逆势展业 寿险企业加速数字化转型

2019年12月以来，从湖北武汉肇始，全国发现多起病毒性肺炎病例，最终经诊断确诊为新型冠状病毒感染的肺炎。为进一步防止肺炎疫情扩散，中央和地方政府对企业复工的时间进行了合理调整。目前，平安、人寿、太保、新华、太平等均已在2月10日复工，其他寿险企业也均遵循中央和地方有关政策陆续复工。

从2003年非典型肺炎（SARS）的历史经验来看，受疫情影响，居民普遍减少外出活动，社会公众活动量降低，对寿险代理人的展业和管理带来的巨大影响不言而喻。由于大多数寿险企业个险渠道的业务量依然冠居公司各渠道业务量之首，因此新冠肺炎对于这类寿险企业的新单数量和代理人增员将带来一定程度的冲击。

在全行业面临整体业务挑战的情况下，寿险企业如果能够对代理人管理模式进行有效、合理的调整，并为代理人提供有效的展业工具，将可以有效实现抵御业务风险、优化管理质量的目标。在迎接各类业务挑战的同时，寿险企业也需要对自己未来的业务模式进一步的梳理与细化，充分接纳数字化转型的理念，在未来的业务发展中占据有利位置。

一、完善展业与服务工具，促进个险渠道的业务数字化转型

疫情之下，寿险代理人活动量降低，客户拜访、接触、面谈的频次、时间将显著下降，寿险公司产品说明会普遍推迟或取消，这将对寿险企业的业务发展带来巨大的挑战。寿险公司可通过以下方式，为代理人在新冠肺炎疫情期间有效展业和服务提供帮助。

1、通过推广在线展业平台/工具，实现对业务的有利支撑

由于面对面展业，无论从监管要求和客户心理方面都存在较大难度，那些可以为代理人提供便利、有效的展业平台和展业工具的寿险企业，疫情对其业务拓展带来的影响将会显著降低。通过建立业务管理平台、后台服务支援团队、远程产品推介一整套体系，为代理人提供充分有效的专业支持，并可以为客户提供直观、有效的产品推介信息，将大大提升展业效率。

此外，企业通过提供便捷、易用、有效的在线投保/支付、保全、理赔、增值服务与客服平台等，协助代理人积极快速、有效响应客户服务的各方面需求，提升现有客户满意度和粘性。这不仅可以促进实现老客户复购新产品的目的，同时还可以快速形成一定的口碑，实现对新客户有效吸引。

2、调整展业方式，引入社群运营概念，实现to-C业务的初步转型

作为流量经济的初级方式，社群运营是to--C业务实现流量变现的有效手段。社群运营在微商、知识付费、物业管理等行业有着非常成熟的模式，但是传统保险企业的代理人对此还较为陌生。这一来是因为保险代理人通常以“个体”、“面对面”的方式出现在客户面前，缺乏社群运营的土壤，二来往往是因为社群运营需要通过大量的促活手段进行有效宣传，如果保险代理人没有企业的支撑也难以提升流量的转化率，由此带来的业务变现也就无从谈起。此外，由于社群运营需要对社群本身进行有效管理，代理人在日常忙碌的展业工作之外也难于进行这方面的思考和动作，因此社群本身的质量也往往不高。

在疫情期间，热点话题往往接连引爆，企业通过安排有效、合理、及时的社群运营推广方案，在不违反监管规定的情况下，通过代理人建立的社群有节奏、有目的、有策略的进行远程推广，也将大大减少由于不能面对面沟通带来的业务下降。同时，由于社群运营中往往有相关的角色安排，服务的效率、质量、响应的速度都会比由代理人个人进行客户关系维护的模式更加专业有效。

二、优化管理模式，促进代理人管理体系的数字化转型

在代理人的日常管理中，个险部门是通常意义的人员管理单位。在以往，通过安排早、夕会以及周期性业绩回顾会，可以快速掌握代理人的业绩情况，同时对人员管理的各类事宜也可以尽速掌握。在疫情期间，由于缺乏直接沟通，为代理人管理带来一定难度。

目前行业中的代理人管理系统更多是从业务推进角度出发设计，视角以保单为核心，在人员方面更多是以实现业务为主要目标，与各公司用来管理内勤人员的HRP之间存在本质理念上的差异。通过升级现有代理人管理系统，将代理人日常管理的规定动作纳入到系统中来，有利于强化对代理人的管理效果，管理质量将实现较大提升。

1、建立远程日常绩效管理平台

通过开发在线绩效管理平台，将早、夕会及周期性例会移植到代理人管理平台中来。通过远程会议系统实现在线的出勤检查和会议现场记录。同时，结合便利、有效的日常工作管理模块，将日常工作中的动作、过程、产出有效记录，在全面收集数据的前提下实现提升工作便利性，改进工作效率的目标。

此外，系统可进行大量、准确的数据收集，通过数据挖掘可以进一步发现不同绩效水平的代理人在展业的行为方式中的差异性，也可以帮助公司和管理者们快速有效的识别优秀的营销展业经验，并迅速在内部加以推广。同时，相关信息也可以作为及时反馈内容，快速传递给代理人，让大家理解在展业过程中存在的优点和不足，并实现快速改进。

2、建立远程招聘系统

传统面谈方式仍然是目前代理人增员的有效手段。疫情期间，由于难于实现面对面交流，“面谈”往往只能通过电话方式进行。虽然在语言传递方面不存在障碍，但是由于无法通过对候选人的仪态、举止以及反应进行有效识别，面谈官们往往难以快速决策。

市场上，已经有领先的保险集团开始采用内部开发的招聘系统进行前期的简历筛选、初步的个性测试、以及进行复杂的远程评鉴中心评价。通过结合大数据分析，比对候选人的过往从业经历、个性特质、模拟情况下的工作效果，为后期的招聘决策提供充分的信息支持。

此外，伴随着AI技术逐步发展，国外一些专业公司也开发了视频面试的辅助系统。通过在面试过程中对答题方式、面部表情、语言逻辑等一系列的分析判断，为最终的录用决策提供辅助支持。虽然这一技术在国内的应用还不多见，但是鉴于代理人庞大的体量规模，以科技方式实现科学招聘决策的理念已经被越来越多的公司所接受。

3、建立在线学习平台，有效实现远程培训的目标

短期而言，可以通过开发或引进成熟的线上培训课程进行应对。在目前疫情的情况下，大量培训机构大力发展线上培训业务，线上课程数量与内容更加丰富，为寿险企业提供了更多可选择的线上培训资源；例如微课堂、分享直播间等。同时寿险企业内部也可以组织课题研究、标杆研究学习、经验总结分享等方式进行学习。

中长期，寿险企业应未雨绸缪，提前布局及规划，应用数字化技术构建更加开放、更加可检索、可访问、可获得，又兼顾体系化的学习平台是代理人培养新模式必须解决的关键问题。由此，寿险企业需要重新审视和优化代理人的人才标准，深度应用数字化技术及平台，通过数字化的学习方式，驱动代理人对学习更深度的自主参与，提升学习效率及增强体验度。

三、审视业务战略，促进寿险公司的整体业务数字化转型

从长期看，传统保险企业的数字化转型是业务发展的必经之路。在数字化转型过程中，如何明确业务的长远发展方向以及与之匹配的有效的人才策略是未来一段时期内传统保险企业需要直面的话题。

1、业务视角

从业务发展角度看，数字化转型是寿险企业无法忽视的核心命题。是做流量还是做产品，这始终是数字化转型中寿险企业需要首先回答的。

如果从流量入手，是通过建立场景吸引流量，抑或通过购买流量后经营流量，这也是需要回答的业务问题。如果从产品入手，如何通过深度学习和大数据等技术手段，突破目前国内寿险企业所存在的产品同质化程度高的业务痛点，通过有效、敏捷的产品开发模式，提供满足监管与盈利要求的“爆款产品”是需要特别关注的。

此外，在营销策略上，传统的销售和营销策略与线上化的产品运营之间存在较大差异。运用数字化工具开展类地推的社群运营虽然脱胎于传统营销，但是由于“运营”面对的对象依然有别于传统的一对一客户拜访，因此也需要有策略的开展。以本次疫情为例，虽然监管机构在在疫情发生后明确要求不得利用疫情炒作保险产品、销售引人注目的噱头保险产品、销售无精算定价依据的单一疾病产品，但是从营销展业角度，说明绝大多数保险机构并无有效的营销和展业策略，只是一味的蹭热点，缺乏全面长期的业务思考。从香港在SARS疫情后的经验看，疫情对香港2003年的个险新单需求的影响只是推迟，并未减弱或转移，甚至因为疫情的发生唤起了大众的保险意识，使得2003下半年新单增速大幅反弹。在全民数字化转型的时代，我们的保险经营者需要在营销策略上充分体现数字化特点，以期在疫情结束后能够迅速将“危险”转化为“机遇”。

2、人才视角

数字化转型下，高科技人才已经从原来的幕后越来越走向前端。国内有领先的大型保险集团已经开始将公司定位从传统“综合金融服务企业”调整为“金融科技企业”，这对于国内其他包括保险企业在内的传统金融机构来说都是一个新的启示。

高科技人才的管理与传统金融企业人才的管理有着较大的不同，主要体现在以下几个方面：

（1）在运营模式和组织结构上，要实现数字化转型就需要将信息技术部门的运营进行重新审视。将传统的软件工程模式调整为可虚拟计价的IT产品化管理模式，是数字化转型对信息技术部门的第一步要求。未来在时机成熟时，将产品化管理演进为平台化管理模式，真正实现全面的数字化转型。

随之而来在组织方式上也需要因应业务的变化进行合理调整。在传统软件工程模式下，组织往往以职能与流程相结合的方式进行设置，这种组织结构突出的是专业化和基于职责的责任机制，往往会带来部门之间的沟壑，协调难度较大。未来，随着向IT产品化模式转型，组织结构也需要因此进行调整，形成烟囱式的产品组织，以实现产品的全生命周期管理和快速迭代。最终，基于大中台的概念，在业务模式上实现中台上的产品孵化，组织结构上也突出中台的单独设置，为实现平台化的运营模式打好基础。

（2）在人才管理模式上，传统保险企业以岗位为核心，通过职责来评定岗位价值，实现以岗定级、以级定薪。但是数字化管理下的高科技人才管理，强调的是以能力为核心的方式来实现人与级别的对应。级别的高低并非体现的是职责差异，而是体现能力的区分。以研发人员为例，虽然同为后端开发类人员，由于能力差异在不同级别的技术人员在开发环节中所发挥的作用会有天渊之别。同时，由于存在技术差异性和稀缺性，如果单纯以职责作为级别和薪酬的起点，将难以解释这种系统差异性存在的原因。因此，对于此类人员，建议寿险公司另外拓展新的职业发展模式和通道，提供符合人才发展特点的晋升通道。

（3）在绩效管理机制上，数字化管理下的高科技人才往往难以通过“职责要求”来衡量绩效产出。目前的高科技企业在人才绩效管理领域往往采用以“目标管理”为基础的OKR管理机制。通过从企业到部门再到团队以致个人，在围绕公司整体目标（O）的前提下，每个部门、团队直至个人都设定自己的目标，并明确达成这一目标的关键衡量结果（KR）。通过在绩效管理中不断审视KR以及O的实现情况，来完成对高科技人才的绩效管理。

（4）在激励机制上，由于数字化转型需要的领衔型高科技人才往往来源于市场上的高科技企业，因此在人才争夺上如何提供更有吸引力的激励机制是需要核心考虑的关键点。这一需求，不仅要求我们的保险企业更多的考虑目前的低固定高浮动的薪酬结构是否与市场上高科技企业的付薪模式之间存在差异性，而且还要考虑由于缺乏有激励效果的中长期激励模式而带来的短期薪酬的溢价支付。为解决上述问题，部分保险企业也开始考虑参考领先经验将信息科技部门进行转型，通过公司化的方式打破可能存在的体制与机制障碍，实现人才吸引保留方面的突破。

综上，新冠肺炎疫情下，原来并不突出的一些业务和管理问题开始变得愈发棘手。企业在业务上准备的越充分，所受到的影响也就相对越小。寿险企业的经营管理者们通过这次疫情可以更加清晰的看到企业经营上的各种问题，“以规模替代质量”的发展模式遭遇整体市场环境急剧变化时将成为一个难以为继的假命题。为此，更好的规划未来，因应整体环境的趋势与变化，做好未来业务转型规划，是立于不败之地的王道。