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围绕国资委《关于中央企业开展“对标一流管理提升行动”的通知》，企业如何行动？
一、文件解读
7月29日，国务院国资委召开对标世界一流管理提升行动启动会议，落实国企改革三年行动部署安排，总结“总部机关化”问题专项整改工作，动员部署对标提升行动，明确《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》建议。2020年6月国资委下发了《关于中央企业开展“对标一流管理提升行动”的通知》（征求意见稿），在历时十年培育具有国际竞争力的世界一流企业进程中，又一次强调了阶段性具体要求。国资委决定2020-2022年在中央企业开展“对标一流管理提升行动”（以下简称对标提升行动）。本次“提升行动”与2019年1月《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》相辅相成，在国资委将进一步放权授权的情况下，促进中央企业力争建设“三个领军”、“三个领先”、“三个典范”的世界一流企业在3年左右时间取得显著成效。这次“提升行动”与2019年1月要求的区别在于，不仅是对十家一流培育示范企业，而是针对于所有中央企业、国企甚至中国其他大型集团的统一指导意见，希望促进各企业综合分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理的薄弱环节，促进管理能力全面提升，尤其在八个领域即战略引领能力、集团管控能力、精益运营能力、财务管理价值创造能力、科技管理自主创新能力、风控合规经营能力、人力资源管理能力、信息系统集成能力。
结合企业近期推进此项工作的普遍困惑，我们梳理了本次“提升行动”要点，为您解读重点要求，供企业近期准备第一轮实施方案和“对标提升工作清单”参考：
1．为什么2020年要再次提出“对标一流管理提升”？
我们理解培育世界一流企业核心是打造一流的管理能力。拉长长板，补齐短板，对标为先，体系为要，是促进企业在2020年“后新冠疫情时代”加速应对国内外复杂局势，找到跨越经济周期的解决之道，与培育“向远而生”能力的关键抓手。尤其今年也是十四五规划启动的关键一年，很多企业不仅在制定企业五年规划目标时，需要更好地判断行业终局，使目标更前瞻、引领，同时能通过对标，全面总结已有成功经验，同时明确关键补差举措落地的具体路径、方法，落实“系统化的核心竞争力”建设，强化管理体系建设，统筹推进各项目标任务。这项任务不仅关系到企业如何“超车”及后劲十足，更是经济、行业、国家转型升级的关键。
2．本次管理提升工作与企业过去常规对标工作有什么区别？
我们看到过去企业对标经常先决定“和谁对”，并未想清“对什么”的基础上推进工作，会造成案例、数据一箩筐，但高度不够、前瞻性不足、系统化分析不到位，难以利用对标成果解决自身关键问题。还有大多数企业仅对标本行业一流企业，却难以在短时间内完成跨界对标，形成崭新的竞争优势。此次“提升行动”很好地总结了当前央企普遍的八个能力领域的缺失，尤其是战略管理、组织管控、科技管理等。这些“软能力”的评价不能仅用指标去衡量，而是需要通过完善的成熟度模型评价，结合同业异业最佳实践具体做法，找出世界一流企业成功背后的“魂”，利用世界一流企业常用的管理工具，例如战略管理里的情景分析模型、组织管控中数字化看板强化透明度、科技管理如何强化前沿感知并兼具商业化转换等，以便用新手段培育新能力，用新活力促新坐标实现。
3．对于第一阶段“部署筹划”阶段还有什么要注意的？如何衔接“培育一流企业”工作？
9月底各企业需向国资委提交实施方案和“对标提升工作清单”。德勤过去十年以咨询、培训、评价等方式参与了协助大量企业开展了相关工作，我们总结了以下具体建议供企业参考：
第一，实施方案应先明确本行业世界一流企业的画像，不仅是用指标框定，更应先明确“本行业一流企业要素框架”，即硬指标与软能力框架相结合，才能促进综合式落地关键补差，是三年提升工作的核心抓手。
第二，实施方案应考虑已有成功经验总结与未来价值实现相结合。部分企业在过去已取得管理上的大幅提升，缩短了与世界一流企业的差距，有典型示范作用，应该很好的总结出来，便于仍处于发展期的板块更好复制成功经验。同时，未来的一流企业绝对不是仅仅以经营业绩一流为目标，而是需要明确如何成为兼顾政治责任、社会责任、经济责任的一流企业的具体举措，以价值为导向，明确未来三年实施期的综合式提升目标、路径与具体举措。
第三，对标提升工作清单需明确“谁来对”、“对什么”、“和谁对”、“怎么对”、“怎么用”。
- “谁来对”上，央企集团体量庞大，板块差异大，在三年期培育期中特别需要发挥总部关键职能与二级单位的自主性，在关键职能领域、基础好的二级企业率先摸索"对标一流，管理提升”模式，应在主业与重点板块先试先行，形成速赢成果，并带动其他板块完成三年期的培育工作。近期我们协助的一家一流培育示范企业大型能源集团，选取七家试点单位推进，特别有助于三年期培育期中争先、提速、经验复制。毕竟，集团的一流需要基层的价值实现与务实提升。
- “对什么”、“和谁对”、“怎么对”，应围绕十三五规划总结中的核心痛点总结，先明确三年期前两年的关键补差领域，再选择国内外、同业异业对标对象，“综合式对标”而不是仅停留每个对标案例信息搜集与基础分析的层次上，注重要求重点职能、二级企业突出回答“因地制宜的解决之道”。
- “怎么用”德勤认为，“十四五”规划需要具备“全球思维”，建立“全球坐标系”，通过对标管理的思维和方法，找到立于领先地位的突破点，这也让企业的“十四五”规划更具前瞻性、启发性和创新性。对标提升工作清单绝不仅仅是仅选出关键补差领域而已，而是让这项工作更好地支持十四五规划的完成。
第四，“对标一流管理提升”与“培育一流企业”工作在10月以后应加速推进第一年试点工作，避免运动式的工作。部分企业过去对此类工作经验不足，特别容易陷入又整一次大而全的清单、厚厚一沓案例、仅在集团顶层思考的误区，难以分层次、分重点解决关键问题。“培育一流企业”是一项极其有挑战的工作，需要一个漫长的过程，所以2020年推进第一批“速赢”是关键。本次文件第三部分特别强调狠抓部署落实，国资委将对实施方案和“对标提升工作清单”的制定和实施情况，开展评估督查，确保对标提升行动取得实效，同时将对标提升行动纳入中央企业领导班子的综合考核评价以及董事会工作评价对管理创新取得显著成效的企业，在任期经营业绩考核中给予加分奖励。
德勤2011年起协助国资委改革局完成了两个对标世界一流企业研究课题。我们建议的“世界一流企业标准”即十要素模型，成为当年国资委提出13个对标要素的参考基础。2012-2019年两次出版“世界一流企业对标”专著，成为市场上相关研究领域的意见领袖。作为唯一有国资国企发展研究中心的国际咨询机构，2019年我们与世界银行、国资委研究中心合作协同创新课题“世界一流企业可持续创新发展项目”。过去十年中，我们更是以“全球视野，本地实践” 以咨询、培训、评价等方式对众多央企与地方大型国企进行了对标一流的实践工作。“德勤十要素模型”是一流企业“软实力” 的集中体现，由于“ 经营业绩领先” 是必然结果，是“ 硬实力” 的体现，不应因果倒置，因此我们应与国际一流企业“硬实力” 对标之后，进一步追寻其背后的原因，评价企业是否具备“世界一流” 竞争力，这也与“三个三”的要求及本次“提升行动”的要求完全吻合。
二、成功案例与实施步骤建议
近期，我们协助“十家试点企业中”的一家大型能源集团的主业二级单位加速了“对标一流管理提升工作”，取得了十分显著的成效。企业处于集团战略升级期，急于明确“能源行业世界一流企业框架”，并可分阶段突出提升落地举措。二季度起我们结合国资委“三个三”要求、德勤通用行业“十要素”框架、国际主流行业评价体系及集团现有战略目标重点，明确了企业能力提升蓝图，涵盖十余各领域一级要素与二级要素，并总结了每一能力要素的一流标准与最佳实践，作为成熟度诊断的输入。企业2020年聚焦三至四个领域的诊断、对标、提升工作，更好的能突出重点，避免大而全、无改观。具体的实施步骤如下：
步骤一：进行一流企业整体“画像”。
企业在进行企业战略升级与“十四五规划”准备阶段时，用对标世界一流的方法，研究国际能源行业和企业特征，描绘出世界一流能源企业的特征，从而在这些特质里面，找到战略规划中关心的前瞻重点。
步骤二：标杆企业“画像”。
在全球范围内，根据行业、发展阶段、企业规模等不同因素，寻找若干家有代表性的同行业或跨行业的企业，然后再对这些标杆企业分别进行画像，每家企业都有值得关注的战略层面的内容，比如战略定位、创新举措，商业模式、业务布局等等。
步骤三：建立坐标系，描绘路线图。
结合自身实际分析与标杆企业的差距，并进行综合评估，选择有价值、针对性和适用性强的对标要素，找到适合自己的突破点。同时建立一系列需要改善和提升的专项任务和具体的行动计划，由企业管理层在后续“十四五”规划中逐步落实。
步骤四：由战略推动行动。
统筹好对标世界一流工作与企业长远发展目标、战略规划以及各业务具体的管理提升的衔接，将对标一流融入企业全局工作，确保对标的成果产生价值。通过建立对标管理的长效工作机制，不断回顾和评价落实情况，保障各个阶段工作目标的顺利实现。
对标世界一流管理提升行动仅是序幕拉开，我们期待看到更多企业三年后的丰硕成果！
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