弹复性领导力：坚韧前行

道曲且长，行则将至

数月前，我们曾设想疫情之后，企业将实现“全面反弹”，并迎来新一轮常态发展。如今，疫情尚未结束，而种族不平等、气候变化和经济动荡等挑战层出不穷，领导者们肩负着空前重大的责任。“全面反弹”之路似乎比我们想象的更加艰难和漫长。

目前，第一波疫情仍在世界多地持续蔓延。我们的最新分析表明，76%的企业及诸多地区仍处于危机应对的“积极响应”和“稳健恢复”阶段。¹  根据2020年7月下旬的双周刊 Deloitte State of the Consumer Tracker，世界正呈现两种不同的格局：五大洲的9个国家中（其中包括印度、智利、中国、澳大利亚、西班牙和美国），消费焦虑与日俱增，而另外9个国家（其中有7个欧洲国家）则表现出乐观情绪。²  由于各地疫情走势和防控措施存在差异，跨国企业面临更加复杂的挑战，它们无法采用一套放之四海皆准的发展策略和优先投资计划。即便是已经进入“全面反弹”的企业和地区也深刻意识到，我们的命运紧密相连、息息相关，并已共同踏上一段漫长历程。

然而，企业的未来发展仍然充满未知。作为富有弹复性的领导者，我们当前最重要的职责是持续助力发展：持续助力员工发展，疫情之下许多人都疲惫不堪、压力倍增；持续助力企业发展，始终如一地为所有利益相关者增创价值；持续助力社会发展，以应对不断出现的各种威胁；与此同时，还须持续发展领导力，方可在未来征途中砥砺前行。

作为德勤全球首席执行官，我深刻意识到以上四项亟待解决的紧迫要务，在此与各位领导人分享我对未来发展的看法，以及值得我们所有人深思的问题。

持续助力员工发展

我们的员工正承受前所未有的压力，同时亦面临空前的不确定性——许多员工在疫情中遭遇了巨大的个人损失或严重的种族歧视；已为人父母的员工在忙于工作的同时，仍需竭力照看孩子和应对学校教育的重大不确定性；甚至祖孙之间也难以再享天伦之乐。对此，我们需以共情之心和非凡勇气，引领他们勇往直前。

与员工、客户以及生态系统合作伙伴并肩同行，同时清楚了解他们的需求。

作为领导者，我们需要重视和了解员工如今面临的诸多挑战，其中许多挑战将会长期存在。心理学家将语言难以描述、无法掌控且没有明确终结点的失去感称为“模糊性失落”。³这种感觉通常在失去挚爱，或至亲之人罹患进行性慢性疾病时才会出现。如今，我们的员工正在经历的种种不确定性，亦属于模糊性失落范畴⁴ ——我们失去了在这个世界上原本熟悉的生存方式。这对我们而言十分费解，却又不为我们所控，且无法确定何时能够回归正常。

在即将发布的“跨越不确定性的桥梁（Bridge across uncertainty）”领导者指引中，我们将压力分为三类：良性压力、可承受的压力和有害压力。最后一种压力十分关键，须重点予以缓释，以防压力过大而致人崩溃。⁵在“模糊性失落”和有害压力的双重笼罩下，清晰界定终结点和减少不确定性因素，是为团队提供有力支持的重要方法。例如，德勤举办了一系列基于Zoom平台的专题讨论会，集合不同部门的员工为返岗复工献计献策，给予员工一种自主掌控的意识。同样，开展具有明确节点和成效的项目，使团队能够在完成时宣布项目“达成”，亦有助于应对“模糊性失落”和有害压力的影响。

积极参与并推动勇敢对话，确保迅速果断且有影响力的决策

在新冠疫情爆发之初即发布的文章⁶中，我们提出了弹复性领导者应具备的五大特质，其中之一便是“速度取胜”——大胆果断，一往无前；雷厉风行、不拘小节，更胜尽善尽美。“在极端不确定的条件下做出重大决策的需求”是情绪韧性的核心基础，而具备强大的情绪韧性则是首席执行官必修的内在功课之一。

作为领导者，我们需要重视和了解员工如今面临的诸多挑战，其中许多挑战将会长期存在

勇敢对话是实现大胆果断的领导力行动的核心所在，在当前的严峻形势下，这是我们持续保障员工发展的重要工具。通过此种对话，我们能够在危机之中正面传递真实准确的信息，同时获得实时有效的反馈。为此，领导者需要具备非凡的勇气：

• 迎难而上，摆脱困境，如企业关停、裁员、强制休假等，而非无视困难、听天由命。

• 迅速决策并采取行动，即使遭到质疑。

• 直面事实，阐明决策原因，同时积极应对相关影响。
   

尤其是： 

• 聆听员工心声，即使可能会感到不悦。这不仅有助于我们制定更加明智的决策，亦是持续保障企业发展的必要条件。

持续助力企业发展

勇于做出短期决策，有助实现远大目标。如今，企业更加需要稳定就业、支持产业、支撑社会和整体经济，从而为所有利益相关方维系并创造长远价值。

攻防并重

在危机的积极响应阶段，大部分企业领导者都着重防守：将价值、员工、客户和业务放在首要位置。但是，为了在下一轮常态发展中实现全面反弹，我们不但要攻防并重，致力保护员工和业务，还要保持目光长远。我们应乘风破浪，逆流而上，以再造[良好势头，提升竞争优势，从而走出危机。许多企业只防不攻，但只有攻防兼施者方可成为赢家。⁸  

德勤与《财富》杂志在2020年6月进行了一项调研，访问了全球140多名首席执行官，其中77%的受访者表示疫情带来了大量“可攻”的新商机。⁹未发生疫情前，一项针对首席高管的调研发现，56%的受访者着重于保护企业不受竞争对手影响（防守），仅26%注重采用新的经营方式来改变竞争格局（进攻）。¹⁰ 在过去三年的同一调研中，该比例一直接近二比一。

积极设想未来业务模式，引领企业向前迈进

危机往往会带来重大机遇，如创新进程的加速、生态系统关系的扩展、市场结构的改变、新业务模式的创建等。举例来说，当前的健康与社会危机正促使首席执行官重新思考业务模式：需要让哪些业务回流本土，以构建弹复性？需要将哪些业务进一步外包，以减少冗余并加快适应速度？哪些工作岗位可以永久虚拟化，以及应加快发展哪些数字化/云技术来帮助实现？¹¹  我们已经看到很多企业在紧急应对新冠疫情时，部门隔阂几乎在一夜之间消除：更多跨部门团队组建，各种想法、经验、资源和专业技能得以快速分享，使企业能够采取更明智、更周全的行动。这其中有哪些屏障可以永久消除？

首席执行官认为疫情触发了前所未有的结构性和组织变革需求。一项近期的调研发现，首席执行官最优先的战略重点是消费行为和客户参与的持久改变（70%）、可能转化为“常规业务”的技术或工具（61%），以及全新/新兴业务模式的持续效能（45%）₁₂。

有时候，即便资金紧张，也需要做出果敢的投资决策以推行新的业务模式。近期一项对200名德国首席高管开展的调研显示，25%的受访者通过数字化举措提升了15-30%的息税前利润。对企业而言，借助数字化发起攻势仍然为时未晚：该调研中最成功的企业在近两年才开启数字化旅程。¹³

70%的首席执行官认为最优先的战略重点是消费行为和客户参与的持久改变。

持续助力社会发展

为持续助力社会发展，富有弹复性的领导者需要更加积极地参与社会制度和结构改革，以维护公众利益。强大的领导力需要广泛的支持基础，而信任是获得支持的前提。

信任是实现有效社会影响的关键

信任不是虚无缥缈的，而是一种有形的价值交换；信任对于塑造弹复性领导力至关重要。¹⁴  近期一项研究表明，在 “高度信任”某品牌的消费者中，62%的人表示购买某类产品时只选择该品牌。高度信任雇主的员工寻求新工作机会的比例仅为不信任雇主员工的一半左右，但有42%的员工对雇主不是特别信任 。¹⁵

为持续助力社会发展，富有弹复性的领导者需要更加积极地参与社会制度和结构改革，以维护公众利益。

从更广义的社会范畴来看，现在比以往任何时候都更迫切地需要信任，尤其是在面对社会动荡导致的不确定性和不断变化的社会制度时。¹⁶  根据2020年5月发布的《爱德曼信任度调查报告》，全球仅有38%的受访者认为企业在贯彻“员工第一，利润第二”原则方面“表现良好或非常好”。¹⁷

此外，62%的受访者认为企业在帮助供应商和合作伙伴维持经营方面表现不佳。18  当我们考虑对社会制度和结构进行组织和机构改革时，建立和“给与 ”信任对于引导社会发展至关重要。

利用企业平台和关系网络优化社会制度和结构

企业常常为了慈善和社会事业投入时间和资源，但也能由此获得重大、持久的社会影响力。在存在种族歧视或收入分配不均的地方，往往是僵化的体制和根深蒂固的制度导致不公平现象长期存在。而企业往往拥有庞大的关系网络（由消费者、供应商、生态系统伙伴、政府以及社区组成），我们应当如何使这些网络充分发挥潜力，从而改革社会制度和结构？

例如，我们可以通过协作应对气候变化问题。德勤一直积极领导、组建并且/或者加入志同道合的生态组织，通过大规模的团队协作来应对全球最复杂的气候挑战。UpLink是一个由德勤与世界经济论坛以及其他各方共同开发的平台，旨在推动创新和创业人员与专家、导师以及投资者进行沟通，并按照联合国可持续发展目标携手应对全球挑战。¹⁹  UpLink平台上的重点项目包括 Ocean Solutions Sprint（目前已经为超过15个国家征集到近50套创业解决方案）²⁰和 1t.org（一项旨在确保未来十年保护一万亿棵树的计划）。²¹

在经营利润与社会责任之间寻求平衡

如何在经营利润与社会责任之间寻求平衡？如何从增创股东价值的角度出发，利用核心业务线产品解决重大社会问题？甚或重组业务，在增创股东价值的同时扩大社会影响?在一项首席高管调查中，八成首席高管表示过去一年开发了对社会或环境有积极影响的产品或服务。²²  这些积极的影响不仅体现在产品和服务上，还体现在员工上。例如，嘉吉公司定期资助参与“食品解决方案合作伙伴”项目的员工，他们在非洲为超过900家小型和成长型食品生产商提供志愿服务。除了在非洲提供社会公益服务以外，员工可以积累宝贵的国际实践经验，而且嘉吉公司也能从团队带回的创新理念和解决方案中获益。 ²³

持续发展领导力

领导者应当保持良好的身心状态，乐于助推员工、企业和社会发展，并为他们提供长远协助。当前我们正面临人生中最大的领导力挑战，如不能及时辨明风险，则可能无力应对。在维护其他人稳定发展的同时，我们更应保障自己的持续平稳，而这需要解决几大难题。

诚实自省

为了实现外部领导力，我们首先需要自省，也就是柏拉图所说的“认识自己”。危机时期，我们作为领导者很容易重拾不利于发展的过时领导模式。我发现，最优秀的领导者具备清晰敏锐的自我认知，但也会表现出各种不足。《纽约时报》专栏作家David Brooks用两座山来比喻所研究的有效领导力：“如果第一座山是建立并定义自我，那么第二座山就是摆脱和溶解自我。如果第一座山是索取获得，那么第二座山就是奉献付出。”²⁴

能够诚实自省的领导者也将为企业带来一定影响。正如Brooks所说：“我知道很多处于‘第一座山’和‘第二座山’状态的企业……处于‘第二座山’的企业更能触及员工的内心，并留下深刻久远的印记……这些企业拥有一致的目标和共同的信念，以及统一的起源故事……他们不仅开展教育培训，还推进转型。”²⁵

管理自身精力并达到最高效——这比时间管理更为重要

高效的秘诀不在于时间管理，而在于精力管理。高效率运动员进行间歇性训练，促使肌肉形成撕裂感，然后充分休息让肌肉变得更加强壮。同样的，高效率的企业高管也会调节精力消耗和恢复的能力发挥到极致。他们遵循人类自然规律，每工作90至120分钟就有意识地进行短时间的休息，开展精神上的间歇性训练，通过简单的上下楼梯或玩拼图恢复精力。如作家Jim Loehr和Tony Schwartz所说：“最富有、最快乐以及最高效的人士通常具备充分参与眼前挑战的能力，同时也能够定期抽离其中，待精力恢复后再继续”。²⁶  

持续成就不凡

我们无从知晓新冠疫情的持续时间或是病毒的发展路径。与此同时，种族和社会不平等、气候变化以及经济压力等因素造成的重大冲击，也将进一步拉长恢复常态的进程。作为首席执行官，我们有责任直面危机，坚韧前行。

这些责任如同抛入池塘的石子：石子沉入深水，激发我们不断自省，持续发展领导力；水面上泛起一圈圈涟漪，犹如我们与员工携手并进，助力员工稳步前行；果敢完善战略并发起攻势，助力企业行稳致远；构建信任，促进体制和制度实现积极变化，持续助力社会发展。

尾注

1. 基于德勤客户服务领导合伙人调查，2020年7月16日-20日。
2. Deloitte, Deloitte State of the Consumer Tracker, accessed July 27, 2020.
3. Pauline Boss,“Ambiguous loss theory:Challenges for scholars and practitioners,” Family Relations 56, no. 2 (2007): pp. 105–11.
4. Pauline Boss, interview by Krista Tippett,“Living the questions: It’s really settling in now, the losses large and small,” OnBeing podcast, July 17, 2020.
5. 欲了解更多信息，请阅览《德勤洞察》将于2020年8月18日发布的文章“Bridge across uncertainty”。
6. Punit Renjen, The heart of resilient leadership: Responding to COVID-19, Deloitte Insights, March 16, 2020.
7. Benjamin Finzi et al., Emotional fortitude: The inner work of the CEO, Deloitte Insights, July 9, 2020.
8. 攻防关系类似于优化和探索两面性关系，详见Benjamin Finzi、Vincent Firth和Mark Lipton的“Ambidextrous leadership: Keystone of the undisruptable CEO”， 《德勤洞察》，2018年10月18日。
9. Deloitte, “Rethinking ‘CEO exceptionalism’: Deloitte CEO Survey on how COVID-19 is redefining the CEO role,” June 2020.
10. Punit Renjen, Industry 4.0: At the intersection of readiness and responsibility—Deloitte Global’s annual survey on business’s preparedness for a connected era, Deloitte Insights, January 20, 2020.
11. 欲了解更多信息，请阅览《德勤洞察》将于2020年秋季发布的文章“The future of virtual work infrastructure”。
12. Deloitte, “Rethinking ‘CEO exceptionalism.’”
13. Deloitte, “Deloitte Digital Maturity Index: On the pulse of digitalization,” accessed August 3, 2020.
14. Jennifer Lee et al., Embedding trust into COVID-19 recovery: Four dimensions of stakeholder trust, Deloitte Insights, April 23, 2020.
15. Deloitte Consulting LLP, Deloitte HX TrustIDTM survey, May 2020.
16. Punit Renjen, The essence of resilient leadership: Business recovery from COVID-19, Deloitte Insights, April 22, 2020.
17. Edelman, “2020 Edelman Trust Barometer spring update: Trust and the COVID-19 pandemic,” May 5, 2020.
18. 同上。
19. United Nations, “Sustainable Development Goals,” accessed August 3, 2020.
20. Uplink beta, “Our sprints,” accessed August 3, 2020.
21. 1t.org, “A platform for the trillion tree community,” accessed August 3, 2020.
22. Renjen, Industry 4.0: At the intersection of readiness and responsibility.
23. Cargill, “Cargill and TechnoServe: Partnering to support rural development around the world,” September 2018.
24. David Brooks, “The moral peril of meritocracy,” New York Times, April 6, 2019.
25. David Brooks,The Second Mountain: The Quest for a Moral Life (Random House, 2019), p. 17.
26. Jim Loehr and Tony Schwartz, The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal (The Free Press, 2003), p. 12.