Pytania o sukcesję

W rozmowie z Adamem Chróścielewskim, Liderem Deloitte EMEA Family Business Network próbujemy odpowiedzieć na kilka pytań dotyczących sukcesji polskich firm. Zastanawiamy się, czy sukcesja odbywa się według modelu lokalnego, czy tez stosuje się modele zachodnie sukcesji? Kiedy sukcesja w ramach rodziny nie jest możliwa i co wtedy można zrobić? Jak zjawiska globalizacji i konieczność ekspansji zagranice wpływają na sukcesję? Czy w sukcesji w równym stopniu uczestniczą kobiety i mężczyźni i w jaki sposób tradycyjny model społeczny wpływa na decyzje sukcesyjne?

Czy polskie firmy rodzinne są gotowe na sukcesję?

Adam Chróścielewski, Partner w Deloitte, członek Family Business Network w Deloitte EMEA: Polskie przedsiębiorstwa rodzinne w znacznej swej większości funkcjonują zaledwie od przełomu lat 80 i 90-tych XX wieku, kiedy to wraz z transformacją systemową zaczęła rodzić się polska gospodarka a wraz z nią polski biznes. Wielu polskich przedsiębiorców, którzy zakładali swoje firmy w latach 90-tych, dopiero dziś świętuje swoje 25-lecie (podobnie jak firma Deloitte w Polsce) i po latach intensywnego rozwoju firmy dopiero dziś zaczyna myśleć o przekazaniu sterów w swoich firmach. Nie mamy za sobą bagażu doświadczeń firm zachodnich, które tak jak niemieckie firmy middle-market powstawały jeszcze w XIX wieku. Niewiele jest polskich firm, które powstały pod koniec XIX wieku lub z początkiem XX w., a teraz po okresie komunizmu zostały reaktywowane, odrodziły się. Pięknym przykładem jest firma A.Blikle, która powstała w r. 1869, a teraz zarządza ją już piąte pokolenie rodu Bliklów. Co więcej, średni czas działania typowej polskiej firmy rodzinnej to 14 lat. Wygląda na to, że skutecznej sukcesji musimy się dopiero uczyć, choć mamy wiele polskich przykładów udanej sukcesji.

A jak wygląda praktyka podejścia firm polskich do sukcesji? Czy w większości stosuje się własne modele, czy można mówić o przenoszeniu modeli sukcesji z gospodarek zachodnich?

Z moich rozmów z polskimi założycielami firm rodzinnych wynika, że najczęściej są świadomi odmienności naszej gospodarki w stosunku do zachodnich, a tym samym chcą stosować własne strategie sukcesji. Dominuje też niechęć do zachodnich rozwiązań i przeświadczenie o nieprzystawalności tamtych rozwiązań do polskiego rynku. Poza tym, w dojrzałych ekonomiach zachodnich większość sukcesji to przejścia pomiędzy kolejnymi już pokoleniami a w naszej rzeczywistości mówimy o przejściu firmy z rąk jej założyciela do pierwszego pokolenia sukcesorów. Ponad 2/3 właścicieli uważa, że firma powinna rozwijać się według starych sprawdzonych wzorców. Szanuję to, choć zauważam pewną barierę rozwoju firm rodzinnych w Polsce, którą jest przekonanie założyciela firmy, że nikt nie będzie lepiej od niego samego wiedział, co jest potrzebne firmie. Tymczasem istnieją przykłady mówiące o tym, że czasem warto postawić na młodość, energię i wyczucie trendów, ponieważ są to wartości prowadzące do innowacji w biznesie a ta z reguły jest kluczem do dynamicznego wzrostu wartości firmy. Często wczesna sukcesja, czyli wdrażanie młodego następcy tronu, tuż po studiach, może bez wieloletniego doświadczenia, ale z wiedzą o nowoczesnych rozwiązaniach dotyczących komunikacji z klientami, czy aktualnie najbardziej efektywnych kanałów sprzedaży, skutkuje przestawieniem firmy na tory szybkiego rozwoju. Z naszych analiz wynika również, iż wiele polskich firm rodzinnych działa lub ma ambicje bycia obecnymi w regionie Europy oraz na poziomie światowym.

Czy zatem globalizacja wymusza na polskich firmach rodzinnych większe otwarcie na zachodnie rozwiązania?

Otwarcie naszej gospodarki na głębszą kooperację handlową ze światem zewnętrznym nie wynika jedynie z transformacji lat 90-tych i konieczności mierzenia się z konkurencją firm zagranicznych. Od jakiegoś czasu polskie firmy coraz częściej wskazują na konieczność poszukiwania źródeł wzrostu poza Polską. Polski rynek staje się coraz bardziej nasycony, i (zależnie od branży) wielu przedsiębiorcom coraz ciężej na rynku wewnętrznym osiągać satysfakcjonujące wzrosty. Stąd naturalny apetyt polskich firm na ekspansję międzynarodową, trend widoczny od kilku, co najmniej, lat. Bardzo dobrze pokazuje to badanie „CFO Survey”, które firma Deloitte przeprowadza co pół roku we wszystkich krajach Europy Centralnej. Poszukiwanie źródeł wzrostu na nowych rynkach staje się dla polskich firm coraz większym priorytetem rozwojowym. Konieczność ekspansji, podążanie za nowymi rozwiązaniami biznesowymi to nowe wyzwania, w których wsparcie ze strony młodego pokolenia staje się coraz bardziej nieodzowne.

Czy zatem ekspansja za granicę staje się pierwszym poważnym wyzwaniem przyszłego sukcesora?

Wielu moich klientów proces przygotowania do sukcesji zaczyna na etapie zaplanowania edukacji następcy. Coraz częściej są to prestiżowe uczelnie zachodnie, ale te polskie są w stanie równie dobrze pokazać najnowsze trendy zarządzania uwzględniając specyfikę każdej niemal branży. Dobrym pomysłem jest również praktyka lub kilkuletnia praca w zachodniej firmie z tej samej lub podobnej branży. Tam młody człowiek uczy się biznesu prowadzonego w firmie z tradycjami, ale jednak zarządzanej w sposób nowoczesny. To ważne, bo taka wiedza, wdrożona później w firmie rodzinnej jest w stanie ochronić firmę przed wyzwaniami międzynarodowej konkurencji. I są to chyba pewne „must-be” elementy. W innym, nazwijmy go „rodzimym” modelu sukcesji, przyszły szef poznaje firmę od podszewki, pracując po kilka miesięcy, a czasem lat w różnych działach firmy. W ten sposób nabiera holistycznej wiedzy o firmie, która może w przyszłości uniknąć błędnych decyzji dotyczących polityki konkretnego działu, bez analizy wpływu na pozostałe działy firmy. My takie podejście w naszym korporacyjnym języku nazywamy „widok 360 stopni”. A zdobywanie nowych rynków może być pierwszym, bardzo poważnym, bo pociągającym za sobą odpowiedzialność i inwestycje, zadaniem. Po ocenie stopnia wywiązania się z tego wyzwania, nestor firmy może utwierdzić się w swoim przekonaniu o właściwości wyboru sukcesora lub zrewidować swój pogląd.

Czyli twierdzi Pan, że jednak polskie firmy powinny korzystać z doświadczeń zachodnich firm rodzinnych. Ale jak to zrobić? Przecież to konkurencja?

Otwarte gospodarki mają to do siebie, że transfer nie ogranicza się tylko do kapitału, czy ludzi, ale także, a może przede wszystkim, wiedzy. W Polsce dopiero od niedawna, ale we Francji, Niemczech, Wielkiej Brytanii moi koledzy z Deloitte pracują dla firm rodzinnych od wielu lat. Mamy całą masę doświadczeń w doradzaniu firmom rodzinnym w Europie Zachodniej. Wiele z tych doświadczeń można z powodzeniem wprowadzać na rynku polskim. Od jakiegoś czasu pracując z polskimi firmami rodzinnymi, robimy to również w praktyce na naszym rynku. Co do wątpliwości, że francuska firma spożywcza nie zechce przyjąć na praktykę przyszłego właściciela firmy polskiej, podam przykład zachodnich firm, gdzie z różnych względów nie jest możliwy model sukcesji w ramach rodziny. Niektóre z nich oddają firmę w zarządzanie zewnętrznym menedżerom, inne szukają sukcesorów wśród przyszłych właścicieli firm o podobnej specyfice. Wyobrażam sobie fuzję firmy mięsnej z Polski oraz dajmy na to z Francji, bo branża mięsna w Polsce i w Europie będzie się konsolidowała.

A w jakich przypadkach nie jest możliwa sukcesja w ramach rodziny?

Założyciel firmy rodzinnej będzie nią zarządzał tak długo, aż nie nabierze przekonania, że następca nie tylko nie zaprzepaści dorobku wielu lat ciężkiej pracy, ale wręcz przeciwnie, pchnie firmę na wyższy poziom. Wokół sukcesji jest wiele tematów tabu, emocji. To naturalne, mówimy przecież o transferze władzy, często o nieodwracalności podejmowanych decyzji. Słowem kluczowym według mnie jest zaufanie do następcy. Dlatego też, właściciele często przez całe lata, mimo starannie zaplanowanego przygotowania do procesu przejęcia firmy, bardzo uważnie przyglądają się działaniom przyszłego sukcesora i analizują jego wszystkie decyzje. Bardzo często dochodzą do wniosku, że niestety młody protoplasta nie spełnia pokładanych w nim nadziei, a tym samym konieczne jest poszukanie lidera na zewnątrz. Często zresztą same dzieci nie przejawiają zainteresowania kontynuacją założonego przez rodziców biznesu, bo wybierają inne drogi życiowe. Zdarzają się także sytuacje, kiedy sukcesja nie jest przygotowana odpowiednio i firmą zaczynają zarządzać wspólnie dzieci, bez jasnego podziału kompetencji zarządczych oraz z podobnym udziałem właścicielskim. Dochodzi do wewnętrznej konkurencji, konfliktów. Wtedy pytanie o wprowadzenie zewnętrznego menadżera staje się znowu zasadne. Jednakże w warunkach polskich, według badań sprzed kilku lat około 2/3 polskich firm rodzinnych planuje sukcesję wewnątrz rodziny. W Europie Zachodniej (po latach doświadczeń z sukcesją) podobne deklaracje składa niewiele ponad 1/5 właścicieli firm.

Czyli może jednak musimy przejść własną drogę uczenia się sukcesji a niechęć do stosowania rozwiązań zachodnich wśród polskich firm rodzinnych jest uzasadniona?

Z całą pewności nie ma jednej, uniwersalnej ścieżki sukcesji, każda z nich jest wyjątkowa. Istotna jest elastyczność w podejściu i korzystanie z odpowiednich doradców. Na Zachodzie funkcjonują modele, które wydawałoby się, są w Polsce nieakceptowalne ze względów etycznych. Jednym z popularnych modeli jest wykup firmy przez sukcesora od założyciela. Ten na pierwszy rzut oka niesprawiedliwy model wprowadza jednak automatycznie pewną transparentność. Sprzedający rodzic nie ma do firmy już żadnych praw, nie może wywierać na sukcesorze presji, wtrącać się w zarządzanie. Po prostu nie ma już nic do powiedzenia. Z drugiej strony sukcesor na wykup firmy (przynajmniej w większej części) musi uzyskać finansowanie. Kredytodawca ocenia zaś kompetencje do prowadzenia biznesu przez sukcesora według standardów świata finansów, analizując biznes plan, patrząc na perspektywy danej branży, rynku. To surowa ocena, ale daje mocną legitymację powodzenia sukcesji w przypadku decyzji pozytywnej. Tymczasem w ostatnich badaniach 90% polskich rodziców przedkłada dobro swoich dzieci nad własne, co również na pewno przekłada się na biznesowe postawy wobec sukcesji. Myślę niemniej, że korzystanie z wybranych doświadczeń zachodnich w sukcesji może trochę skrócić okres dochodzenia do optymalnego w warunkach polskich modelu, a tym samym złagodzić ból złych decyzji.

Jak wygląda polska sukcesja wobec kwestii równouprawnienia? Czy polskie „dziedziczki fortun” są dopuszczane do władzy i przejmują firmy po rodzicach?

Jesteśmy społeczeństwem tradycyjnie przyzwyczajonym do wiodącej roli mężczyzny w rodzinie a tym samym także w biznesie. Ale trendy światowe coraz mocniej akcentują rolę kobiet w zarządzaniu firmą na najwyższym szczeblu. Dostrzegamy to i dlatego od kilku lat prowadzimy Klub SheXO, dedykowany kobietom na najwyższych szczeblach biznesu. W ramach tego klubu pomagamy im zdobywać nowe kompetencje zarządcze, bo widzimy jak wiele kobiety są w stanie wnieść w zarządzanie firmą. W polskich firmach rodzinnych dominują mężczyźni, którzy rzadko dopuszczają żony do zarządzania firmą, co może rodzić ryzyka przerwania trwałości biznesu w sytuacji np. nagłej śmierci właściciela firmy. Znane są modele sukcesji, gdzie funkcje właścicielskie przekazuje się córce, natomiast funkcje zarządcze zięciowi, którego kryterium wyboru również związane jest z kompetencjami zarządczymi. Dodam jednak na pocieszenie, że według badań szwajcarskich jedynie 10% kobiet w Europie przejmuje biznes po starszym pokoleniu zarządzających, choć dużo obecnie zakładanych biznesów, tworzonych jest i zarządzanych przez kobiety.