Análisis

Liderazgo ambidiestro 

Clave del CEO que no es disruptible

Para el CEO que no es disruptible, ha habilidad para ser ambidiestro es esencial y elusiva. ¿Cómo pueden los CEO cultivar la ambidestreza tanto en ellos mismos como en las organizaciones que lideran?

La disrupción engendra ambidestreza

Los CEO saben de primera mano que el entorno actual de los negocios ha evolucionado de manera dramática. Aun en el pasado relativamente reciente, las disrupciones eran radicales pero episódicas. Pero en los ecosistemas de negocios fluidos, digitalmente conectados, de hoy, la disrupción se ha convertido en la norma más que en la excepción, a medida que ola tras ola de recién llegados se convierten en beneficiarios bajo las nuevas amenazas competitivas.

Este flujo continuo de disrupción ha cambiado las actitudes y las expectativas de los inversionistas. En otro tiempo centrados casi exclusivamente en incrementar las utilidades mediante mejoramiento de la eficiencia, los mercados financieros y las juntas ahora esperan que los CEO simultáneamente optimicen el actual modelo de negocios e inspiren a la compañía para que busque el siguiente. Al hacerlo, los CEO enfrentan el desafío no simplemente de dirigir a las compañías a través de eventos ocasionales monumentales, sino de navegar turbulencia constante con agilidad infalible – y empoderar e inspirar a sus salas directivas y a sus organizaciones para que hagan lo mismo.

Como el entorno ha evolucionado, también lo ha hecho el CEO exitoso, enfrentando los desafíos de la disrupción implacable mediante convertirse en lo que hemos denominado “no disruptible.” La investigación que el programa CEO de Deloitte hizo en esta esfera, inicialmente descrita en: Can CEOs be un-disruptable?, hizo una pregunta fundamental a 24 directores ejecutivos experimentados: “¿Cómo puede un CEO evitar ser disruptido en los mercados turbulentos del presente?”

De los atributos que esta investigación identificó como inherentes a los CEO que no son disruptibles, la habilidad para ser ambidiestros es quizás la más esencial – y la más elusiva. Pero, ¿cómo pueden los CEO cultivar la ambidestreza tanto en ellos mismos como en la organización que lideran? En las páginas que siguen, exploraremos tres principios clave para desarrollar esta habilidad, los cuales los CEO pueden adoptar para hacer la ambidestreza parte integral de la cultura de su organización.

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