Quo vadis, CFO?

Die Digitalisierung ist wie ein grelles Schlaglicht, das in jeden Unternehmensbereich hineinleuchtet und dort ineffiziente Prozesse, mangelnde Fortschrittlichkeit oder andere Schwachstellen aufdecken kann. Das muss nicht schlecht sein, schließlich ermöglichen neuen Technologien, neue Umsatzquellen zu erschließen oder bisherige Abläufe effizienter zu gestalten. Hierzu braucht es viele Augen, die genau hinsehen, um die ungenutzten Potenziale erschließen zu können. Digitalisierung wird somit zur Kulturfrage und diese startet im gesamten Top-Management.

Hierbei kommt insbesondere dem CFO eine besondere Bedeutung zu. Es ist in den kommenden Monaten und Jahren vor allem an den CFOs, die Digitalisierung im eigenen Unternehmen voranzutreiben. Analoge Arbeitsschritte in die Welt der Einsen und Nullen zu heben, wäre dabei aber nur ein naiver Versuch, sich anständig für die Zukunft aufzustellen.

Es geht darum, das disruptive Potenzial neuer Techniken auszuschöpfen, tägliche Abläufe weiter zu automatisieren als bisher und – falls nötig – Systemgrenzen lieber früher als später niederzureißen, um Daten aus jedem Unternehmensbereich auswerten zu können. Dem CFO kommt dabei nicht eine, sondern die wichtigste Rolle im Unternehmen zu.

Das Ziel: Er positioniert seinen Finanzbereich nicht nur als Businesspartner, sondern auch als Orchestrator im eigenen Unternehmen, nutzt die Zahlenkompetenz seiner Abteilung, und etabliert ein Qualitätsmanagement für Daten.

Der Schwierigkeitsgrad der vor ihm liegenden Aufgabe hängt dabei maßgeblich vom Alter beziehungsweise der jeweiligen Innovationskultur eines Unternehmens ab.

CFOs in etablierten und traditionellen Unternehmen müssen sich neben der grundsätzlichen Automatisierung ihrer Unternehmensprozesse, dem Auseinandersetzen mit neuen Technologien und signifikanten Einflüssen auf ihre Kultur verstärkt um die Weiterentwicklung der personellen Ressourcen kümmern. HR-Strategien müssen dafür sorgen, dass Mitarbeiter gefördert werden, dass Digital Natives als Treiber und Umsetzer an Bord geholt werden und dass es einen geregelten Umgang mit Mitarbeitern gibt, die bei dem Thema nicht Schritt halten können. Eine Diagnose des Ist-Zustandes führt nicht selten zu einer komplett neuen HR-Strategie und Nachwuchsansprache. Das erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Finanzvorstand und der Personalabteilung.

Ganz anders bei deutlich jüngeren Unternehmen: CFOs von Start-ups und bereits vom Start an digital aufgebauten Unternehmen, die ihre Prozesse zum Beispiel schon komplett in der Cloud angelegt haben, können größtenteils auf digital geprägte Mitarbeiter zurückgreifen. Aufwendige Umstellungsmaßnahmen für weniger digitalaffine Kräfte müssen hier nicht durch den CFO angestoßen werden. Denn für die Digital Natives sind Automatisierung und Themen wie Robotics bereits im Arbeitsalltag angekommen.

Bleibt die Person des CFOs selbst. Der CFO darf sich als wichtigen Impulsgeber auch für die technologische Transformation begreifen und sollte entsprechend handeln. Wir sehen kaum noch Finanzchefs, die sich nur als obersten Wächter über die Finanzen sehen. Das macht Mut, denn mit ihrem Wandel steht und fällt schließlich der Wandel des gesamten Unternehmens.

Das bedeutet indes nicht, dass der neue CFO-Typus auch gut ohne operative Fähigkeiten und tiefgehende Branchenkenntnisse auskommt. Viel Erfahrung im Bereich Investor Relations, ein globaler Aus- und Weitblick sowie eine gesunde Mitarbeiterführung gehören nach wie vor zu den Eigenschaften eines guten Finanzvorstands.

Will er also den digitalen Umbruch mitgestalten, muss er das Beste aus beiden Welten in sich vereinen. Das bisherige Tempo der technologischen Entwicklung legt nahe, dass selbst aus heutigen Leuchttürmen einer Branche binnen weniger Jahre nur noch kleine Lichter werden können.