【新兴技术▪智领未来】系列之未来医院——医疗集团智慧人力转型

国资委中央企业办医疗机构深化改革媒体通气会上通报的数据显示，截至2021年11月底，中央企业所办1154个医疗机构深化改革完成率达到99.6%。228个医院移交地方，359家医院在央企内部整合，实现专业化运营和集中管理。

随着企业医院的改制的完成，“巨无霸”的医院集团逐步形成。针对如何推动医院集团高质量发展，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，对公立医院运营效能提升提出的工作要求同样为医院集团提供了借鉴和指导。意见中明确提出：推动医院提升效能，健全以经济管理为重点的科学化、规范化、精细化运营管理体系，提高资源配置和使用效率。全面激活动力，健全医务人员培养评价制度，探索并完善合理岗位设置及人事管理。

医院集团高质量发展痛点：人力资源运营：

医院集团形成后，实现医院高质量发展将面临着地域分散、等级不同及发展水平不一等挑战。而作为服务行业，人力资源运营更为关键，在集团纵深、医院间及医院内部管理方面仍然存在诸多痛点：

• “纵深管控不足”：全医院集团范围内，由于历史发展原因，收购兼并后的医院或医疗机构在人才运营过程中，由于管理文化或机制存在较大差异，管理水平参差不齐；从纵深角度来说，集团垂直管控能力较弱，导致医院整体处于低效能运营。其原因主要是医院集团在业务上缺乏有效的统筹管理，在技术上缺乏高效的数字化工具和手段。
  
  
•  “横向缺少标杆”：由于医院间各自独立发展，医院集团内尚未形成人才流动和资源合理配置机制，同时由于部门医院需要遵循属地化管理要求，导致人力无法顺畅流动，人才数量尚未形成合力；在这种情形下，人才的评价和培养尚不足以支撑集团的学科建设和专科发展；另外，医院集团范围内的管理标准和规范尚未建立或不统一，数据名称、分类，及成本统计口径、维度各不相同，难以实现医院组织效能评价及人才评价的横向对齐。
  
  
• “内部效能不高”：对于医院个体来说，企业医院属性导致管理基础相对薄弱，管理职责不清晰。同时在人才运营方面表现出人才运营手段落后，人才运营与医疗业务运营脱节，数字化业务开展不足，人工成本居高不下，人力资源闲置等问题。这些问题极大地制约了医院管理科学化、规范化和精细化。

不断增加的医院集团人力资源管理提升诉求

结合医院集团提升诊疗质量，促进专科高质量发展的需要，人力资源运营将面临自我提升的管理诉求：
 

• 建立人才管理规范，加强集团垂直管控：建立全集团的人才运营管理规范，统一管理口径，加强垂直管控能力，以数字化作为管控手段，深化集团对医院人力资源业务的规范和指导，支持集团的人才发展战略。
  
  
• 完善人才评价机制，支持人才合理配置：建立各级人才管理机制和人才运营效能评价标准，加强工具支撑，支持人才合理流动，实现人才在全集团范围内的资源合理配置。
  
  
• 加强医院人才运营，提升运营管理效能：提升单个医院内部的人才运营管理效能，通过集团对医院人力资源管理的指导，厘清医院各部门的管理职责，提升人才运营手段，以此加强医院对医疗业务运营的人力资源方面的支撑；推动人才运营数字化转型。
   

因此，德勤管理咨询建议医院集团建立规范化管理机制，结合医院人才运营和医疗业务运营，统一构建数字化运营生态。同时可以依托医院集团的资源聚合优势，合理有效地进行医院人才配置，提升人才运营效能，激活医院组织活力，进而促进专科发展，提升诊疗质量，推动医院集团高质量发展。

赋能医院集团数字化人才运营管理

那么，如何引领医院集团构建医疗组织人才运营数字化生态，实现医疗特色人才运营数字化转型，助力医院集团人才运营效能提升，助力医院高质量发展？

根据对医院集团及医疗运营对人才管理的需求研究 ，德勤管理咨询建议构建一个涵盖组织人才管理、人才分析的平台，逐步提升组织对人才数据管理的能力，夯实数据基础，形成组织人才数据生态，提升组织人才数据分析预测和输出的能力，实现组织人才数据分析对人力和医疗部门/机构的业务赋能。

来源：德勤管理咨询（中国）

• 场景驱动：关注关键用户，场景化人才管理，提升各级管理用户获得感

结合医疗与运营对人才管理业务场景的影响，明晰集团公司领导、人力资源部门、医疗运营管理部门、医院院长及科室主任等各级用户对人才管理流程和数据的使用场景，为组织效能、专科发展、人力规划、人才选拔、人才培养、人才激励等提供针对性、科学性、数智化的决策支撑及预测推荐。不同层级的用户对数据应用体系有着不同的业务诉求，通过深度数据价值挖掘，支撑不同关键业务场景：组织效能分析、精准人才识别、精准人才培养、资源配置推荐。

来源：德勤管理咨询（中国）

• 数据赋能：融合人力资源管理与医疗业务管理的人才运营数据体系，推动数据赋能业务

集团型医疗公司数据规范及质量要求来源于母集团公司、国资委、卫健委、医疗行业及医院自我管理的人才评价、干部管理、人数提报、薪酬管控、医院等级组织架构要求及质安环监管岗位职责要求等多方面，构建基于多层级、多角度、多维度的数据标准化，统一管理口径，提升数据质量，夯实管理底座，促进统一集团内人力资源管理水平。同时人力资源数据是企业的核心资产，数据质量支撑着人力资源合理配置、内部管理精益化、运营效率提升和经营结果的真实呈现。由于医院集团内部信息化系统繁杂，必须首先建立跨系统、跨管理领域间的人力资源数据标准，统一数据口径及规范，建立数据管理制度，拉通不同系统间的数据一致性，为客观分析企业运营效能以及发挥数据价值提升效能奠定基础。

夯实数据底座的同时，借助大数据技术，从医疗机构与医疗人才两种维度构建医疗画像体系，全方位、深层次评估组织健康度、精准人才识别，实现组织人才精准配置；为医疗运营、医院并购、新建医院及专科孵化等提供人才分析、资源配置等支持，为医疗业务赋能。

医疗机构画像赋能组织效能分析: 结合医疗机构的特色运营模式，并基于不同机构的不同业务类型进行具体分析，专属打造医院画像、科室画像和医疗团队画像。画像设计时，针对不同层级机构的管理重点，结合国家要求及行业对标，接入医院数据中台的经营业务数据，引入大数据技术及预测模型，全方位评价医院、科室及医疗团队的运营健康度，深度挖掘发展规律并预测趋势，及时识别运营风险并进行预警提示，助力提升医院运营效能。

医疗人才画像赋能医疗管理者识别人才: 基于不同的群体特征，打造“千人千面”的人才画像体系，包括：医生画像、护士画像、药师画像、技师画像等。画像设计时，按照不同人才的关键特质，接入医院数据中台的工作量等业务数据，通过大数据技术及数据建模应用，提炼人才标签，深度挖掘人才潜能，帮助员工清晰明确自身与未来专业发展的匹配程度，认清自己的短板及优势，建立针对性行动计划；同时也为管理者提供科学的识人、用人、育人工具，精准人才识别，激活人才潜能，盘活人才斗志。

搭建地图模型提升资源配置效率及体验: 利用NLP语义解析、大数据技术及AI技术，提供数智化的地图检索新模式。支持按照多种维度或特定属性对医院、科室、医疗团队及医疗人才进行灵活任意检索与逐层钻取分析。支持一键比选及推荐解读，帮助集团型医疗公司识别内部医院发展差异，建立模范标杆资源借鉴，促进共同进步，为医院的科室设置、资源配套、人才规划赋予前瞻性、建设性指引，促进全面提升医疗运营效能。

• 健康生态：保持人才运营数据流动活性，建立人才数据与管理健康生态

人才运营管理数据生态，包含人力资源管理六大领域数据（如组织架构及岗职位等人力规划数据、员工职业全生命周期数据、员工评价及薪酬激励数据)、医务人员业务数据（医生手术量、出诊量及开药量，护理人员的床位服务数、考勤数据等；医技人员的放射影像数据等）、医疗管理及运营机构管控数据（如管控指标数据、管控标准数据、国家或行业质量安监标准或风险预警阈值数据等）及公司内部管理数据（如财务数据、物资数据），这些数据来自战略规划部门、人力资源部门、财务部门、医疗运营及质量安监等多部门，同时存储或未存储于多个系统，如人力资源数字化系统、财务系统、HRP系统、医院HIS系统、临床管理系统或护理人员管理系统等等。

这些管理或运营部门及相关运营系统在构成医疗组织人才效能运营的生态中，行使着组织人才效能运营的组织职责、技术支撑或流程管控等相关职能。因此，建立全局性管理规范及制度规范，实现多部门协同、多系统一体化管理，将有助于打通集团人才管理及医疗业务链，搭建从人才规划、招聘录用、人才培养、人才评价与激励到人才再培养，全闭环的人才运营数据生态，提升医疗人才运营效能。

实践效果：医疗人才管理全景化

德勤管理咨询的解决方案的落地与实践，将为医院领导及医疗运营部门用户提供具有医疗特色的人才管理全景化洞察的较优体验。

• 人才运营管理“全景化”

整合人力资源业务全领域数据，如人才定义，人才选拔、绩效评价、培训发展、效能分析、医疗业务量等，实现多角度、多维度、多层级对人才运营管理进行全面洞察，使得人才运营全面且立体。
 

• 医疗人才管理“特色化”

基于医院行业人才特性信息的规范及数据质量提升，加强对医疗特色人才数据的挖掘和数据利用，提升医疗机构院长、科室主任等对医院人才选用、培养、激励及资源配置的支撑能力。

• 全面用户体验“友好化”

通过集成统一入口，整合自有人力系统，加强员工关怀等有效手段，提升系统粘度；提升员工获得感；

从医疗机构领导、人力及业务部门的视角进行场景化功能设计，操作便利快捷，数据准确、及时且可视。