グローバル原価管理の構築のしかた

経営管理に必要な原価情報とその整備法

はじめに

　原価計算は、日頃四半期や年度といった単位で行われる制度決算上の手続として製造業を始めとする多くの業種で行われている。財務諸表上は、売上原価として全社の合算金額のみを表示するが、全社の合算金額を計算するにあたっては、あるまとまり（工場別、製品<組>別等）ごとに原価を収集し、原価計算を行ったうえで最終的に合算することが通常である。その際に採用する原価計算方法は、企業が自社の業種特性等を考慮して総合原価計算や標準原価計算などから適切な方法を選択するのが一般的である。

　しかし、この原価計算はあくまで制度会計上義務づけられている原価計算であり、制度会計上で把握される原価情報をそのまま経営管理に用いるには困難を伴うケースが大半である。それは、制度会計上で把握される原価情報は、以下の点で経営管理に適していないためである。

(1) 原価計算の単位が粗い

　経営上の意思決定に原価情報を使う場合、主に１自社の扱う製品（商品）が儲かっているかどうか、２コストがかかりすぎている、もしくは コストを下げたい場合にどの費用（部材なのか間接費なのか、どの工程なのか等）を対象とすべきか、３どこの工場で生産するのが最適なのか、といった判断が可能な情報が必要となる。

　しかし、制度会計上で把握される原価計算の単位では、工場別・製品別や原因を分析するための費目別といった情報が不十分であり、また間接費についても分析可能な単位で取得できていないことが多い。

(2) 原価計算に時間がかかる

　原価計算は、制度会計上必要とされるサイクルで行うことになるが多くの企業では月次決算時に行っている。四半期や半期といった単位で行っている企業もあるが、ほとんどの企業が月次での原価計算によって財務諸表に原価を反映させている。この原価計算を行うタイミングは、各費用を締め、生産実績や投入部材量が確定した後となるため、遅い場合では翌月の中旬近くにならないと原価が判明しないようなケースも多い。

　経営管理上は、前月実績をもとに今月の生産量の変更や行程の組換えを月のなるべく早い時期に行うのが望ましいため、月初２営業日～３営業日に原価情報が必要となると考えられる。しかしながら、このタイミングで原価情報を入手できないため、経営管理に月次決算時の原価を用いることができない点に問題がある。

(3) 予算や予測の情報がない

　多くの日本企業では、月次決算時に実績原価を算出する。これは、いうならば前月の「成績表」を作成しているだけであり、今月どういう原価になるかについてはまったくわからない（翌月になって締めないとわからない）。確かに実績は締まってみないとわからないというのは真だが、今月以降の原価の着地見込が見えないことには利益の見込も立たないため、経営管理上意思決定をタイムリーに行うことができないことになる。

　標準原価計算を採用している場合には、標準原価を予算あるいは予測として用いることができるため、こういった問題は生じないが、制度会計上、標準原価計算を採用している企業は一部の業種に限定される。

　以上のように経営管理で必要となる原価情報は、制度会計上で用いる原価計算の結果では不十分である。有用な原価情報をもとに意思決定を行っていくためには、経営管理に有用なレベルで原価情報を収集する必要がある。では具体的にどのような情報を収集すればよいのだろうか。

経営管理に必要となる原価情報

　原価情報をもとにあらゆる意思決定を行うために必要となる情報は、その種類、メッシュ（粒度）、取得タイミングが鍵となる。

(1) 必要となる情報の種類とメッシュ

　経営管理上さまざまな意思決定を行わなければならないが、その意思決定の種類によって必要となる原価情報は異なる。その意思決定の種類は誰が意思決定をするのかによっても異なり、大きくは経営層、ミドル層、現場といった３つの階層でその内容を分けることができる。

i)　経営層

　まず、経営層が行う意思決定のうち原価が密接に関わっているものとして、製造打切りの決定や工場の増設あるいは閉鎖といった事業ポートフォリオに関わる重大な意思決定が 挙げられる。製造打切りの判断を行うためには、時系列で未来を含めて製品別の原価が把握できていなくて はならない。また、工場の増設あるいは閉鎖を判断するためには、工場別／製品別の原価や操業度といった情報が未来を含めて時系列に把握できている必要がある。このように経営層が意思決定するためには、工場別／製品別の原価情報を把握できる状況にないといけない。

ii)　ミドル層

　次に、事業部長といったミドル層が行う意思決定のうち原価が密接に関わっているものを挙げてみよう。ミドル層は、経営層と異なり自分の担当する事業や製品群といったまとまりで意思決定を行うことになる。 具体的な例としては、どの製品をどれぐらいの量生産するのか、どの工場で生産するのか、コストダウンを図るために何に手をつけていけばよいのか、といった点での意思決定が挙げられる。

　経営層が事業ポートフォリオに関連する意思決定を行うことを目的としていたのに対して、ミドル層はプロダクト・ポートフォリオやプロダクト・ミックスに関連する意思決定を目的としている。どの製品をどれぐらいの量生産するのか、あるいはどの工場で生産するのかを判断するためには、工場別／製品別の原価や部材の在庫等を含めた生産能力に関する情報が必要となる。また、コストダウンの手段を判断するためには工場別／工程別あるいは工場別／費目別の原価差異に関する情報が必要となる。

iii)　現場

　最後に、現場で意思決定に必要となる情報は、前述の経営層、ミドル層が必要とする情報と比べ、さらに細かい単位となる。部材や外部協力者の調達の価格交渉に関する意思決定や販売時の値引き額の決定といったことが具体的な例として挙げられる。前者の意思決定のためには、部材の時系列での価格情報や取引先別の外部協力者に関する時系列での価格情報が必要となる。一方、後者では製品別の原価情報が必要となる。

iV)　まとめ

　以上のように、意思決定者が属する階層によって意思決定に必要となる情報の種類およびそのメッシュも異なっており、経営管理上はこれらすべての情報を揃えることが求められる。そのため、次の種類／メッシュで原価情報を揃える必要 があると考えられる。

・工場別／製品別の実績原価

・工場別／製品別の予定原価（予測）

・工場別の部材価格（時系列）

・工場別／取引先別の外部協力者調達価格（時系列）

・工場別／品目別／工程別等の原価差異（受入（購入）価格差異、消費量差異、歩留差異、能率差異、外注加工費差異、予算差異、操業度差異、間接費配賦差異等）

　このような種類およびメッシュの情報を収集することによって、各階層が日頃行わなければならない意思決定が可能になるとともに、その精度を高めていくことによって意思決定の確からしさが向上することになる。

　また、前記情報のメッシュについては、企業が属している業種・業態や製品（商品）、生産形態や工程によって必要となる粒度が異なってくることに留意しなくてはならない。複雑な工程を経て製造されるような製品の場合、すべての工程における原価情報を詳細に取り込むよりは、工程をある程度のまとまりで捉えたほうが意思決定しやすい単位になるようなケースも考えられる。また、複数の工場にわたって製造される製品の場合は単に各工場別の原価を捉えればよいということにならず、複数の工場を１つの単位として考えたほうがよいケースもあり得る。

　いずれの場合も重要なのは、どのような意思決定を行うために必要な情報かという目的を明確にし、その意思決定に必要な（有用な）メッシュの情報を収集してくるという点である。

(2) 必要となる情報の取得タイミング

　情報の種類、メッシュとともに鍵となるのが情報の取得タイミングである。(1)で取り上げた経営管理上必要となる原価情報は、意思決定を行ううえで有用な情報ではあるが、そのタイミングによってはまったく意味をなさないケースがある。

　たとえば、ある製品の歩留率がよくないことが歩留差異の情報によって判明した場合、歩留まりに影響を与えているボトルネック工程を分析し、その工程に対して然るべきアクションを起こすという現場での意思決定がなされ、それに伴う施策を行うといった対応が想定される。

　この場合、この歩留差異の情報が、今月の中旬を過ぎた時点でもたらされたとしたらどうだろうか。すでに今月は半分が経過してしまっており、単純に考えても月の生産量の半分をすでに生産してしまっている。歩留まりが悪いまま生産しているため、仕損品も多く発生させてしまっていることであろう。経営管理上、本来であれば、今月の月初に前月の歩留差異情報を把握し、すぐにアクションに移さなくてはならなかったにもかかわらず、前記のように情報の取得タイミングが遅いと阻止できたであろう損害をみすみす出してしまう結果となってしまう。

　もちろん、タイミングが遅くても歩留差異の情報があったほうが改善のアクションにつなげていくことができるのは確かである。しかし、ビジネス環境の変化が著しい昨今においては、その半月の遅れが取り返しのつかないことになる可能性をはらんでいる。製品のライフサイクルが短い業種の場合、原価情報の取得が遅いことに起因して利益予測を見誤り、減産や製造中止に踏み切らないといけなかったにもかかわらず生産を継続したことによって多量の死蔵在庫を生み出してしまうことは容易に想像できる。特に新しい規格・性能の製品がマーケットに投入されると著しく現行モデルの価格が下がる傾向が強いパソコン、半導体、電子部品といった製品の場合、生産量のコントロールやコストダウン活動が非常に重要になってくるため、原価情報を少しでも早く取得することは至上命題ともいえる。

　情報の種類とメッシュの場合と同じく、必要となる情報の取得タイミングは企業の業種・業態や製品等によって異なる。前述のように少しでも早い原価情報が必要となる業種もあれば、安定成熟したマーケットで変化が少ない業種の場合は、当月の中旬に前月実績を把握することができれば十分に意思決定のタイミングに間に合うケースもある。そのため、自社の経営管理上必要となる意思決定のタイミングを見極め、そのタイミングに合わせて確実に必要な種類・メッシュの原価情報を取得できるようにしていくことが重要なポイントとなる。

(3) まとめ

　以上のように、経営管理に必要となる原価情報は企業の業種・業態や製品等によって異なってくるが、情報の種類およびメッシュとその情報の取得タイミングには密接な関係があり、どちらか片方だけが要件を満たしていても有効な意思決定は行えない。多くの日本企業が置かれているビジネス環境は年々競争が激しくなっており、その変化のスピードがますます速くなっている昨今の状況を鑑みると、コストダウンの観点からはより詳細な原価情報を取得し、その情報をもとに細やかな改善活動を行っていく必要がある。一方スピードの観点からすると、必要な原価情報を少しでも速く取得し、迅速な意思決定につなげていくことが求められている。

　ただし、この経営管理からの要請に対して十分な原価情報を把握し、経営管理に活かしていくことができている企業は少ないのが現状である。そこで、経営管理に必要となる原価情報をどうやって取得し、意思決定に役立てていけばよいのかについて触れていきたい。

原価情報整備における留意点

　経営管理に資する原価情報を取得するためには、多くの事項について方針を定め、そのうえで原価情報を収集・分析し、活用していくためのしくみを作っていく必要がある。情報があっても活用されないのであれば意味がないだけでなく、その情報を作り出すために現場に余計な作業を強いてしまうおそれもある。必要十分な原価情報を精度高くかつ迅速に 活用できるようにするためには、現場での原価情報収集のためのしくみ、収集した情報を活用する経営層やミドル層による意思決定のためのしくみの大きく２つのしくみを構築 していく必要がある。この構築にあたって留意すべき点に触れ、後の章で子会社を含めた現場との体制作りに関する業務的なしくみと、原価情報を迅速に収集するうえで欠かすことができないシステム面でのしくみについて解説を加えていく。

　しくみ作りにあたっての留意点としては、大きくは(1)経営管理における原価情報の位置づけ、(2)原価情報を収集／活用していくうえでの視点、(3)実現可能性の３つが挙げられる。この３つの留意点を意識しながら原価情報を整備していくことで、中途半端なしくみとなってしまうことや誤った意思決定を誘発することを防ぐことができる。次にそれぞれの留意点について触れていく。

(1) 何のための原価情報なのか

　まず留意点の１つ目である経営管理における原価情報の位置づけに関してである。

　すでに触れてきたように、企業それぞれで意思決定に必要な情報の種類やメッシュは異なるが、自社の意思決定に十分な量・精度・スピードはどのレベルであるのかが最も重要な視点となる。

　情報は詳細であればあるほど何にでも使えてよいのではないか、したがって最も細かいメッシュで定義しておけばよいという考え方を持つ人は少なくない。間違った考え方とはいえないが、このようなアプローチを取っていると経営管理上の意思決定の局面ではマイナスに働く可能性がある。それは、意思決定を行う際に、膨大な量あるいは細かすぎるデータがあると、分析に時間がかかったり、肝心な情報を見落としたりする可能性が高まるためである。前述のように意思決定のスピードが求められている昨今では、意思決定時に混乱を生じさせないことも重要なファクターである。

　たとえば、工場での生産量を決定するにあたり、最小品番のデータに基づくと、ある品番の異常値データに引っ張られて生産中止の判断をできないケースが想定される。これは、同じ工程を通る同じ製品群の他品番は生産する必要がないと判断できるにもかかわらず、たまたま特需のあったその品番のために次月も生産ラインを稼働させるという判断がなされてしまうためである。そのため、工場の生産量を決定するためには、同一工程を流れる製品群の情報があれば一定の判断ができることから、詳細なデータではなく異常値をある程度ならすことができる程度の製品群単位のデータで判断すべきである。意思決定者が目にする情報は、意思決定に資するレベルの情報として、粗すぎないか、細かすぎないか、またタイミングは速すぎないか、遅すぎないかといった観点で最適な情報を準備できるかどうかが重要なポイントとなる。

　常に何のために用いる原価情報なのか、そのためにはどの程度の種類、メッシュ、タイミングで用意する必要があるのかを明確にしておき、そのうえで必要なしくみ作りに取り組んでいく必要がある。不必要なレベル（種類、メッシュ、タイミング）の情報を用意しないことはもちろん、現状作成しているものの意思決定に使用しておらず過剰サービスといえる情報も提供しない、といったポリシーを明確にし、不要なものは切り捨てていく覚悟が重要である。

(2) グローバルレベルでの原価管理

　次に触れるのは、原価情報を収集／活用していくうえでの視点に関してである。

　現在、多くの日本企業は生産拠点を日本だけでなく、世界に展開している。コストダウン目的で中国や東南アジア諸国に工場を作ったケースもあれば、現地ビジネスを拡大するために販売拠点の近くに工場を作ったケースもある。いずれにせよ、グローバル化が進むなかで、日本企業は生産拠点を複数持ち、しかも同じ製品を別々の工場で生産することが多くなってきている。このように生産拠点が複数存在する場合には、複雑なサプライチェーンができあがることになり、原価情報を必要なレベルで取得することが難しくなってきている。

　たとえば、日本の工場でキーパーツを生産し、そのパーツをインドネシアの工場に送り、モジュール単位で半製品を生産したうえで、オランダの工場で最終組立てをして欧州で販売するケースを考えてみよう。

　欧州で販売した製品に対する利益を把握するためには、その製品の原価を算定する必要がある。しかし、オランダの工場で算定される原価は、インドネシアの工場からの半製品仕入（物流費が含まれる）と組立てに伴う部材と労務費や間接費などが含まれている。その仕入値のなかにはインドネシアの工場に帰属する内部利益や、日本の工場からインドネシア工場への内部取引に伴う利益が包含されていたりするため、これらの内部利益を除いた製品原価がいくらであるのかがよくわからない状態になっている。

　本来であれば、最終製品原価は、工場における部材調達原価、それぞれの工場における労務費・間接費、工場間の物流費、輸出入に伴う関税等の諸費用のみを集計し、最終販売価格との差額で利益を把握するべきである。なお、その利益は為替差損益が区別されている必要がある。しかし、工場と工場（国を跨がるため法人対法人）の取引のなかで、把握したい金額が会計処理のなかで内部利益等に埋没してしまっている。

　このようにグローバルレベルでの原価情報の把握が、会計処理上難しくなっているため、経営管理独自の世界で原価情報を把握する必要性が高まっている。海外に生産拠点がシフトし、その拠点間でのやり取りが複雑化してきている現在のビジネス環境において、単に工場別の原価計算を行えばよいという視点ではなく、製品のサプライチェーンを意識して原価を捉える点が重要なポイントになる。もちろん、工場別の原価計算による原価情報は必要であることに違いはないが、工場別の原価情報をつなぎ合わせて、製品を作り始めてから最終顧客に渡るまでのコストを追っていくことが重要である点に留意しなければならない。

(3) 詳細度とスピードのトレードオフ

　最後に、実現可能性に関してである。

　前述のように、経営管理上は、制度会計上捉えている原価情報よりもより詳細なレベルで原価情報を捉えていく必要がある。しかも、その情報の取得タイミングについてはよりスピードが求められているのも事実である。

　その際、留意しておかなくてはならないのは、詳細な原価情報を収集することと情報取得スピードを上げることはトレードオフの関係にあるという点である。詳細な情報を収集しようとすると、その原始データとなる現場での情報取得量が増大していく。システムにより自動的に詳細な情報を取得することが可能であればよいが、そうでない場合には現場で必要な情報を手作業等で作成してもらう必要がある。手作業が入ることで、情報取得のタイミングは遅れることから、スピードを犠牲にせざるを得ない。逆にスピードを優先しようとすると、少ない作業量で集めることのできるレベルの情報で対応せざるを得ず、当初期待していた詳細度を達成できないという結果を招く。詳細度とスピードの両方を達成するためには、システムが整備されている必要があり、その整備を一から行うとなると相当の時間がかかってしまう。

　このように詳細度とスピードの両立には限界があり、システムでの対応を待てないような場合には、詳細度をあきらめた状態で情報を収集し、その情報をもとに意思決定を行うか、スピードを犠牲にして遅いタイミングでの意思決定を行うかの二者択一を行う必要がある。どちらを優先するかは各企業の重視したい意思決定事項（「(1) 何のための原価情報なのか」で定義される）によって判断することになる。原価情報整備において、常にこのトレードオフはつきまとうことになり、特に現場の協力をどこまで得られるかによっても判断のポイントが変わってくる点であるため、経営管理上必要となる意思決定事項にあらかじめ優先順位をつけておき、その優先度に合わせた判断を行っていくことに留意しておかなくてはならない。

(4) まとめ

　以上３つの点に留意しながら、原価情報基盤を整備していく必要がある。どの点も重要な事項であり、どれかが欠けると経営管理で活用できる原価情報にならない可能性が高くなることを認識しておく必要がある。正しい意思決定を行うためには、判断を誤らないレベルの情報が必要であり、そのためには３つの留意点を満足するような原価情報を収集する必要がある。

〔筆者〕デロイト トーマツ コンサルティング株式会社  パートナー　安井 望

※なお、本内容は、中央経済社発行「旬刊 経理情報 2012年11月1日号」の一部を抜粋して掲載しており、また、執筆者の私見であることを申し添えておく。