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CFO Insights
Aktuelle Themen auf der CFO-Agenda - kurz & knapp
Die Agenda eines Finanzvorstandes ist lang und komplex - mithilfe unserer Deloitte CFO Insights ebnen wir CFOs den Weg zu einem erfolgreichen Umgang mit aktuellen Themen.
What audit committees really want from CFOs
In this issue we synthesize what we’ve learned from engaging CFOs in our labs and forums and from interviewing audit committee chairs and members as a part of our client interactions, to provide CFOs with information about what audit committees really want from them.
Contacts:
Rolf Epstein | Partner | Lead CFO Program Germany
Dr. Arno Probst | Partner | Audit & Assurance | Lead Center for Corporate Governance
Dr. Claus Buhleier | Partner | Audit & Assurance | Center for Corporate Governance
Are you ready to make the switch to Lights Out Finance?
In the era of self-driving cars and self-directed teams, the prospect of an autonomous finance function—which we refer to as Lights Out Finance™—fits right in. But reaching that state requires CFOs and finance teams to leap from the piecemeal automation of manual finance processes to autonomous service delivery with almost no human intervention. How big is that leap? Learn more here.
Contact:
Thomas Klingspor | Partner | Lead Finance & Performance
How CFOs can learn the ins and outs of the hybrid work model
In this edition of CFO Insights, we'll explore the logistical and managerial issues CFOs may face to ensure that their organizations' reimagined workspaces are outfitted with the necessary technology and collaboration tools. CFOs may need to fully consider how to make the new hybrid model effective for employees and the enterprise.
Contacts:
Rolf Epstein | Partner | Lead CFO Program Germany
Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff | Partner | Lead CHRO Program Germany
How CFOs can rise to meet the challenge of soaring inflation
In this edition of CFO Insights, we'll explore the options for countering the margin-shrinking impact of an inflationary operating environment, whether through such means as selectively increasing prices, resetting capital spending plans, or modifying hedging strategies.
Contacts:
Volker Linde | Partner | Global Treasury Advisory Services Country Leader Germany
Philipp Klingmann | Partner | German Business Finance Offering Leader
Why CFOs are moving toward a more dynamic finance function
In this edition of CFO Insights, we'll explore what it means for CFOs to embrace a dynamic vision for finance, what barriers may hinder their progress, and how, as economic headwinds gather strength, CFOs can make the business case for investing in dynamic capabilities.
Contacts:
Thomas Klingspor | Partner | Lead Finance & Performance
Mario Schmitz | Partner | Lead Finance Strategy
Steps CFOs can take to find reliable metrics for tracking well-being
In this edition of CFO Insights, we'll explore the opportunities and obstacles finance executives may face as they seek to apply rigor to quantifying the return on investment for well-being.
Contacts:
Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff | Partner | Lead CHRO Program Germany
Lydia Neuhuber | Director | Sustainability & Climate Consulting Lead
Why the Russia-Ukraine war may finally drive CFOs to reconfigure battered supply chains
In this edition of CFO Insights, we’ll investigate what CFOs can do to fortify their logistics networks, replacing fragility with agility. How has Russia’s invasion of Ukraine affected supply chains differently than the pandemic? As CFOs reshape supply chains, should they and others choose between efficiency or resiliency?
Contacts:
Dr. Juergen Sandau | Partner | Global Manufacturing Strategy & Smart Operations Leader
Philipp Obenland | Director | Market Offering Lead Supply Chain Transformation
Resilience: How finance leaders can bounce up to their highest potential
Resilienz ist eine menschliche Kerneigenschaft, die in unserer DNA verankert ist und die uns hilft, zu überleben und uns angesichts großer und kleiner Störungen anzupassen. Angesichts ihrer zentralen Rolle für das menschliche Wohlbefinden wurde die Resilienz in den Bereichen der positiven, kognitiven und klinischen Psychologie sowie durch andere Prismen, wie z. B. die Neurowissenschaften, untersucht. Wir haben die grundlegenden Bedingungen, die Resilienz begünstigen, die wichtigsten Praktiken zum Aufbau dieser Eigenschaft und die weitreichenden Auswirkungen auf das Führungsverhalten untersucht.
Ihr Ansprechpartner:
Wayne Nelson | Partner | Lead CEO Program Germany Deloitte
You have just inherited IT, now what? Ten considerations to help shape your priorities
In der Vergangenheit beschänkten sich CFOs in der Regel darauf, mit dem CIO geplante Initiativen und IT Budgets zu besprechen. In dieser Ausgabe gehen wir der Frage nach, wie CFOs die Herausforderungen eines effektiven IT-Managements zur Steigerung der Rendite angehen können.
Ihre Ansprechpartner:
Andreas Klein | Partner | Lead CIO Program Germany
Rolf Epstein | Partner | Lead CFO Program Germany
Done deals: How companies can make M&A a winning growth strategy
Die M&A Aktivitäten des vergangenen Jahres haben das Volumen und die Geschwindigkeit der Transaktionen in die Höhe getrieben. Dennoch sind Finanzleiter oft verunsichert, wie sie solche Transaktionen am besten durchführen sollen. Unter welchen Umständen ist eine Übernahme am ehesten geeignet, um sowohl für den Käufer als auch für den Verkäufer einen Nutzen zu schaffen? Warum erreichen viele Zusammenschlüsse die versprochenen Synergieeffekte nicht ? Was macht die Integration nach der Akquisition so schwierig? Wir befassen uns mit den Faktoren, die zu einer erfolgreichen Akquisition beitragen.
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Christian Pfennig | Partner | Finance & Peformance
Why trust should be one of your key performance indicators
Es gibt viele Berichte über Unternehmen, die das Vertrauen ihrer Stakeholder durch Datenschutzverstöße, Fehlinformationen oder durch Nichteinhaltung ihrer Versprechen verlieren.In dieser Ausgabe stellen wir einen Ansatz vor, der Führungskräften dabei helfen kann, die potenziellen Ursachen für einen Vertrauensschaden in ihrem Unternehmen zu erkennen und Bereiche zu identifizieren, in denen ein proaktiver Aufbau von Vertrauen einen Wettbewerbsvorteil schaffen kann.
Ihr Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead CFO Program
Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff | Partner | Lead CHRO Program Germany
Return trip: How companies are rethinking travel for the long term
Kurz nachdem die COVID-19-Pandemie den weltweiten Reiseverkehr zum Erliegen brachte, wurde eines klar: Geschäftsreisen würden langsamer zurückkehren als der Freizeitverkehr.In diesem Artikel beschäftigen wir uns damit, wie Unternehmen Geschäftsreisen auf lange Sicht neu denken.
Ihr Ansprechpartner:
Tillmann Hentschel | Partner | Sector Lead Transportation, Hospitality & Services
Zero Trust: In the face of escalating cyber-attacks, companies target a new level of security
Angesichts eskalierender Cyberangriffe streben Unternehmen ein neues Sicherheitsniveau an. Das Ziel besteht darin, Cyberangreifer abzuwehren, auch wenn diese immer raffinierter werden. Und das bedeutet, dass das implizite Vertrauen in interne Netzwerke überprüft werden muss.
Ihr Ansprechpartner:
Peter Wirnsperger | Lead CISO Program Germany
Is rising corporate debt a problem? Not necessarily.
Steigende Schulden in einer expandierenden Wirtschaft mit niedrigen Zinssätzen müssen nicht unbedingt eine schlechte Sache sein, wenn die Unternehmen ihre Investitionen dabei erhöhen. In diesem Artikel gehen wir der Frage nach, ob Letztere mit der steigenden Verschuldung Schritt halten und warum einige dieser Investitionen durchaus zum Produktivitätswachstum in der Gesamtwirtschaft mittel- bis langfristig führen können.
Ihre Ansprechpartner:
Thomas Mazur | Head of Financial Restructuring
Rolf Epstein | Partner | Lead CFO Program Germany
Dr. Alexander Börsch | Chief Economist Director Research
Hiring on all cylinders: What companies want from a post-pandemic CFO
Unternehmen, die sich bei der Suche nach potenziellen CFOs ausschließlich mit den erforderlichen finanziellen, analytischen und strategischen Fähigkeiten beschäftigen, haben spätestens seit der Pandemie ihre Wunschlisten verlängert. In Anbetracht der kontinuierlichen Erweiterung der CFO-Rolle konkurrieren Organisationen zunehmend darum, die richtigen ganzheitlichen Skillsets in einer Person vereint zu finden.
Ihre Ansprechpartner:
Thomas Klingspor | Partner | lead Finance & Performance
Rolf Epstein | Partner | Lead CFO Program Germany
For CFOs, putting well-being to work can offer healthy returns
Viele traditionelle Wellbeing-Programme in Unternehmen konzentrieren sich vor allem auf die allgemeinsten Probleme der Mitarbeitenden. Wohlbefinden erfordert allerdings oft einen ganzheitlichen Ansatz, der verschiedene Dimensionen umfasst und dem Einzelnen die erforderlichen Instrumente an die Hand gibt. Wir beleuchten, wie CFOs eine Kultur des Wohlbefindens fördern und die Rentabilität der Investitionen bewerten können.
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff | Partner | Lead CHRO Program Germany
Targeting procurement: Why CFOs should take direct aim at indirect spend
In diesem Artikel beschäftigen wir uns mit den Gründen, warum CFOs die indirekten Ausgaben direkt ins Visier nehmen sollten: Wie können CFOs und CPOs zusammenarbeiten, um die Kontrolle über die Ausgaben zu gewinnen? Wer sollte dafür verantwortlich sein, ein solides Management auf die Beine zu stellen? Und warum ist dies ein günstiger Zeitpunkt für CFOs, sich dieser Herausforderung zu stellen?
Intelligence gathering: Bringing AI technology into strategic planning
In dieser Ausgabe von CFO Insights gehen wir der Frage nach, wie KI-basierte Innovationen dazu beitragen können, die zentrale Bedeutung und den Wert der strategischen Planung wiederherzustellen sowie CFOs und anderen Stakeholdern dabei zu helfen, festgefahrenes Denken zu vermeiden, sich nicht mit Einschränkungen aufzuhalten und ein breiteres Spektrum an strategischen Optionen in Betracht zu ziehen.
Lesen Sie zu diesem Thema auch gerne unseren aktuellen Artikel im CFO Journal aus The Wall Street Journal: AI Can Power Scenario Planning for Real-Time Strategic Insights
Ihre Ansprechpartner:
Florian Klein | Director, Strategy & Business Design | Center for the Long
View
Frank Becker | Sernior Manager, Monitor Deloitte | Center for the Long
View
Das moderne Management-Reporting: Steuerungsinstrument statt Datensalat
Unübersichtlich gestaltet, voller irrelevanter Daten, nicht auf den Adressaten zugeschnitten: Das sind nur einige der verbreiteten Missstände im derzeitigen Management-Reporting vieler Unternehmen. Dabei stellen Management-Berichte eine essenzielle Entscheidungsgrundlage für Führungskräfte dar. Die neue Ausgabe der Deloitte CFO Insights erläutert, wie dieses wichtige Steuerungsinstrument verbessert werden kann.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
Thomas Klingspor | Partner, Leiter Finance & Performance
Marc Thomas | Manager, Finance & Performance
Group dynamics: How can you fix a dysfunctional team?
In unserem CFO Transition Lab™ merken Führungskräfte aus dem Finanzbereich häufig an, dass sie ein Team übernommen haben, das sich schwer damit tut, eigene Entscheidungen zu treffen, und dass diese dann oft nach oben delegiert werden. Dieses Verhalten läuft dem eigentlichen Zweck eines Führungsteams zuwider. Denn wenn Sie als CFO nicht delegieren können, fehlt Energie und Zeit, sich auf strategischere Themen zu konzentrieren.
Ihre Ansprechpartner:
Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff | Partner, Workforce Transformation
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
The agile advantage: Moving transformations from unknowns to outcomes
CFOs stehen zunehmend im Mittelpunkt großer Transformationsbemühungen – als Sponsoren, Führungskräfte oder Co-Leader. Diese Bemühungen um eine Unternehmens- oder Finanztransformation können komplex, mehrdimensional und mit vielen Unbekannten und Unsicherheiten behaftet sein.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
Thomas Klingspor | Partner, Leiter Finance & Performance
Making change: Should bitcoin be on your balance sheet?
In seiner zwölfjährigen Geschichte war Bitcoin für viele Dinge bekannt: wilde Schwankungen in der Volatilität, Bedenken über seine potenzielle Verwendung in kriminellen Transaktionen und gelegentliche damit verbundene Cyberattacken. Aber im letzten Jahr, als der Wert von Bitcoin in die Höhe schoss, hat die digitale Währung die Aufmerksamkeit des Mainstreams auf sich gezogen, indem sie in den Bilanzen von Unternehmen erschienen ist.
Ihr Ansprechpartner:
Prof. Dr. Frank Beine | Partner, Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, Audit & Assurance
From controlling to coaching: How will you lead in an age of turbulence?
Angesichts der auf sie zukommenden COVID-19-Pandemie hatten Unternehmen keine andere Wahl, als sich in die Zukunft zu stürzen. Durch den beschleunigten Einsatz von Technologie und die Integration von Automatisierungswerkzeugen formulierten sie neue Arbeitsweisen, innovierten und isolierten ihre Unternehmen, soweit es ihnen möglich war.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
Thomas Klingspor | Partner , Leiter Finance & Performance
Philipp Klingmann | Partner, Finance & Performance
Verborgene Potenziale heben: Incoterms® Prozesse und die Finanzfunktion
Handelsklauseln stehen nicht unbedingt ganz oben auf der Agenda der Finanzleiter. Das sollte sich ändern, denn Incoterms® Prozesse liefern Gelegenheiten zur Optimierung, die in vielen Unternehmen noch nicht genutzt werden. Eine abteilungsübergreifende Betrachtung dieses Themas durch die Finanzfunktion deckt bislang unentdeckte Potenziale auf. Möglich sind Verbesserungen in den Bereichen Asset Efficiency, Operating Margin, Revenue Growth und Compliance.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
Bernd Duscha | Director, Indirect tax, Tax management Consulting
Nicolas Roussel | Partner, SAP
From endless winter to new dawn: What might a post–COVID-19 economy look like?
Wann können CFOs erwarten, dass ihre Unternehmen nach COVID-19 zur
„Normalität“ zurückkehren? In Anbetracht der vielen Variablen haben mehrere
Ökonomen, Futuristen und Szenario-Planer von Deloitte vier wirtschaftliche
Szenarien für das Jahr 2021 erstellt. Die Szenarien sollen Führungskräften bei
ihrer strategischen, finanziellen und operativen Planung für dieses Jahr als
Orientierung dienen.
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Alexander Börsch | Chefökonom & Director Research
Mastering data for better insights—and competitive advantage
Früher oder später sehen sich viele CFOs unweigerlich mit der Notwendigkeit konfrontiert, fortschrittliche Datenmanagement-Funktionen in ihrem Unternehmen anzupassen und einzubetten. Daten effektiv zu verwalten und weniger fortschrittliche Business-Intelligence- und Data-Warehouse-Architekturen aufzurüsten, kann aufgrund einer dringenden Wettbewerbsherausforderung oder aufgrund der strategischen Ausrichtung zu einer Top-Priorität auf der digitalen Agenda eines Unternehmens werden.
Ihre Ansprechpartner:
Thomas Klingspor | Partner, Offering Lead Finance & Performance
Dr. Marcus Pack | Partner, Enterprise Performance
Tristan Werner | Partner, Offering Lead SAP Data & Analytics
What is on your transformation risk checklist part 1 & 2?
Eine erfolgreiche Unternehmenstransformation erfordert das Ausbalancieren zweier Haupttreiber des Wandels: Talent und Technologie. Unsere Gespräche mit CFOs und anderen Experten für Transformationsrisiken haben gezeigt, wie schwierig es sein kann, dieses Gleichgewicht zu finden und zu halten. In unserer Risk Checklist beschäftigen wir uns unter anderem in zwei Artikeln mit Themen wie Transformationsentscheidungen, Ressourcen-, Verhaltens- und schließlich kontextuellen Risiken, die die Transformation beeinflussen können. Dabei werden wir auf Strategien im Umgang mit diesen Risiken eingehen.
Ihr Ansprechpartner:
Mario Schmitz | Partner, Finance & Performance
Digital RMB: Assessing the benefits—and challenges—of China’s new currency
Im Laufe des letzten Jahres hat China erhebliche Fortschritte bei seinem digitalen Renminbi (RMB) und seinem elektronischen Zahlungssystem (DC/EP) gemeldet und testet diese nun in einer wachsenden Anzahl von Städten. Bei der Einführung und Weiterentwicklung dieser neuen Möglichkeiten kommt den CFOs multinationaler Unternehmen eine führende Rolle zu.
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Alexander Börsch | Chefökonom & Director Research
Why CFOs should have artificial intelligence on their minds
Die "Early Adopter"-Phase zum Thema Künstlichen Intelligenz geht langsam zu Ende. In unserem Artikel zeigen wir auf, wie Finanzleiter die KI in ihren Unternehmen integrieren können. Darüber hinaus werden wir einige der Entscheidungen im Zusammenhang mit der Implementierung von KI untersuchen und uns Fragen stellen wie: Mit welchen Arten von Projekten sollten Sie beginnen? Wo finden Sie die entsprechenden Talente, die dies mit begleiten können?
Ihre Ansprechpartner:
Oliver Salzmann | Partner, Leiter Artificial Intelligence
Peter Fach | Partner, Leiter Product & Assets
Thomas Klingspor | Partner, Offering Lead Finance & Performance
Emotional fortitude: What CFOs can learn from “undisruptable” CEOs
Besonders im heutigen Umfeld stehen die Führungskräfte in der gesamten C-Suite unter enormem Druck, es "richtig" zu machen. Aber wie können Führungskräfte ihre Chancen erhöhen, eine optimale Entscheidung zu treffen, wenn vielleicht nicht alle Alternativen bekannt sind, wenn die Zeit nicht auf ihrer Seite ist und wenn Emotionen vor, während und nach der Entscheidung eine zentrale Rolle spielen? In diesem Artikel werden wir das Konzept der emotionalen Stärke vorstellen und erörtern, wie es in die Entscheidungsfindung sowohl in einer Krise als auch im Tagesgeschäft integriert werden kann.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
Ernst Hoffmann | Partner, Leiter CEO Program Deutschland
Finding CFO: How executive search has evolved during the pandemic
Nicht nur die Arbeit der CFOs hat sich durch COVID-19 verändert, sondern auch die Art und Weise wie Unternehmen passende Kandidaten finden. In der Post-Corona-Phase müssen begehrte CFO-Kandidaten Ideen für den Aufbau virtueller Beziehungen haben; außerdem sind hervorragende Fähigkeiten im Cash-Management gefragt, ebenso wie technisch versierte Kandidaten, die einen virtuellen Finanzabschluss orchestrieren und ein virtuelles Team leiten können. Um dieser Komplexität zu begegnen, haben wir fünf Personalberater für Führungskräfte gebeten, uns ihre Ansichten über den aktuellen CFO-Arbeitsmarkt mitzuteilen.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
Thomas Klingspor | Partner, Offering Lead Finance & Performance
In the coming economy, M&A strategies emerging as a big deal
Der globale M&A-Markt startete in diesem Jahr mit genügend Schwung, um seinen Höhenflug aufrechtzuerhalten. Doch die COVID-19-Pandemie schränkte die Geschäftsabschlüsse erheblich ein. Anstatt neue Geschäfte abzuschließen, bestand die Priorität für viele CFOs darin, alle laufenden Transaktionen zu lösen, ihre strategischen Annahmen neu zu bewerten und geeignete Maßnahmen zur Sicherung ihrer finanziellen Positionen zu ergreifen. Doch welche Rolle spielen M&A-Transaktionen in der Post-COVID-19-Zeit? Und welche zusätzlichen Risiken und Unwägbarkeiten müssen bei den Prozessen, Bedingungen oder dem Zeitplan eines jeden Geschäfts berücksichtigt werden?
Ihr Ansprechpartner:
Karsten Hollasch | Partner Financial Advisory, German M&A Offering Lead
Compensation reconsidered: Making a human-centered approach pay off
Schon vor COVID-19 führten gesellschaftliche Veränderungen zu neuen Anforderungen und Druck auf die Vergütungsstrategien und -programme von Unternehmen. Infolgedessen sind viele Organisationen in einem scheinbar endlosen Zyklus von Vergütungsüberprüfungen, -reformen und -einführungen stecken geblieben. Die COVID-19-Pandemie hat die Vergütung noch einmal verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Einige Unternehmen haben die Mindestlöhne für unverzichtbare Arbeitskräfte angehoben, andere die Vergütung von Führungskräften gekürzt, um vorrangig die Gehälter und Arbeitsplätze der Mitarbeiter zu schützen. Doch welche Prinzipien dienen Unternehmen als Grundlage für ihre Vergütungsphilosophie, -programme und -richtlinien?
Ihre Ansprechpartner:
Maren Hauptmann | Partner, Portfolio Lead Human Capital
Volker Rosenbach | Partner, Offering Lead Workforce Transformation
Peter Devlin | Partner, Workforce Transformation
Reinventing FP&A for the pandemic and beyond
Geschäftspartner. Berater. Kurs-Korrektor. Dies sind einige Wörter, die die Rolle beschreiben, die die Finanzplanung und -analyse (FP&A) traditionell innerhalb einer Organisation spielt. Aber was ist genau die Rolle von FP&A, wenn Unternehmen daran arbeiten, sich in der Post-COVID-19-Zeit zu erholen? In dieser Ausgabe gehen wir auf diese und andere Fragen ein und befassen uns mit der realen Möglichkeit, dass die Auswirkungen der Pandemie noch größere Erwartungen an FP&A wecken sowie deren Verantwortlichkeiten verändern und erweitern könnten.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, CFO Program Lead Germany
Philipp Klingmann | Partner, Finance and Performance
Tobias Witzemann | Director, Finance & Performance
Alexander Jahnke | Senior Manager, Finance & Performance
Scenario and Action Planning in Uncertain Times
Der Umgang mit Unsicherheit ist für Unternehmen immer ein Thema. In der aktuellen Krisensituation bekommt es aber eine besonders hohe Dringlichkeit. So können plausible Rahmenszenarien und dazugehörige Handlungsportfolios entwickelt, finanziell bewertet und umgesetzt werden.
Ihre Ansprechpartner:
Dr. Florian Klein | Director, Strategy & Business Design
Tobias Witzemann | Director, Finance & Performance
The Future of Controlling
In einer Ära der digitalen Disruption stellen sich alle Funktionen eines Unternehmens neu auf. Das gilt auch für das Controlling. Die Controlling-Funktion erfindet sich neu – als proaktiver Businesspartner mit spezialisierten Aufgaben, digitalen Fähigkeiten sowie erhöhtem Wertbeitrag und Effizienz.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Lead CFO Program, Private Segment
Tobias Witzemann | Director, Finance & Performance
Re-aligning steering, enabling change
In Phasen konjunktureller Schwäche wie in der derzeitigen COVID-19-Pandemie ändern viele Unternehmen ihr Business Operating Model. Umstrukturierungen, neue Geschäftsmodelle oder M&A-Aktivitäten: Damit solche Maßnahmen zum Erfolg werden, ist aber auch eine Neuausrichtung des Steuerungsmodells notwendig.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Lead CFO Program, Private Segment
Tobias Witzemann | Director, Finance & Performance
Capital allocation: Creating a risk-resilient cash plan amid COVID-19
Warum haben sich einige Führungskräfte damit Zeit gelassen, ihre Bilanzen durch ein Herunterfahren der Investitionstätigkeit während einer Krise widerstandsfähiger zu machen? In dieser Ausgabe von CFO Insights werden wir vier Schritte erörtern, die CFOs unternehmen können, um einen gegen Risken belastbaren Investitionsplan für das heutige Umfeld zu entwickeln.
Ihre Ansprechpartner:
Philipp Klingmann | Partner, Finance and Performance
Volker Linde | Partner, Banking and Securities, Automotive
How CFOs can help companies weather climate change
Da die Auswirkungen des Klimawandels auf die Umwelt immer sichtbarer werden, stehen Führungskräfte aus dem Finanzbereich auf der ganzen Welt an vorderster Front, wenn es darum geht, die Risiken zu kalkulieren und die finanzielle Widerstandsfähigkeit ihrer Unternehmen inmitten solcher anhaltenden Bedrohungen zu stärken. Wir untersuchen die Vielzahl der Einflussfaktoren, die Unternehmen dazu treiben, in Bezug auf den Klimawandel jetzt zu handeln.
Ihr Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, CFO Program
Closing time: Preparing for the next virtual financial close
Als die COVID-19-Pandemie dazu führte, dass die Beschäftigten ihre Büros verlassen mussten, befanden sich viele Finanzchefs in einer Zwickmühle: Wie kann man mit einer räumlich verteilten und verunsicherten Belegschaft einen Quartalsabschluss bewältigen? Wir zeigen Optionen auf, wie die Widerstandsfähigkeit der Finanzfunktion durch die Beherrschung des virtuellen Finanzabschlusses erhöht werden kann.
Ihre Ansprechpartner:
Michael Hessenbruch | Partner, Finance & Performance
Markus Link | Partner, Business Assurance
COVID-19 checklist: Practical steps for the immediate, midterm, and long term, Part II
In einer früheren Ausgabe der CFO Insights haben wir sechs Imperative skizziert, die CFOs angesichts der anhaltenden Unsicherheit im Zusammenhang mit COVID-19 in Betracht ziehen sollten. In dieser Ausgabe fokussieren wir uns auf die sofortigen, mittel- und langfristigen Maßnahmen, die CFOs sinnvollerweise ergreifen sollten.
Ihre Ansprechpartner:
Harald Proff | Partner, Supply Chain and Network Operations
Dr. Christian Pfennig | Director, Finance & Peformance
Markus Seeger | Director, Finance & Performance
Remote control: How finance works, not where, matters most now
Drei Viertel der Befragten in der jüngsten Umfrage von CFO Signals™ erwarten, dass in Zukunft ein größerer Anteil ihrer Belegschaft aus der Ferne arbeiten wird. Während sich die CFOs auf diese virtuelle Zukunft vorbereiten, müssen sie parallel dazu die Lehren aus den letzten Monaten ziehen und die Arbeit im Finanzbereich in Bezug auf Technologie, Teamarbeit, Leistung und Führung überdenken.
Ihre Ansprechpartner:
Volker Rosenbach | Partner, Workforce Transformation
Mario Schmitz | Partner, Finance & Performance
Managing through COVID-19: Six imperatives for CFOs
Etwas mehr als ein Jahrzehnt nach der Großen Rezession stellt COVID-19 Führungskräfte und Unternehmen wieder vor zahlreiche Herausforderungen und Unsicherheiten. Die Praxis der sozialen Distanzierung zur Verlangsamung der Ansteckung hat die wirtschaftliche Aktivität weltweit abrupt und stark eingeschränkt. In dieser Zeit des rapiden wirtschaftlichen Abschwungs und der Unsicherheit gibt es sechs verschiedene Imperative, die in diesem Artikel skizziert werden und die CFOs helfen können, ihre Unternehmen und Belegschaften zu schützen.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
COVID-19 checklist: Practical steps for the immediate, midterm, and long term
Gegenwärtig hat die COVID-19-Pandemie tiefgreifende Auswirkungen auf Gesellschaften, Unternehmen und Volkswirtschaften auf der ganzen Welt. Und mit ihrem Auftreten bleibt den Finanzvorständen keine andere Wahl, als sich an die Auswirkungen von COVID-19 anzupassen - oft virtuell und manchmal auch ohne das nötige Personal und die notwendigen Ressourcen.
Wir zeigen kurz-, mittel- bis langfristige Maßnahmen auf, die CFOs ergreifen können, und bieten Finanzchefs und ihren Unternehmen eine Checkliste an, die sie bei der Planung zur Überwindung dieser Krise unterstützen kann.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
Investor relations: Adapting to the COVID-19 next normal
Die COVID-19-Krise führt zu einem hohen Maß an Unsicherheit, was sich auch auf die Finanzmärkte auswirkt. Für CFOs und Investor-Relations-Fachleute kann es eine Herausforderung sein, in dieser Zeit effektiv zu kommunizieren und auf die Anforderungen der verschiedenen Interessengruppen bestmöglich zu reagieren. In unserem Artikel zeigen wir auf, was CFOs und Investor-Relations-Fachleute in Zeiten der Pandemie tun können.
Ihre Ansprechpartner:
Prof. Dr. Frank Beine | Partner, Audit & Assurance
Steuerung digitaler Geschäftsmodelle
Die digitale Revolution setzt heute viele etablierte Unternehmen unter Zugzwang, innovative Geschäftsmodelle aufzubauen. Doch nicht nur zukunftsträchtige Produkte und Dienstleistungen sind gefragt. Damit die Entwicklung der neuen Geschäftsfelder gelingt, muss sich auch die Finanzfunktion anpassen. Wir zeigen auf, worauf es beim Controlling digitaler Geschäftsmodelle ankommt.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Leiter CFO Program Deutschland
Tobias Witzemann | Director, Finance Consulting
Marc Thomas | Manager, Finance Consulting
SAP S/4HANA Finance als Enabler einer Business Transformation
SAP S/4HANA beschäftigt derzeit die Mehrheit der deutschen Unternehmen. Wenn man weiterhin mit SAP arbeiten möchte, macht das eine Umstellung auf SAP S/4HANA mittel- bis langfristig unumgänglich. Aufgrund des hohen fachlichen und zeitlichen Aufwands ist es ratsam, den Wechsel zeitnah anzugehen. Wir beleuchten welche Möglichkeiten diese Umstellung auf SAP S/4HANA der Finanzfunktion bieten kann.
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Ihre Ansprechpartner:
Nicolas Roussel | Partner, SAP Transformation
Mario Schmitz | Partner, Finance Consulting
Crafting your transformation ambition
Transformationen sind in der Regel mit hohem Aufwand für Führungskräfte und ihre Organisationen verbunden. Sie erfordern eine stufenweise Verbesserung der Leistung, sind vielfältig in der Art und Weise, wie sie eine Organisation verändern, und erfordern oft mehr als ein Jahr erheblicher Anstrengungen und Energie von den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern. Wir skizzieren die Schlüsselkomponenten einer erfolgreichen Transformation und erläutern wie sie zielgerichtet zu einer erfolgreichen Organisation führen kann.
Ihre Ansprechpartner:
Thomas Klingspor | Partner, Finance Consulting
Mario Schmitz | Partner, Finance Consulting
Markus Seeger | Partner, Finance Consulting
Are your ethics aligned with your digitization plans?
Unternehmen mit einem hohen digitalen Reifegrad zeichnen sich nicht nur durch ihren fortgeschrittenen Ansatz zur Beschaffung und Implementierung
von Spitzentechnologie aus. Was sie auch gemeinsam haben ist eine ausgeprägte und durchdachte Reihe von Ethikgrundsätzen.
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Ihr Ansprechpartner:
Nicolai Andersen | Partner, Head of Innovation EMEA
For CFOs, a prescription for facing the future of health
In diesem Artikel machen wir einen Rundgang durch die wahrscheinliche Entwicklung der Gesundheitsbranche bis 2040 und zeigen auf, was CFOs tun können, um ihre Unternehmen erfolgreich durch die Fusion von Gesundheitswesen und Technologie zu steuern.
Ihre Ansprechpartner
Ibo Teuber | Director, Health Care
Michael Dohrmann | Partner,I ndustry Lead LSHC Germany
Tax transformation— Remodeling tax departments for the future
Angesichts zunehmender regulatorischer Anforderungen, Talentlücken und Kostenprobleme sehen sich viele große Steuerabteilungen aufgrund ihrer derzeitigen Betriebsstrukturen mit Effizienzproblemen konfrontiert. Gleichzeitig versuchen Unternehmen, Steuern zu erheben, um der Organisation zusätzlichen Wert und Vertrauen zu geben.
Ihre Ansprechpartner:
Mario Schmitz | Partner Finance Consulting
Dr. Andreas Kowallik | Partner Tax & Legal
What changes in a transformation—and why it matters to CFOs
CFOs befinden sich zunehmend inmitten der Transformationsbemühungen ihrer Unternehmen, sei es die Überarbeitung der Finanzfunktion, die Neugestaltung des Geschäftsmodells oder die Neudefinition anderer Funktionen. Dabei wird von ihnen erwartet, dass sie die Leistung ihrer Organisation steigern und sicherstellen, dass es eine starke Führung und ein finanzielles Rückgrat gibt, um die Bemühungen zu unterstützen und aufrechtzuerhalten.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner, Lead CFO Program Germany
Mario Schmitz | Partner, Finance Consulting
Behavioral Science in der Finanzfunktion
Dank neuester Erkenntnisse und Methoden aus der Verhaltenswissenschaft-, können Sie diese zunehmend dazu nutzen, Ihr Team zu motivieren und Kosten zu reduzieren. Nudging beeinflusst nicht nur das Verhalten Ihrer Mitarbeiter positiv, sondern hilft Ihnen zudem, Leistung, Durchführung, Kontrolle und Effizienz Ihrer Organisation zu verbessern.
Ihre Ansprechpartner:
Nadine Galandi | Head of Deloitte Neuroscience Institute
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Die Finanzfunktion als Accelerator einer agilen Organisation
Die Flexibilisierung des CFO-Bereichs in all seinen Facetten ist in den meisten deutschen Unternehmen trotz des Wunsches, „Businesspartner“ zu sein, noch immer nicht Realität. Der CFO sollte den agilen Wandel aktiv mitgestalten und vorantreiben, indem er einerseits den Rahmen für variable Projekte setzt und andererseits als Businesspartner die zu schaffenden Werte und die verursachungsgerecht zuzuordnenden Kosten plant, steuert und nachhält.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Philipp Klingmann | Partner | Finance Consulting
Markus Kroker | Senior Manager | Finance Consulting
Dr. Carsten Brockmann | Senior Consultant | Finance Consulting
Digitalisierung im Controlling
Disruptive Technologien verändern zusehends die Arbeit und das Berufsbild jedes Einzelnen von uns – auch die des Controllers. Aber machen die zunehmende Automatisierung und der Einsatz Künstlicher Intelligenz im Finanzbereich den Controller überflüssig? Wir beleuchten die Auswirkungen der Digitalisierung genauer und zeigen, wie sich das Arbeitsspektrum des Controllers in Zukunft ausgestalten wird.
Zur Website | Download Whitepaper
Ihre Ansprechparter:
Thomas Klingspor | Partner | Finance Consulting
Philipp Klingmann | Partner | Finance Consulting
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
23 & You: How many traits of digital DNA does your company have?
Wenn man bedenkt, wie oft die Wörter „digital“ und „Transformation“ nebeneinander erscheinen, kann man leicht den tatsächlichen Abstand zwischen ihnen übersehen. Schließlich stellt das Verstehen der digitalen Technologie – sowohl deren Grundlagen als auch deren Implementierung – nur eine von vielen Herausforderungen dar, die Unternehmen bewältigen müssen, um eine vollständige Transformation zu erreichen. In diesem Artikel zeigen wir auf, wie CFOs ihren derzeitigen und zukünftigen digitalen Reifegrad beurteilen können und wie sie die Digitalisierung in ihre Unternehmens-DNA integrieren können.
Ihre Ansprechpartner:
Arnd Lawrenz | Director | Finance Strategy and Operations
Alexander Mogg | Partner | Operations Transformations
Investor relations: What CFOs need to know before an IPO
Ein Börsengang kann komplex, teuer und zeitaufwendig sein, mit neuen Herausforderungen, Erwartungen und Interessengruppen: Analysten, Investoren, Aktivisten, Regulierungsbehörden und Medien. Wie Sie als CFO den Börsengang und das Unternehmen im Zeitablauf betrachten, kann die Leistung des Unternehmens und vielleicht auch Ihre Amtszeit beeinflussen.
Ihre Ansprechpartner:
Prof. Dr. Frank Beine | Partner | Audit and Assurance
The technology fallacy: Embracing the human face of digital transformation
Wenn ein Unternehmen sich auf die digitale Transformation vorbereitet, erwägen und investieren Finanzkräfte in der Regel eine Vielzahl von unterschiedlichen disruptiven digitalen Technologien wie das Internet of Things, künstliche Intelligenz oder Robotic Process Automation. Zudem beschäftigen sie sich damit, wie man digitale Kompetenzen im Unternehmen einbettet und wie das neue Betriebsmodell ausschauen könnte. In diesem Artikel zeigen wir auf, wie Finanzmanager ihren Beitrag leisten können, um die Kultur im Unternehmen zu modernisieren, die digitale Transformation zu erleichtern und damit den digitalen Reifegrad des Unternehmens voranzutreiben.
Ihre Ansprechpartner:
Michael C. Liley | Partner | Human Capital Advisory Services, Future of Work
Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff | Partner | Workforce Transformation
Internal mobility. Finding the hidden gems in your workforce
Das der Wettbewerb um Talente immer härter wird, ist inzwischen unumstritten. Aber wo suchen? Viel Potential bietet Unternehmen die Suche innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen. Durch die Verbesserung der internen Talentmobilität können sie sowohl ihre Wachstumsfähigkeit optimieren als auch ihre Chancen erhöhen, Mitarbeiter zu halten. Die interne Talent Pipeline bietet den Mitarbeitern zudem Zugang zu einer Vielzahl von vertikalen und horizontalen Rollen.
Ihr Ansprechpartner:
Michael C. Liley | Partner | Human Capital Advisory Services
Board bios – Positioning yourself for the director seat you want
Viele CFOs finden den Gedanken, zusätzlich zu ihrem Job in einem externen Board of Directors tätig zu sein, sehr spannend. Hier haben sie die Möglichkeit, aus erster Hand zu erfahren, wie ein anderes Unternehmen oder eine Branche funktioniert, wie sie ihr Wachstum ankurbeln und die Effektivität eines anderen Managementstils oder Erfolgs von außen bemessen. Doch was suchen Unternehmen in einem Vorstandskandidaten und wie bekommt man den eigenen CEO mit an Bord?
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Arno Probst | Partner | Partner | Audit & Assurance
Unlocking creativity – How CFOs can help cultivate a creative mindset
Sollten Sie als CFO kreativ sein? Leider wird diese Eigenschaft Führungskräften in der Finanzfunktion oft zu wenig zugeschrieben. Sie spielt aber gerade im eher disziplinierten, berechenbaren und analytischen Arbeitsumfeld eine entscheidende Rolle. Obwohl vom CFO nicht erwartet wird, dass er Urheber bahnbrechender Produkte oder Technologien ist, kann er doch durch kreative Ansätze einen entscheidenden Beitrag beim Aufbau eines Unternehmens leisten, dank derer innovative Ideen identifiziert, finanziert und umgesetzt werden können.
Ihr Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Finance 2025. Are you ready?
Der Trommelschlag der digitalen Transformation wird immer lauter. CFOs positionieren sich dabei als Gestalter der zukünftigen Finanzfunktion. Während sich gerade die ersten Performance-Verbesserungen dank digitaler Technologien zeigen, können sich zukunftsorientierte CFOs bereits das Potenzial vorstellen, das sich aus der Implementierung von Automatisierung, Analysen und Erforschung neuer Technologien ergibt.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Mario Schmitz | Partner Finance Consulting
Revolutionizing reporting in the digital age
Die Aufgaben der Finanzfunktion werden sich in den nächsten Jahren voraussichtlich in Richtung Analyse, Vorhersage und Unterstützung bei der Entscheidungsfindung verschieben. Dabei werden Technologien signifikant zu Produktivitätssteigerungen unter anderem im Bereich der Berichterstattung beitragen. Um Informationen unternehmensweit besser zu verstehen und zu nutzen, braucht es auch die richtigen Talente im Umgang mit Daten und Analysen.
Ihre Ansprechpartner:
Thomas Klingspor | Partner | Finance Consulting
Philipp Klingmann | Partner | Finance Consulting
Solving the succession paradox
Unternehmen erkennen zunehmend wie wichtig eine frühzeitige Nachfolgeplanung bei Führungskräften ist, es gelingt allerdings nur wenigen, sie gut umzusetzen. In vielen Fällen, wird erst nach einem adäquaten Ersatz gesucht, wenn der Wechsel kurz bevorsteht. Oftmals besteht auch keine Klarheit darüber, ob die Verantwortung bei der Personalabteilung oder beim Unternehmen und/oder der Funktion selbst liegt.Bei der Planung einer Nachfolge ist vor allem die richtige Balance entscheidend: Empathie und Aufmerksamkeit für menschliche Faktoren mit objektiver Entscheidungsfindung und der organisatorischen Disziplin ins Gleichgewicht zu kriegen.
Ihr Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Strategic planning – Why you should zoom out and zoom in
Trotz der Herausforderungen der strategischen Planung in einer sich schnell verändernden Welt sind die meisten Unternehmen dem Fünfjahresplan treu geblieben. Einige haben sich auf drei Jahre verlagert, um der wachsenden Unsicherheit zu begegnen, und einige haben den Schritt unternommen, einen langfristigen strategischen Plan ganz aufzugeben. „Zoom out/zoom in“ ist eine Möglichkeit, zwei konkurrierende Ziele zu kombinieren und zu verstärken: die Vorbereitung auf die Zukunft und die Erzielung größerer kurzfristiger Auswirkungen.
Ihr Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Unleashing blockchain in Finance
Unleashing blockchain in FinanceIn der globalen Blockchain-Umfrage von Deloitte gaben mehr als zwei Drittel der Befragten an, dass ihr Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verlieren wird, wenn es in der Zukunft keine Blockchain einsetzen wird. Wir zeigen Ihnen die definierenden Merkmale der Blockchain, ihre potenziellen Rollen in der Finanzfunktion und helfen Ihnen, sich mit ihren Vorteilen vertraut zu machen.
Ihre Ansprechpartner:
Jens Hermann Paulsen | Leiter Blockchain Institut
The Detonate Imperative:Why you should blow up your Best Practices
Best Practices dienen in der Regel dazu, Strukturen, Systeme und Prozesse aufzuzeigen, die die Unternehmensleistung steigern können. Wenn sie älter und allgemein akzeptiert sind, können dieselben Praktiken schnell hinderlich werden sowie Innovationen und den Wandel im Unternehmen blockieren. Das macht es notwendig, ineffiziente Best Practices zu identifizieren und zu erneuern. Dazu benötigt jedes Unternehmen einen transformatorischen Ansatz, der durch vier Prinzipien gekennzeichnet ist.
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Thomas Klingspor | Partner | Finance Consulting
Philipp Klingmann | Partner | Finance Consulting
Leaving a Legacy — for your Company, your Team, and yourself
Für jede Führungskraft ist es wichtig, ihren eigenen Fußabdruck im Unternehmen zu hinterlassen und mit positiven Errungenschaften in Erinnerung zu bleiben. Wir beschäftigen uns in diesem Artikel mit dem Moment, zu dem die Amtszeit des CFOs endet, und zeigen Wege auf, die Sie dabei unterstützen können, ein Vermächtnis aufzubauen – auf das Sie stolz sein können.
Ihr Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Extended Enterprise Risk: Managing exposure beyond the organization
In Zeiten einer digital stark vernetzten Welt werden auch die geschäftlichen Ökosysteme immer komplexer. Dies führt zwangsläufig auch zu erweiterten Unternehmensrisiken, die sich aus dem Handeln externer Parteien ergeben. Die Praktiken des erweiterten Enterprise Risk Management (EERM) sind jedoch teils noch relativ unausgereift. Dieser Artikel beschreibt drei wichtige Innovationsfelder – neue Technologien, kooperative Beziehungen sowie Organisations- und Führungsmodelle –, die Unternehmen beim EERM verfolgen können.
Ihre Ansprechpartner:
Jan Minartz | Partner | Risk Advisory
Capital allocation: Seeing the value in a value architecture
In unserem zweiten Artikel über die Kapitalallokation analysieren wir Merkmale, die dabei helfen, Verzerrungen zu identifizieren und zeigen auf, wie sich diese Merkmale während der gesamten Kapitalplanungsprozesse manifestieren können.
Ihre Ansprechpartner:
Philipp Klingmann | Partner | Finance Consulting
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Seven hidden costs of a cyberattack
Seven hidden costs of a cyberattackIn dieser Ausgabe der CFO Insights konzentrieren wir uns auf sieben Kosten, die im Rahmen von Cyberattacken auftreten und in der Regel nicht sichtbar werden. Es wird aufgeklärt, warum es wichtig ist, diese Kosten in der Berechnung der Gesamtkosten eines Cyberangriffs zu berücksichtigen.
Ihr Ansprechpartner:
Peter Wirnsperger | Partner | Enterprise Risk Servies
Revenue recognition: Pain points beyond the accounting
Wir betrachten die verschiedenen Ausprägungen des neuen Standards zur Umsatzrealisierung des amerikanischen Financial Accounting Standards Board (FASB) und zeigen auf, worauf CFOs diesbezüglich vorbereitet sein müssen.
Ihre Ansprechpartner:
Thomas Klingspor | Partner | Finance Consulting
Till Guthmann | Director | Monitor Deloitte
Cognitive technologies – Why CFOs should peer past the myths
Kognitive Technologien beeinflussen nahezu alle Bereiche im Unternehmen und ersetzen hier menschliche Handlungen. 42% der befragten CFOs gaben in unserer aktuellen Studie an, dass ihr Team über neue Technologien informiert ist, allerdings nur etwa ein Drittel Pilotphasen zur Verbesserung der Finanzfunktion mithilfe dieser Technologien bereits abgeschlossen haben.
Ihre Ansprechparter:
Thomas Klingspor | Partner | Finance Consulting
Peter Fach | Partner | Operations Transformation
Special teams: A new way to deploy FP&A
Technologische Innovationen und steigende Geschäftserwartungen schaffen derzeit einen Wendepunkt für die Abteilung „Finanzen, Planung und Analyse“ (FP&A). In diesem Artikel stellen wir uns daher die Frage: Ist es an der Zeit, sich ein neues Geschäftsmodell für FP&A zu erarbeiten, das womöglich seinen Beitrag zur Organisation drastisch erhöht?
Ihre Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Leiter CFO Program
Thomas Klingspor | Partner | Finance Consulting
Philipp Klingmann | Partner | Finance Consulting
Cloud Computing - und jetzt?
Cloud Computing - und jetzt?Für viele Unternehmen ist die Debatte um Cloud Computing vorbei. Die Cloud ist zu einem integralen Bestandteil ihrer Technologie-Infrastruktur und Business-Plattform-Strategien geworden. CFOs müssen sich hier allerdings oft noch mit heiklen Fragen zur Buchhaltung, Gebühren und mit den Bedenken der Analysten auseinandersetzen. Wir geben einen Einblick in mögliche Lösungswege.
Ihr Ansprechpartner:
Mario Schmitz | Partner Finance Consulting
Rethinking rewards – How personalized programs can attract and retain talent
Die Gestaltung von Prämienprogrammen bestand lange Zeit aus Vergütung und traditionellen Leistungen wie Krankenversicherung und Urlaubszeit. Diese Zeiten sind vorbei. Vorreiterunternehmen schaffen Belohnungsprogramme, die sich stärker an den individuellen Präferenzen der Mitarbeiter orientieren und auf den gesamten Beitrag eines Mitarbeiters für das Team und die Organisation ausgerichtet sind.
Ihr Ansprechpartner:
Peter Devlin | Partner | Lead Total Rewards
Capital allocation: How to recognize bias in your decision-making
Capital allocation: How to recognize bias in your decision-makingIn unserem ersten Teil einer zweiteiligen Diskussion über die Kapitalallokation, analysieren wir Merkmale, die dabei helfen Verzerrungen zu identifizieren und wie sich diese Merkmale während der gesamten Kapitalplanungsprozesse manifestieren können.
Ihre Ansperchpartner:
Rolf Epstein | Partner | Lead Finance Consulting
Philipp Klingmann | Partner | Finance Consulting
How digital tools are helping unlock M&A value
40% der befragten CFOs (Deloitte M&A report 2018) geben an, dass ihr Unternehmenswert in diesem Jahr eher durch M&A anstelle von organischem Wachstum steigen soll. Dabei können neue digitale Tools einen enormen Mehrwert bieten. Wir zeigen auf, wie diese neuen digitalen Tools bestmöglich in die verschiedenen Phasen des M&A-Prozesses integriert werden können.
Ihre Ansprechpartner:
Mirko Dier | Partner | Lead M&A Consulting Services
Michael Hessenbruch | Partner | Finance Consulting
The millennial mix: What leaders should know
Millennials haben in den letzten Jahren die Arbeitswelt entscheidend entwickelt und geprägt. Dabei wird ihnen nachgesagt, sie seien Idealisten und würden Leidenschaft der Leistung vorziehen. Doch stimmen diese Vorurteile? Sind die Millennials wirklich übereifrige Idealisten, denen der Blick über den Tellerrand hinaus fehlt? Wir untersuchen diese Fragestellungen und zeigen Taktiken auf, diese Generation optimal in ihr Arbeitsumfeld einzubinden.
Ihr Ansprechpartner:
Maren Hauptmann | Partner | Lead Organization Transformation & Talent
Data visualization: Why a picture can be worth a thousand clicks
CFOs sind seit Langem dazu angehalten, wichtige Informationen zur Performance oder Strategie ihres Unternehmens so zu kommunizieren, dass sie für jeden innerhalb der Organisation verständlich sind – sich also nicht in Phrasen zu finanziellen Statements verstricken. In dieser Ausgabe untersuchen wir die vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten der sogenannten „Datenvisualisierung“ und klären auf, welchen Nutzen diese für die Finanzfunktionen haben kann.
Ihre Ansprechpartner:
Thomas Klingspor | Partner | Finance Consulting
Florian Schültke | Partner | Deloitte Digital
Future smart: Why robotics changes everything
Future smart: Why robotics changes everythingEs ist an der Zeit seine Vorbehalte in Bezug auf Robotics beiseite zu schieben, da diese Technologie einen immer wichtigeren Stellenwert in der Finanzfunktion der Zukunft einnehmen wird. In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf den Implementierungsprozess von „Robotic Process Automation“ und zeigen, wie Finanzabteilungen das große Potenzial der Automatisierung nutzen können, um sich effizienter aufzustellen.
Ihr Ansprechpartner:
Peter Fach | Director | Head of Center for Process Robotics
Stacking the deck: How to increase your odds of an effective crisis response
Während Krisenplanung bereits im Voraus passieren kann, beleuchten wir in diesem Artikel einige wesentliche Taktiken, die CFOs während bzw. als Antwort auf eine Krise einsetzen können. Dabei zeigen wir auf, warum das Lernen dieser Taktiken entscheidend dazu beitragen kann, das notwendige Vertrauen der verschiedenen Stakeholdern des betroffenen Unternehmens zu bewahren.
Ihr Ansprechpartner:
Uwe Probst | Partner | Risk Advisory
Digital finance: Avoiding the pitfalls of moving to the cloud
Cloud Computing spielt eine fundamentale Rolle in den digitalen Transformationsprozessen von vielen Unternehmen und Bereichen - gerade auch in der Finanzfunktion. In diesem Artikel skizzieren wir mögliche Chancen, die das Cloud Computing eröffnet und stellen eine Reihe von Fragen, mit denen sich CFOs auseinandersetzen müssen, um mögliche Fallstricke zu vermeiden.
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Marcus Pack | Partner | Finance Consulting
Finding CFO: What does the market demand?
Welche Skills braucht ein Kandidat in der Zukunft, um sich als CFO zu qualifizieren und als Finanzchef im Unternehmen zu positionieren? Wir gehen dieser Frage auf den Grund.
Ihr Ansprechpartner:
Rolf Epstein | Partner | Leiter CFO Program & Finance Consulting
Getting smart about smart contracts
Die Blockchain Technologie entwickeln sich rasant: Zeit, sich als Unternehmensleitung genauer mit Ihnen zu befassen. Wichtig ist insbesondere die Prüfung, ob und wie Blockchain mit Smart Contracts gekoppelt werden kann. Oftmals kann dadurch effizienter gewirtschaftet werden und Entwicklungsmöglichkeiten werden vorangetrieben.
Ihre Ansprechpartner:
Nicolai Andersen | Partner | Leiter Innovation & Deloitte Garage
Jens Hermann Paulsen | Senior Manager | Leiter Blockchain Institute
Stressed out? How Business Chemistry can help you and your team
In dieser Ausgabe der CFO Insights diskutieren wir, wie CFOs ihren Mitarbeitern nicht nur helfen können effektiver mit Stress umgehen, sondern auch wie sie dazu beitragen können, die Gesamtqualität der Kommunikation und Interaktionen mit Menschen unterschiedlicher Arbeitsstile zu verbessern.
Ihr Ansprechpartner:
Rüdiger Booz | Senior Manager | Human Capital Advisory Service
Culture shift: Changing beliefs, behaviors, and outcomes
In diesem CFO Insight skizzieren wir einfache Wege, wie Führungskräfte im Allgemeinen – und neu ins Unternehmen kommende Führungskräfte im Besonderen – die vorherrschende Kultur diagnostizieren und, wenn nötig, den kulturellen Wandel voranbringen können.
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff | Partner | Leiter Human Capital Advisory Services
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