Análisis

Cruzando el Rubicón mental

No deje que la rapidez de la decisión explote

Una gran cantidad de investigación sugiere que podemos, de hecho, volvernos demasiado rápidos para decidir. Conozca las trampas de la mentalidad centrada-en-la-ejecución y cómo evitarlas.

Después de una década de conducir a las legiones romanas a la conquista a través de Galia, Julio César tuvo que tomar una decisión de alto riesgo. Podría ya sea obedecer al Senado mediante disolver su ejército y regresar a Roma, o podría retener el control de sus ejércitos victoriosos sin imperium- el derecho elegido para gobernar –un acto de traición que podría hacer que la guerra fuera inevitable. De manera deliberadadirigió su legión sur a través de la Galia hacia el Río Rubicón, el cual marcaba la frontera septentrional de la República Romana. Llegó al río en los primeros días del año 49 a.JC, y su decisión de llevar a su ejército a través del Rubicón hacia Roma marcó un momento de compromiso para con el César; para Roma, marcó la muerte de la república y el nacimiento de un imperio.

Ya se trate de construir imperios o negocios, todos nosotros hemos enfrentado encrucijadas que carecen de una respuesta fácil.

Un director financiero jefe [CFO = chief financial officer], por ejemplo, juega un rol crecientemente central y multifacético en muchos negocios, actuando como vigilante del bienestar financiero de la compañía; administrador de su organización de finanzas; asesor estratégico; y el conductor del cambio.2 De acuerdo con ello, la mayoría de los CFO cada día enfrenta múltiples puntos de decisión. Algunos, tal como fijar la agenda de una reunión, pueden rayar en lo prosaico. Otros, como lanzar un producto nuevo, buscar una fusión, seleccionar un proveedor alternativo para un componente clave, o llenar vacantes de personal crítico, pueden tener un impacto material en las fortunas de la compañía; además, el destino del negocio puede depender de una sola decisión. Para agravar el problema, muchos CFO enfrentan presión externa o auto-impuesta para llegar rápida y definitivamente a una conclusión.

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¿Cómo las mentalidades juegan un rol en cada decisión?

¿Cereal o rosquilla? ¿La corbata roja o la azul? ¿Realmente vamos a través de una mentalidad deliberativa extensiva de “pro versus contra” antes de tomar esas decisiones, y luego planeamos de manera cuidadosa los pasos requeridos para tomar un tazón de la alacena y sacar la leche del refrigerador? De manera clara, tomado en un extremo, las fases del modelo de acción sugerirían un grado extremo de cálculo y previsión.


Afortunadamente, el modelo no hace tales afirmaciones. En lugar de ello, hay varios criterios para que la estructura del Rubicón entre en juego. Primero, la decisión tiene que involucrar una “meta,” algo en lo que las decisiones de la vida diaria fallan. Segundo, muchas acciones simplemente son continuación de una decisión anterior, de manera que no es necesario sopesar cuidadosamente los pro y los contra. Finalmente, la planeación intensa para la ejecución solo aplica a las acciones en las cuales el logro de la meta potencialmente está en duda. No necesitamos elaborar estrategias acerca de cómo cepillarnos los dientes por la mañana; simplemente lo hacemos.


Los investigadores en los laboratorios han demostrado la capacidad que los individuos tienen para cambiar los modelos deliberativos y de implementación con facilidad extraordinaria, a menudo simplemente mediante hacer que los participantes piensen acerca de una decisión pendiente pero no resuelta (deliberativa) o los pasos requeridos para ejecutar una selección reciente (implementación). Parece seguro concluir que las mentalidades de la “fase de acción” – y sus sesgos concomitantes – trabajan en la mayoría de las decisiones que son importantes, sin precedentes, y difíciles – en otras palabras, casi todas las decisiones de negocios en las cuales necesitamos tener cuidado.

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