CFO Yayınları

Finans 2025. Hazır mısınız? 

Dijital dönüşüm teknolojileri –blok zinciri makine öğrenimi vb.- CFO’ların rollerini temelden değiştirecek. Her zamankinden daha zengin veri setleri ve son derece akıllı analitik araçlar nedeniyle geleceğin finans liderlerinin yeni yetkinlikler-hem kendileri hem de çalışanları için- geliştirmesi gerekecek. Böylelikle, strateji ve büyümenin sürekli değişken olacağı teknoloji odaklı çevrelerde hızla hareket edebilecekler. 

Adaptasyon ihtiyacını kabul etmek bu zorlu sürecin en kolay kısmı. Ancak, finans liderlerin bu bilinçle yönetebilmesi için birimlerinin şirketin genel stratejileriyle uyumlu hale gelmesi ve bu görevleri hakkıyla yerine getirecek yeni işgücünün kazanılması gibi zorlu görevleri üstlenmeleri gerekecek. 

CFO Insights’ın bu sayısında araştırmalar 2025 yılında finans biriminin nasıl olacağını, finans liderlerinin dijital dünyada maksimum fayda sağlamak için üstlenebileceklerini ve dijitalleşme yolculuğunun neden onları heyecanlandırması gerektiğini ortaya koyuyor.

 

Dijital araçlar birleşme ve satın alma değerini ortaya çıkarmaya nasıl yardım ediyor

CFO programı, şirketler birleşme ve satın alma stratejileriyle değer yaratma amacı da taşımaktadırlar, ancak çok çeşitli sebepler nedeniyle bu işlemler çoğu zaman başarısızlıkla sonuçlanır. Günümüzde birleşme ve satın almalar özelinde de kullanılabilecek dijital araçların artan çeşitliliği düşünüldüğünde CFO'lar birleşme ve satın alma stratejilerinde hem kilit roller oynayabilecek hem de bu işlemleri başarıya ulaştırabileceklerdir. CFO Insights'ın bu sayısında, artan dijital araç dizisinin birleşme ve satın alma sürecinin farklı aşamalarında nasıl kullanılabileceği ele alınacaktır.

Operasyonel risklerin yönetiminde 12 önemli nokta

Küresel olarak genişlemeden iş modelinizi değiştirmeye hatta kontrolden çıkmış projeleri tekrar rayına oturtmaya kadar her türlü süreçte karşılaşabileceğiniz operasyonel riskler çok fazladır. Risklerin çözümleri, kendi grubunuzu yeniden organize etmekten yeteneği, yapıyı, sistemleri ve süreçleri revize etmeye kadar her şeyi gerektirir. Bu anlamda, Deloitte’un CFO Signals™ raporlarında yürütme riskinin rutin olarak önemli bir iç risk olarak adlandırılması şaşırılacak bir şey değildir.

Yürütme riskinin çözümü, bu riskin temel nedenlerini anlamakla başlar. Sayısız Deloitte CFO Lab çalıştayına dayanarak, liderlerin başarılı değişim girişimleri sunabilmeleri için ele almaları gereken faktörler tespit edilmiştir. Deloitte CFO Insights'ın bu sayısında, 12 ana faktör özetlenip, bu faktörlerin önemsenmesinin başarı oranının artmasına neden yardımcı olabileceği açıklanmaktadır.

Kültür değişimi: Değişen inançlar, davranışlar ve bunların sonuçları

Kurum kültürünü değiştirmek hem bir öncelik hem de zorlayıcı bir durum olabilir. Birçok yönetici kurum kültürünü tam olarak açıklamayı ve kültürle ilgili çalışmalar yapmayı zor bulmaktadır.  7000'den fazla iş ve insan kaynakları lideriyle yapılan araştırmaya dayanan Deloitte’un Küresel İnsan Kaynakları 2016 Trendleri raporunda, katılımcıların yüzde 82'si "kültürü potansiyel bir rekabet avantajı" olarak görmekte ve sadece yüzde 28’i kültürü iyi anladıklarını belirtirken yüzde 19'u da kurumunun doğru kültüre sahip olduğunu ifade etmektedir.

Kültürün sistematik olarak anlaşılmamasının ve gerektiğinde değişiminin ele alınmamasının, liderlik başarısını ve kurumsal performansı zayıflatması hiç de şaşırılacak bir nokta değil. CFO Insights'ın bu sayısı, yöneticilerin, özellikle hakim olan kültürü teşhis etmek ve gerektiğinde C seviyesinde kültürel değişim yaratmak için nasıl çalışabileceklerinin temel yollarını özetlemektedir.

CFO’lar ve Finansın dijital dönüşümü 

Bulut bilişimden robotiğe, yapay zekâdan otomasyona, yeni dijital dönüştürücü teknolojiler iş yapma şekillerini değiştiriyor. Bu dönüştürücü teknolojilerin finans şirketlerinin geleceğinde büyük bir etkiye sahip olması bekleniyor. Yeni gelişmelere ayak uydurmanın en iyi yolu birçok endüstri ve coğrafya genelinde finans liderleri ile görüşmek. CFO’lara göre bu etki tam olarak nasıl olacak?

Deloitte tarafından yayınlanan ve finans yöneticileri ile yapılan derinlemesine görüşmelere dayanan ‘Dönüm noktası: Dijital dünyada finans’ raporu, geleceğe doğru hızla ilerleyen finans şirketlerini nelerin beklediğini ve dijital dönüştürücüleri araştırıyor. Bu raporun devamı niteliğindeki ‘CFO’ların dijital dünya hakkındaki görüşleri’ raporunda ise, 30 CFO finans dünyası ve dijital dönüşüm yolculuğu hakkındaki kişisel fikirlerini ve tecrübelerini paylaşıyor.  

Röportajları okumak için tıklayınız.

CFO ile CIO ortaklığını güçlendirmenin üç yolu

CFO ile CIO arasında doğru bir ilişki kurulmasının önemi yadsınamaz. CFO Insights’ın bu sayısında güçlü bir CFO-CIO ortaklığı gerçekleştirmek için üç kritik aksiyon tartışılacaktır.

Teknolojinin şirket değerinin ve rekabet avantajının artırılmasında daha büyük rol oynamasıyla birlikte, CFO’ların CIO’larla daha yakın ve etkili bir işbirliği yapmaları daha önce hiç olmadığı kadar önem teşkil etmeye başlamıştır. Diğer yandan, Deloitte tarafından yapılan “Yeni bir CFO-CIO ortaklığı oluşturmak—Entegrasyon yöneticilerinin yükselişi” isimli son ankete katılan yöneticilerin üçte birinden azı şirketlerinde CFO ile CIO arasında karşılıklı anlayışa dayalı güçlü bir ortaklık olduğunu belirtiyor.

Zorluklara rağmen, CFO’lar ve CIO’lar ortaklıklarını güçlendirirlerse stratejik büyüme ve iş performansı ile BT yatırımlarını uyumlu hale getirmek için kendi yetkinliklerini geliştirebilirler. Ayrıca, birçok CFO ve CIO bu ilişkinin doğru bir şekilde kurulmasının öneminin farkında: CFO’lar için bilişim teknolojileri genellikle en büyük bütçe kalemlerinden biri, CIO’ların yüzde 22’si ise CFO’larına raporluyor.

Bu ortaklık günümüzde özelikle önem teşkil ediyor. 2016 ilk çeyreği CFO Signals™ anketinde, birçok CFO BT’yi yönetmek ve 2016 yılı başlıca gündem maddelerine daha iyi veri ve görüş sağlamak için stratejilerini geliştirmek için çaba sarf ettiklerini belirtiyor. Ayrıca finansal sistemi uygulamak, geliştirmek ve konsolide etmek için geniş çapta taktiksel eforlardan da bahsediyorlar. CFO Insights’ın bu sayısında güçlü bir CFO-CIO ortaklığı gerçekleştirmek için üç kritik aksiyon tartışılacaktır: karşılıklı anlayış elde etmek, etkili bir iletişim kurmak ve işe değer katacak işbirlikleri için fırsatları tespit etmek.

 

Fazla kararlı olmanın tehlikeleri

Birçok CFO hızlıca bir sonuca ulaşmak için dışardan kaynaklanan veya kendi kendilerini maruz bıraktıkları baskılarla karşılaşıyor. Bununla birlikte, uygulamaya zamanından önce odaklanmak, karar verme sürecinde önyargılı davranmaya yol açabilir ve gereğinden fazla risk almaya neden olabilir. CFO Insights’ın bu sayısında çeşitli karar alma aşamaları ele alınacak ve uygulama odaklı bakış açısının sebep olduğu riskleri azaltmak için öneriler sunulacaktır.

CFO olarak her gün birçok kararla yüzleşirsiniz. Bunlar, toplantı gündemini tespit etmek gibi basit kararlardan yeni bir ürün tanıtımına, bir şirketle birleşme kararına veya kritik personel açıklarını doldurmak gibi şirketinizin geleceğine önemli etkileri olan kararlar olabilir. Buna ek olarak, birçok CFO bu süreçte hızlıca bir sonuca ulaşmak için dışardan kaynaklanan veya kendi kendilerini maruz bıraktıkları baskılarla karşı karşıya kalırlar.

Şüphe yok ki modern iş dünyası ve rekabet yoğunluğunun görülmemiş hızı hakkında soluk kesen gelişmelere maruz kalıyoruz. Nasıl harekete geçileceğini belirlemeden önce bir hafta, bir gün, bir saat beklemek bazen bir fırsatın kaçırılmasına neden olabilir. İş dünyası hakkındaki önemli yazılar etkili bir liderlik için kararlılığın önemini vurguluyor. Bugüne kadar öğrendiklerimiz hem kişisel hem de profesyonel kazanım için kararlı olunması gerektiğini ortaya koyuyor ve kararsızlığın bir yöneticiye yakıştırılacak en kötü sıfatlar arasında olduğu belirtiliyor.

 

Bununla beraber, sosyal psikolojide ve davranışsal ekonomideki zengin araştırmalar kararlılığın o kadar da iyi bir şey olmadığını ileri sürüyor. Zihin üzerine yapılan çalışmalar gösteriyor ki, önemli bir karar tasarlanırken uygulamaya zamanından önce odaklanmak, karar verme sürecinde önyargılı davranmaya sebep olabilir ve gereğinden fazla risk almaya yol açabilir. CFO Insights’ın bu sayısında çeşitli karar alma aşamaları ele alınacak ve uygulama odaklı zihniyetin gizli risklerini azaltmak için öneriler sunulacaktır.

 

Birleşme ve satın alma işlemlerinde avantaj sağlamak için neler yapılmalı?

Geçen sene birleşme ve satın alma işlemleri için kayıtlara geçen rekor bir yıl oldu. Birleşme ve satın alma işlemleri bu hızda devam etmese de, birleşme ve satın alma işlemlerindeki bu eğilim düşüşe geçmekten çok uzak görünüyor. CFO Insights’ın bu sayısında birleşme işlemleri sırasında sıkça yapılan hatalar incelenecek ve avantajlı bir satın alma işlemi gerçekleştirmeleri için CFO’ların bu hatalardan nasıl kaçınabilecekleri ele alınacaktır.

 

2015 sonu itibariyle Bloomberg tarafından derlenen verilere göre 3,8 trilyon dolarlık (şimdiye kadarki en yüksek tutar) birleşme ve satın alma işlemi gerçekleşti. Birleşme ve satın alma işlemleri bu hızda devam etmese de, bu eğilim düşüşe geçmekten çok uzak görünüyor. CFO Signals™ anketinin sonuncusu, birçok şirketin mevcut pazarlarda genişlemeden ölçek verimliliği elde etmeye kadar sayısız stratejik nedenden ötürü 2016 yılında da birleşme işlemlerine devam etme niyetinde olduğunu gösteriyor.

Bu tip bir hacim muhtemelen son yüzyılda şu ana kadarki altıncı birleşme dalgasının içinde olabileceğimizi gösteriyor. Bu dalganın zirvesinde olup olmadığımızı zaman gösterecek, fakat böylesine hızlanan bir tempo beklenen faydalara ulaşılmayan veya satın alıcının stratejilerine uymayan anlaşmalar gibi hatalar yapılmasına neden olabilir. Dahası, satın alma işlemi gerçekleştiren CFO’ların hedef şirketin teklif öncesi hisse fiyatının üstüne ödemeyi kabul ettikleri primler rekabet yoğunlaştıkça yükselme eğilimi gösteriyor.

Böylesine bir işlem yoğunluğu arasında CFO’ların sadece satın alma işlemlerini yürütmekle kalmayıp aynı zamanda bu işlemleri yürütürken avantajlı bir konumda olmaları gerekir. Sonuç olarak, son birkaç yıldır birleşme ve satın alma işlemlerini tetikleyen faktörler—düşük faiz oranları, ulaşılabilir ve ucuz finansman, sağlıklı bilançolar ve %4’ten daha az büyüyen ekonomi—değişmedi. Bu ortamda kazanmak için, CFO’ların mevcut anlaşma ve ihalelere sadece tepki vermekten ziyade şirketlerin stratejik işlemleri tespit etmelerine yardım edecek bir takım ayrıntılı eylem planları hazırlayarak daha aktif rol almaları gerekebilir. CFO Insights’ın bu sayısında, büyük birleşme dalgaları sırasında sıkça yapılan hatalar incelenecek ve avantajlı bir satın alma işlemi gerçekleştirmeleri için CFO’ların bu hatalardan nasıl kaçınabilecekleri ele alınacaktır. 

Deloitte Avrupa CFO Araştırması:

Türk CFO’lar Avrupalı meslektaşlarına göre geleceğe olumlu bakıyor

Deloitte tarafından 17 ülkede 1500 CFO’nun katılımı ile gerçekleştirilen Avrupa CFO Araştırması’na göre, Türk CFO’lar zor dönemlerden geçilmesine rağmen finansal açıdan mevcut durumun muhafaza edileceğini veya daha iyileşeceğini düşünüyor.

 

Stratejik risklerle yüzleşmek ve bu riskleri benimsemek

CFO’lar dahil üst yöneticiler, stratejik risklere odaklanarak gelecekte nelerin işlerini zedeleyebileceğini belirleme, yeni zorluklara uyum sağlama ve yeni ortaya çıkan fırsatlardan avantaj elde etme konusunda daha donanımlı hale geldiklerinin farkına varıyorlar.

 

Risk yönetimi, son yıllarda tekniklerini ve süreçlerini iş ve ekonomideki değişimlere ve C-seviyesindeki üst düzey yöneticilerin taleplerine daha uyumlu, daha duyarlı hale getirecek şekilde odağını yeniden gözden geçirdi. CFO’ları da içeren bu yöneticiler, stratejik risklere odaklanarak gelecekte nelerin işlerini zedeleyebileceğini belirleme, yeni zorluklara uyum sağlama ve yeni ortaya çıkan fırsatlardan avantaj elde etme konusunda daha donanımlı hale geldiklerinin farkına varıyorlar.

Peki stratejik riskler tam olarak nelerdir? Stratejik riskler için kısaca, bir kuruluşun stratejisinin temelindeki varsayımları tahrip etme tehlikesi olan riskler diyebiliriz. İş modelini geçersiz hale getirebilen yeni teknolojiler gibi siyah kuğulardan siyasal çalkantılar ve ekonomik krizlere kadar her şeyi düşünün. İş stratejilerini önümüzdeki üç yılda etkileyecek spesifik riskleri tanımlamaları istendiğinde, Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) adına Forbes Insights’ın yaptığı araştırmaya katılan C-level yöneticiler en başta inovasyon hızını (yüzde 30) ve artan yasal düzenlemeleri (yüzde 30) sıralamıştır. Fakat birçoğu stratejik risklere karşı risk öngörme yetkinliklerinin tümüyle uygulanmadığını belirtmişlerdir.

Belirlemek ve yönetmek zor olsa da, stratejik riskler genellikle riske karşı hedge etmek veya riskleri hafifletmek gibi geleneksel risk yönetimi yaklaşımlarına yanıt vermemektedir. Bu gibi riskler kurumun önündeki bir sonraki fırsatlara da işaret ettiklerinden yöneticileri seçim yapmaya zorlamaktadır: “Buna direnecek miyiz, bundan kaçınacak mıyız ve mümkünse bunu uzaklaştıracak mıyız? Veya pazarın nereye gittiğinin ve önümüzdeki büyük fırsatın nerede olabileceğinin bir göstergesi olarak riski kabul edecek miyiz?”

Takımınızı değerlendirin, gelişim alanlarını iyileştirin

CFO olarak vizyonunuzu başarılı bir şekilde hayata geçirmek için liderlik ekibinize kritik derecede bağlısınız. Fakat başarısız bireylerin zamanınızı tüketmesi gibi, başarısız liderlik ekibi de şirketteki itibarınızı azaltabilir. CFO Insights’ın bu sayısında, temel soruların belirlenmesi ve önemli ekip özelliklerinin değerlendirilmesi ile ekibinizin nasıl işlediğini teşhis etmek için kullanabileceğiniz basit ve pratik bir çerçeve sunulmaktadır.

CFO olarak vizyonunuzu başarılı bir şekilde hayata geçirmek için liderlik ekibinize kritik derecede bağlısınız. Fakat başarısız kişilerin zamanınızı tüketmesi gibi, başarısız liderlik ekibi de şirketteki itibarınızı azaltabilir.

Halen, yöneticiler çoğu zaman takım kavramının onlar için ne ifade ettiği hakkında net bir tanımlamaya sahip değiller. Bazıları için takım kavramı, kendi etabında mümkün olan en iyi performansı sergileyen ve bayrağı bir sonraki katılımcıya teslim eden yüksek kalitedeki yarışmacılardan oluşan bayrak yarışı takımı gibi. Diğerleri ise daha çok basketbol takımı gibi bir takım peşindeler— oyuncular kendi pozisyonlarında oynamalarının yansıra sahadaki değişikliklere göre karşılıklı olarak uyum sağlayabiliyorlar. Bazen de takımın her iki şekilde de çalışması gerekiyor: daha belirli durumlar için bayrak takımı gibi, daha belirsiz durumlar içinse basketbol takımı gibi.

CFO Insights’ın bu sayısında, temel soruların belirlenmesi ve önemli ekip özelliklerinin değerlendirilmesi ile ekibinizin nasıl çalıştığını teşhis etmek için kullanabileceğiniz basit ve pratik bir çerçeve sunulmaktadır. Organizasyonel gelişim alanının kurucusu olan Richard Beckhard’ın ve Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’nden (MIT) Alex (Sandy) Pentland’ın son çalışmalarına dayalı olan bu çerçeve, bir takımı değerlendirmek için altı anahtar alanı içeriyor: marka, ortak hedefler, net roller ve sorumluluklar, net süreç, kişilerarası ilişkiler ve enerji, katılım ve keşfin iletişim boyutları. Literatüre aşina olanlar için, amaçları, rolleri, süreçleri ve Richard Beckhard’ın kişilerarası ilişkiler (GRPI) modelini güçlendirmek için “marka” ve “iletişim” alanları eklenmiştir.

Etkin bir iletişim programı oluşturmak

CFO olarak yeni bir rol üstlendiğinizde, hızlı bir şekilde bir iletişim programı oluşturmanız veya geliştirmeniz oldukça önem taşıyor. Çünkü ne de olsa, dünya çapında yüzlerce hatta binlerce çalışanınıza yenilenmiş misyonunuzu, stratejinizi veya marka hedeflerinizi iletmeniz gerekebilir. Dahası, şirketiniz dışında sayısız paydaşla da (yatırımcılar, bankacılar, müşteriler, vb.) iletişim kurmanız gerekebilir. Geçiş süreci, biraz dışardan izleyerek hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olacak bir proaktif iletişim programı yaratmak için iyi bir zamandır. İlk izlenim önemlidir.

Hayata geçirdiğimiz CFO çalıştaylarına (CFO Lab) katılan birçok finans yöneticisi, iletişimin öneminin farkında olmasına rağmen, çok azının iletişim konusunda desteğe erişimi bulunuyor.  İletişim desteği bulunduğunda da sistematik bir yaklaşımdan uzak oluyor. Günümüzün çokuluslu şirketlerinin karmaşıklığı, CFO’ların temasta olduğu paydaşların sayısı ve rekabet göz önünde bulundurulduğunda, önemli paydaşlara kritik mesajları verebilmek için disiplinli bir iletişim programının kullanılması kritik önem taşıyor.

Uyum riskleri: Kontrol edemediğin zarar verebilir

Global düzenlemeler ve paydaşların beklentileri artarken, şirketler uyum risklerine daha önce hiç olmadığı kadar fazla maruz kalıyor. Uyum riskleri özellikle, kanunlar, yasal düzenlemeler, idari kurallar ya da organizasyondaki standart uygulamaların ihlal edilmesinden kaynaklanıyor ve şirketlerin finansal, organizasyonel veya itibarsal konumlarını tehdit ediyor.

Birçok şirketin maruz kalabilecekleri uyum risklerini tamamen anlamaları için, risk değerlendirme süreçlerini geliştirmeleri gerekiyor. Bugünün karmaşık iş dünyası, etkin bir uyum riskleri değerlendirmesi yapmak için yeterli bir neden teşkil ediyor. Buna rağmen, Deloitte ve Compliance Week tarafından ortak yürütülen bir araştırmaya göre, şirketlerin %40’ı yıllık uyum riskleri değerlendirmesi yapmıyor.  

CFO Insight’ın bu sayısında, CFO’ların şirketin her bir departmanında ortaya çıkabilecek uyum risklerini anlayabilmeleri için yasal mevzuatlara uyumdan sorumlu yöneticilerle nasıl çalışmaları gerektiği tartışılıyor. Buna ek olarak, hangi risklerin yasal, finansal, operasyonel veya itibarsal açıdan en çok zararı vereceği ve bu riskleri azaltmak için sınırlı kaynakların nasıl ayrılması gerektiği ile ilgili görüşler ele alınıyor.

Nesnelerin internetinin gücünden ve potansiyelinden faydalanmak

CFO’lar için nesnelerin internetini (IoT) anlamak ve potansiyel sonuçlarına yönelik bakış açısı geliştirmek kritik önem taşıyor. CFO Insights’ın bu sayısında, nesnelerin internetinin maliyet tasarrufu, varlık verimliliği ve gelirlerde büyüme açısından iş modellerini nasıl etkilediği incelenmektedir.

Son 20 yılda, internet gerçekten dönüşüme yol açmıştır. Rakamlar değerlendirildiğinde, verinin izlenmesine, analiz edilmesine, paylaşılmasına ve yaygın bağlantılarla veriye dayalı kararlar alınmasına yardımcı olan süreçler ve teknolojiler bütünü olan nesnelerin interneti (IoT), belki bunun yarısı kadar sürede aynı etkiyi gösterecek:

·         Tahminlere göre 2020 yılında 25 milyar gömülü cihaz ve akıllı sistem olacak.

·         Bu cihazlardan 44 trilyon GB veri yayılacak.

·         Global olarak, nesnelerin interneti 4,4 milyar insanın birbirlerine bağlanmasını sağlayacak.

·         Genel olarak, global nesnelerin interneti pazarı 2024 yılında 4,3 trilyon dolara ulaşacak.

Peki, bu nasıl gerçekleşti? Kısacası, nesnelerin interneti evrimini, teknoloji platformları çapında gerçekleşen bir dizi gelişimler tetiklemiştir. Bulut sisteminin ortaya çıkması ve analitikteki gelişmeler ve işlem gücü ve veri depolama maliyetlerinin azaldığı düşünüldüğünde, sensörler artık hemen hemen bütün cihazlara yerleştirilebiliyor. Bant genişliği, yaygınlık ve mobilite ile birleştirildiğinde, sonsuz ticari uygulamalar sağlayan bir ekosistemin bütün içeriklerine sahip oluyorsunuz.

Üstelik ekosistemin evirildiği hız, ölçeklenebilirliği ve nesnelerin internetinden faydalanılmasına duyulan ilginin büyümesini sağlıyor. Bunun sonucu olarak neredeyse bütün şirketlerin, sektörlerinden bağımsız, maliyetlerin azaltılmasından tedarik zinciri verimliliğine ve iş modellerinin dönüşümüne nesnelerin internetinin potansiyel uygulamalarını değerlendirmesi gerekiyor. Şirketlerin üst yönetimlerinin, özellikle CFO’ların nesnelerin internetini anlamaları ve olası sonuçları hakkında bakış açısı geliştirmeleri oldukça önem taşıyor.

CFO Insights’ın bu sayısında, nesnelerin internetinin maliyet tasarrufu, varlık verimliliği ve gelirlerde büyüme açısından iş modellerini nasıl etkilediği incelenecektir. Buna ek olarak, etkin nesnelerin interneti stratejisinin parçalarına ve nesnelerin internetinin müşterileri nasıl çektiğini ve katılımlarını sağladığını anlamak için gerekli ölçütlere değinilecektir. 

Denetim Komiteleri CFO’lardan ne istiyor?

2010’dan beri, Deloitte, CFO programı kapsamında finans yöneticilerinin yeni görevlerine hazırlanmalarına yardımcı olan 700’ün üzerinde CFO Lab’ hayata geçirdi. Bu çalıştaylara hazırlık amacıyla, 20 ülkeden yüzlerce denetim komitesi başkanı ve üyelerinin görüşleri alındı. CFO Insights’ın bu sayısında bu görüşmelerden elde edilen ana çıkarımlarla denetim komitelerinin genel olarak CFO’lardan neler istedikleri konuları incelenmektedir.

Ana çıkarımlar:

1.Sürpriz istenmiyor: Denetim komitesinden en çok duyduğumuz ifadelerden biri: “Sürpriz istemiyorum” sözü. İş yerinde sürprizler genellikle kaçınılmaz olsa da, denetim komiteleri, CFO’ların bu tür önlenebilir sorunları yönetmelerini ve oluşabilecek beklenmedik durumları kendilerine zamanında bildirmelerini bekliyor.

2.CEO ve diğer liderlerle güçlü işbirlikleri: Denetim komiteleri ve yönetim kurulu, CEO ve diğer liderlerle etkin işbirlikleri kurabilen bir CFO görmek istiyor. CEO ile yakın ilişki geliştirilmesi tüm ilişkiler içerisinde gerçekten en önemlisi olarak görülüyor. Bazı CEO’lar ve yönetim kurulu üyeleri CFO’ların operatör ve muhafız gibi geleneksel görevlerine odaklanmalarını isteseler de, birçoğu CFO’lardan stratejist ve katalizör olarak da destek bekliyor.

3. Finans fonksiyonu yeteneğine güven: Doğru ve zamanında finans raporları hazırlanması için sıkı çalışma gerektiğinden, daha genel perspektiften finans organizasyonu denetim komitesinin ilgisini çekiyor. Finans fonksiyonunun istikrarlı olduğundan ve CFO’nun yetkinliklerini destekleyip tamamladığından emin olmak istiyorlar.

4. Finans, muhasebe ve operasyonlarla ilgili ana sorunların yönetimi: Günümüzde CFO’lar muhasebe deneyimlerinden çok finans ve işletme deneyimlerine göre atanıyorlar. Bununla beraber, CFO’ların görevlerini gereği gibi yapabilmeleri için şirketlerine özel ana teknik muhasebe, finansal raporlama, vergi uyumu ve planlaması, kontrol ortamı, finans ve hazine gibi konulara hâkim olmaları gerekiyor.

Çalışan bağlılığını sağlamanın püf noktaları

Şirketlerin on yıllardır süre gelen yetenek için savaş söylemlerinden sonra, savaş sona ermiş ve ‘yetenek’ kazanmıştır. Günümüz iş piyasasında çalışanların pazarlık gücü son derece fazladır, iş piyasası oldukça şeffaf hale gelmiştir ve en yetenekli kişileri çekmek konusunda oldukça rekabetçi bir ortam bulunmaktadır. Bugün çok sayıda şirket, çalışanlarının işi bırakma sebeplerini daha iyi anlamak için analitik araçlara yatırım yapmakta; iş dünyasının liderleri için kurumlarının varoluş nedenleri, çalışan bağlılığı ve kültür gibi kavramlar giderek önem kazanmaktadır.

Bersin by Deloitte tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırmaya göre, çalışanı ‘elde tutma ve katılımını sağlama’ konusu, ‘küresel liderlik elde etme’nin ardından iş dünyasındaki liderler için ikinci sırada önemli bir konu haline gelmiştir.

Güçler dengesinin ibresi işverenden değil işçiden yana dönmeye başlamış; bu durum da liderleri, şirketlerini, çalışanların duyarlı, istekli ve yaratıcı katkılarını sağlayacak kuruluşlar haline nasıl getirebilecekleri sorusuyla karşı karşıya getirmiştir. Meydana gelen bu değişim çalışan bağlılığını artırmaktan, karşı konulmaz bir kurum yaratmaya odaklanmaya doğru kaymaktadır. CFO Insights’ın bu sayısında geleneksel iş veren - çalışan sözleşmelerinin nasıl değiştiğini ve firmaların neden karşı konulmaz bir şirket inşa etmek için bu değişimi kabullenmesi ve sahiplenmesi gerektiği tartışılmaktadır.

Yetenek ikilemi: Ne yapmalısınız?

CFO’ların vermesi gereken en zor kararların başında insana ilişkin olanlar gelmektedir. Her ne kadar yetenek konusundaki açmazların tek ve basit bir cevabı bulunmasa da; bu husustaki dengeleri saptamak, anlamak ve ele almak amacıyla birtakım süreçlere sahip olmak daha iyi çözümler doğurabilir. CFO Insights’ın bu sayısında CFO’ların ekiplerinde dönüşüme yol açabilecek üç farklı yetenek durumu tartışılarak, düşünülmesi gereken yaklaşımlar sunulacaktır.

Dikkate almamak mı yolları ayırmak mı?

Yeni CFO olmuş yöneticiler sıklıkla yeni görevlerindeki ilk seneleriyle ilgili en büyük pişmanlıklarının yetenek konusunda yavaş hareket ettikleri olduğunu belirtmektedir. Uzun bir süredir finans yöneticisi olanlar ise, doğru kişilerin doğru koltuklarda oturmamasının, vizyonlarının hayata geçirilememesine yol açacak bir unsur olduğunu bilirler. Dikkate alınmayan bir bireyle olan ilişkilerdeki en önemli mesele açık ve net bir şekilde muhtemel çözümler sunmaktır. Bu çözümlerin her iki taraf için de avantajlı olması gerekir. Yani siz daha verimli bir takım üyesinin gelişimini sağlarken, dikkate alınmayan bireye de kariyer yolunda farklı imkânlar sunulabilir. Bunun uygulanabilir olmadığı durumlarda ise yerini alacak kişilere sistemli bir şekilde bilgi aktarımını sağlayacak bir strateji uygulamanız gerekebilir.

Kurtar beni... veya kurtarma

Her yöneticinin en önemli görevlerinden biri ekibinin gelişimini sağlamaktır. Fakat kurtarma fantezilerine dikkat edilmesi gerekir. CFO’lar bazen belirli çalışanların yerine yeni çalışanları işe almak daha iyi bir seçimken, bu kişileri kurtarmak için oldukça çaba sarf ettikleri durumlara düşebilirler. Bir ast tarafından gerçekleştirilen kurtarma çabaları, sorunun temelli çözümünü sağlayacak belirli bir zaman dilimi içerisinde yapılmalıdır. Ayrıca, dışarıdan anlaşılan bir koç, eğitim programları ve kişide eksik becerilerin gelişimine katkı sağlayacak kanallardan alınacak destekler, kurtarma çabalarınızda elinizi güçlendirebilir.

Peşini bırakın, peşini bırakın

Finans fonksiyonuna gelen taleplerin artması ve yetenek konusunda karşılaşılan trendler, CFO’ların zaman zaman oluşan bir boşluğu doldurmak ya da yeni sorumluluklara cevap verebilmek için ekiplerinin yapısını değiştirmelerini gerektirir. Ancak, başta terfiler olmak üzere bu tür değişiklikler bazı dezavantajları da beraberlerinde getirir. İçeriden terfi alan yöneticiler bazen sıklıkla kendi zamanlarını kısıtlayan ve dolayısıyla da kredibilitelerine zarar veren bazı seçimler yaparlar. Nasıl mı? Bu yöneticiler, eski işlerini sürdürmeye o kadar uzun bir süre devam ederler ki, sonunda bu durum yeni işlerini yapmalarına engel teşkil eder. Yakın zaman önce terfi ettirdiğiniz bir yöneticinin, yeni işinin yanında eskisini de yapması gerekiyorsa dikkatli olun. Yöneticinizin yeni kariyerinde sağlam adımlarla ilerleyebilmesi için eski pozisyonundaki görevlerin diğer ekip üyelerine paylaştırılması, geçici personel istihdam edilmesi ve mevcut ekibin kurumun gelecekteki beklentilerini karşılayıp karşılayamayacağının adil bir şekilde değerlendirilmesi gerekir.

 

Kur dalgalanmaları teşvik ödemelerini etkilemeli mi?

Amerikan dolarının yakın zamanda güç kazanması, yabancı ülkelerde faaliyetleri olan çok sayıda ABD firmasının kurumsal kazancını artırmıştır. Aynı zamanda değişimin büyüklüğü çok sayıda firmayı da hazırlıksız yakalamıştır. Bunun yanında, döviz kurundaki bu dalgalanmalar tam olarak bütçe ve teşvik planları için hedef belirleme süreçlerinde öngörülemediğinden, kur dalgalanmalarının teşviklerin hesaplanmasında nasıl bir yeri olacağı, yönetim kurulunda konuşulan konulardan biri haline gelmiştir. 

Şirketlerin pek çoğu, teşvik hesaplamalarında büyük bir değişikliğe gitmeme kararı almıştır. Yakın zamanda yapılan CFO Signals^TM araştırmasına göre, CFO’ların %70’i konunun firmaları için geçerli olduğunu ifade etmiş; fakat bunların dörtte üçünden fazlası herhangi bir düzeltme yapmayacaklarını belirtmiştir. Bunun yerine katılımcılarda, hissedarlar ve yöneticilerin çıkarlarının örtüşmesi gerektiği hissi hâkimdir.

Esas soru hâlâ geçerliliğini korumaktadır: öngörülemeyen kur dalgalanmaları teşvik ödemelerini etkilemeli mi? Yatırımcılar teşvik ödemeleriyle şirket performansı arasında güçlü bir bağ görmek istediklerinden, hissedarlar çözüm süreciyle açıkça ilgilenmektedir.  Yönetim kurulları da, teşvikler ile hissedar kazancının uyumlu hale getirilmesini istemekte ve yöneticilerin kendi kontrolleri dâhilinde verdikleri kararlar için doğru şekilde ödüllendirilmelerini ve motivasyonlarının sağlanmasını istemektedir. CFO Insights’ın bu sayısında, kur dalgalanmalarının teşvik ödemeleri üzerindeki etkisi hakkında farklı görüşler ele alınarak, CFO’ların bu konuda tartışmaların adil bir şekilde yapılmasına ne şekilde katkıda bulunabilecekleri tartışılacaktır.

Kamu kuruluşlarıyla her seviyede çalışmak

CFO’lar isteseler de istemeseler de kamu kuruluşları ile yerel ve ulusal farklı seviyelerde düzenli olarak etkileşimdedirler. Ne de olsa işletmelerinin vergilerinin ödenmesi, günden güne artan yasal düzenlemelere ve organizasyonlarını etkileyen kamu politikalarına uyum sağlanması gerekmektedir. Ama aslında işletmelere veya sektöre yönelik bir değişimi etkilemek için kamu kuruluşları ile birlikte çalışmak, hiç de rutin olmayan bir iştir. Bu süreç güçlü ilişkileri, siyasi zekâyı ve kendini anlaşılır kılmayı gerektirmektedir. 

Bu özellikleri kazanmak hiç de kolay bir iş değildir; fakat artan düzenlemeler ki bu düzenlemeler Deloitte’un CFO Signals™ anketlerine katılan CFO’lar tarafından endişe verici bir risk olarak nitelenmektedir  ve siyasi riski yönetme ihtiyacı göz önünde bulundurulduğunda, CFO’ların ve firmaların bu meseleye zaman ayırmaları gerekir. Bazıları hâlihazırda bu zamanı ayırmıştır da. Aslında, 2013 birinci çeyreğinde yayınlanan CFO Signals raporunda, finans yöneticilerinin %40’ı, mevcut ekonomik politikalar karşısında kamu politikalarını etkilemeye yönelik çalışmaları başlatmış veya yoğunlaştırmış olduğunu ifade etmiştir. (Bkz. Şirketler kamu politikaları faaliyetlerini nasıl ele alıyor?)

Kamu kuruluşları ile ilişkiler bir noktada her CFO’nun alakadar olması gereken bir mesele olabilir. CFO Insights’ın bu sayısında kamu kuruluşları ile etkileşimde dört temel prensipten bahsedilecek; yerel ve ulusal farklı seviyelerde değişimi etkilemek için engeller ve fırsatlar genel hatlarıyla ele alınacaktır.

 

Altı adımda vergide dönüşüm

Dünyanın hızla küreselleşmesi karşısında bazı öncü firmalar, vergi departmanlarının faaliyet gösterme şeklinde köklü bir değişiklik yaparak vergi fonksiyonunu işletme genelinde stratejik bir iş ortağına dönüştürmeye başlamıştır. CFO Insights’ın bu sayısında vergi biriminde bu başarılı dönüşümü sağlamaya yönelik ana adımlar ele alınarak, bunun, vergi fonksiyonunun sorumluluklarını nasıl genişletebileceği incelenmektedir.

Küreselleşmenin hızlanmasıyla birlikte vergi konusu daha karmaşık bir hal almakta ve şirketlerin stratejileri için önem kazanmaktadır. Aynı zamanda şirketler vergi otoritelerinin daha fazla bilgiye daha hızlı ulaşma konusunda talepleri ile karşı karşıyadır. Bu taleplerin de sürekli artması beklenmektedir (bkz. “BEPS: What to expect next”). Ticari vergi uygulamalarının düzenleyici otoritelerin taleplerini karşılayacak şekilde gelişmesi, Bilgi Teknolojileri (IT) alanında işletmelerin çok sayıda zorluk ile karşılaşması anlamına gelmektedir.

Bu durum karşısında bazı öncü firmalar, vergi departmanlarında köklü bir değişiklik yaparak vergi fonksiyonunu işletme genelinde stratejik bir iş ortağına dönüştürmüştür. Vergiyle ilgili meselelerin firmaların finansal ve stratejik kararlarını etkilemesi sebebiyle, vergideki bu dönüşüm çalışmaları genellikle iş stratejisiyle yakından ilişkilendirilmektedir.

Deloitte’un 2014 senesinde İnternet üzerinden gerçekleştirdiği bir yayınında (Vergideki Dönüşüm: Büyük Bir Şeyler Oluyor, Temmuz 2014) katılımcılara yöneltilen “Kurumsal vergi departmanını dönüştürmenin en büyük avantajı ne olmuştur?” sorusuna 2.182 katılımcının %26’sı “stratejik ve finansal hedeflerin gerçekleşmesinde gelişmiş bir beceri sağlanması”, %24’ü “işletme genelindeki gelişmiş iş ortaklığı” (vergi ve diğer finans birimlerinin uyumlu hale gelmesi gibi), %22’si ise “vergi biriminin maliyet tasarrufu sayesinde sürdürülebilirliği ve verimliliği” cevaplarını vermişlerdir.

CFO’lar için vergideki bu dönüşüm, doğal bir gelişim olarak görülebilir. Neticede finans yöneticilerinin çoğu, finans departmanında bazı dönüşümleri geçirmiş ve bu dönüşümlerin getirdiği stratejik faydaları ilk elden tecrübe etmiş kişilerdir. Şüphesiz ki bu kişiler vergi biriminin de benzer aşamalardan geçmesini ve vergi kapanışlarının daha hızlı yapılması gibi somut sonuçlar üretmesini beklemektedir. CFO Insights’ın bu sayısında vergi biriminde bu başarılı dönüşümü sağlamak için gerekli ana adımlar ele alınarak, bunun, vergi fonksiyonunun sorumluluklarını nasıl genişletebileceği incelenecektir.

 

CFO Çerçevesinin dört yüzü

Bugün CFO’ların rolü giderek hem içerideki hem de dışarıdaki paydaşlar tarafından çok daha fazla incelenmektedir. CFO’lar giderek maliyetleri azaltmak, karlılığı artırmak ve kontrolü sağlamak için çok daha fazla baskıya maruz kalmaktadır. Ekonomik belirsizlik, giderek sıkılaşan yasal düzenlemeler, finansalların yeniden beyan edilmesini gerektiren durumlar ve yatırımcıların kaygıları gibi sebeplerle, CFO’lar dikkatleri giderek daha fazla üzerlerine toplamaktadır. Bu koşullar altında CFO’ların işten ayrılma oranları da yükselmektedir.

Günümüzde CFO’lardan dört farklı ve zorlu görev üstlenmeleri beklenmektedir.  İki geleneksel görevden biri işletmenin varlıklarının korunmasını sağlayacak şekilde defterleri tutan ve riski minimize eden şeflik görevi;  diğeri ise verimli ve etkin bir şekilde finans operasyonlarını yürüten operatör görevidir. Ayrıca CFO’lardan giderek stratejist olup firmanın genel gidişatına ve stratejilerine şekil vermeleri; katalizör görevi üstlenerek işletmelerin diğer birimlerinin daha iyi performans göstermesine yardımcı olmaya yönelik finans yaklaşımını ve bakış açısını yerleştirmeleri beklenmektedir.

Bu farklı görevler CFO’ların görevlerini giderek her zamankinden daha karmaşık hale getirmiştir.

Şef: Bu anlayışta CFO’lar işletmenin varlıklarını koruyarak onlara değer katmakta, finansal otoritelerle koordinasyonu ve mevzuata uyumu sağlamakta, defterleri doğru kapatmakta, kar ve risk ile ilgili mevzuların yönetime ve yatırımcılara aktarılmasını sağlamaktadır.

Operatör: CFO’lar finans organizasyonlarını etkili ve verimli bir şekilde yöneterek, işletmeye finansal planlama ve analiz, hazine, vergi ve diğer finansal operasyonlar gibi hizmetler sağlamaktadır. 

Stratejist: CFO’lar stratejik planlama koltuğuna oturarak şirketin geleceğinin çizilmesinde söz sahibi konuma geçmektedir. Şirketin büyümesini sağlayacak şekilde işletme stratejileri ile finansal stratejileri uyumlu hale getirmek ve finansal olarak firmaya liderlik etmede önemli bir rol oynarlar. Birleşme ve satın almalar ile sermaye piyasalarındaki finansal stratejilere ek olarak, firmanın diğer uzun vadeli yatırım planlarına bilgi ve destek sağlamada da kritik görev alırlar.

Katalizör: CFO’lar işletmede veya finans departmanındaki değişimi teşvik ederek zamanında uygulanmasını sağlarlar. Firmadaki nakdin iplerini ellerinde tutan CFO’lar bu sayede firmaya değer katan maliyet azaltma, satın alma, fiyatlandırma gibi önemli süreçlerdeki geliştirmeleri titizlikle ve seçici bir şekilde yönlendirebilirler.

Daha fazlasına ulaşmak için tıklayınız.

2015 1. Çeyrek Global CFO Görüşleri Anket Sonuçları: Artan geniş çaplı çalkantılara rağmen devam eden iyimserlik

Gelir ve sermaye harcama artışları gibi önemli ölçütlerdeki beklentilerde sapmalar olsa da 2015 ilk çeyreğindeki bulgular CFO’ların güvenlerinin çok sarsılmadığını gösteriyor. Son çeyrekteki ankete göre, büyük şirket CFO’larının Amerika ekonomisinin sonunda güçlü bir yükselişe geçtiğine inandıkları ortaya çıkıyordu. CFO’lar, Global ekonomik iyileşmedeki devamlılık ve jeopolitik sorunlar gibi konulardaki endişelerine rağmen 2015 yılına girişlerinde iyimserlik ve güven gösteriyorlardı. Amerika ekonomisi bu süre zarfında güçlendi. Fakat, Avrupa ve Çin’deki ekonomik çalkantıların artmasına karşılık CFO’lar iyimserliklerini hala koruyabilecekler mi? 

Görüşmeleriniz stratejik mi?

Çoğu CFO artan bir şekilde bulundukları rolün stratejik olduğunun anlaşılmasına çaba sarf etmektedir. Fakat bu pratikte, özellikle de şirketinizi ileriye taşımak için yapılan kritik görüşmeler çerçevesinde düşünüldüğünde, ne anlama gelmektedir?

Bu tür görüşmeler her türlü ekonomik ortamda kurumlarda çoğu zaman gerçekleşmektedir. Fakat bu kararları etkili bir biçimde vermek için bugünün çok sık yapılan ve detaylı planlanmış resmi toplantı formatları buna tam anlamıyla uygun değildir. Bunun yerine doğru girdiler, oyuncular ve ortama sahip daha derin düşünülmüş bir yaklaşımı, başka bir değişle stratejik bir görüşmeyi gerektirir.

CFO Insights’ın bu sayısında, stratejik görüşmeler yapmanın ne, ne zaman, neden ve nasıl olabileceğini tartışıp, ortaya çıkan kararların hayata geçmesi için bir takım ileri uygulamalardan bahsedeceğiz.

Aktivist hissedarlar: Nasıl yanıt vereceksiniz?

Son bir kaç senedir aktivist yatırımcıların daha görünür ve güçlü bir varlığı olduğu düşünülmekte ise, bunun sebebi, gerçekten öyle olduklarındandır. CFO’lar için halka açık şirketler ile hissedarları arasındaki bu yeni dinamik, kurumsal yönetim konusunda gerçekleşmesi gereken bir evrimi ortaya koymaktadır.

2015 CFO Signals^TM araştırmasının 1. Çeyrek sonuçlarına göre, halka açık şirket CFO’larının dörtte üçüne yakını, hissedarlık aktivizminin bir şeklini tecrübe ettiklerini belirtmektedirler. Ayrıca yaklaşık yarısı da özellikle hissedarlık aktivizmi yüzünden işlerinde en az bir büyük değişiklik yaptığını ifade etmektedir.

CFO Insights’ın bu sayısında, CFO’ların aktivizmi tetikleyen şirket finansal meselelerini nasıl tespit edip çözebileceklerinden; bir aktivizm kampanyası başlamadan çok daha öncesinde yatırımcılarla neden daha proaktif bir ilişki geliştirmek gerektiğinden ve bir aktivizm kampanyasına yanıt verebilmek için bazı anahtar taktiklerin neler olduğundan bahsedeceğiz.

Şirket bölünmeleri için daha iyi yollar: Elden çıkarma sanatı

CFO’lar daha fazla hissedar değeri yaratmak için portföylerini sürekli gözden geçirme sürecinde, şirket bölünmelerini giderek daha fazla seçmekte ve bu da var olan iş birimlerinden yeni halka açık şirketlerin oluşmasına sebep olmaktadır.  CFO Insights’ın bu sayısında, bir birimin şirketten ayrılması sürecinde değerlendirilmesi gereken 4 konuya ve şirketlerin bu konuda ilk seferde doğru hareket edebilmeleri için dikkat etmeleri gereken kilit noktalara değinilmektedir.

 

Şirket bölünmeleri için daha iyi yollar: Elden çıkarma sanatı

CFO’lar daha fazla hissedar değeri yaratmak için portföylerini sürekli gözden geçirme sürecinde, şirket bölünmelerini giderek daha fazla seçmekte ve bu da var olan iş birimlerinden yeni halka açık şirketlerin oluşmasına sebep olmaktadır.  Spin-Off Research araştırmasına göre ana bir şirketten ayrılan şirket sayısı 2014’te 10 yılın en yüksek rakamı olan 60’a ulaşmıştır. 2015’in ilk çeyreğinin sonunda ise en az 46 şirketin daha ayrıldığı açıklanmıştır.

Daha fazla sinerji elde etmek ve artan hissedar baskısı da dahil bu trendi tetikleyen çeşitli faktörler bulunuyor. Hatta finans yöneticilerinin yaklaşık yüzde 15’i, 2015’in ilk çeyreğindeki CFO Signals araştırmasında aktivist yatırımcılara cevap olarak şirket ayrılmalarını düşündüklerini belirtiyor. Bu tür eğilimler bir taraftan döngüsel eğilimde olmakla beraber (ki şirket bölünmeleri en son 1999 ile 2000 yılları arasında popülerdi) ciddi derecede bir değer yaratabiliyor. Güncel şirket bölünmelerinin performanslarına dayalı Claymore Beacon Spin-Off ETF Endeksi 2012’den beri standart pazar endekslerinin üzerine çıkıyor.

Bu potansiyelden faydalanmak için firmaların başlıca üç seçeneği bulunmaktadır: bir şirketin tamamıyla ayrılması, ana firmanın çoğunluk hissedarı kalarak şirketin bir kısmının halka açılarak satılması veya şirketin bir kısmının satılması. Her bir seçeneğin önemli finansal, muhasebesel, vergisel ve bilgi teknolojileri açısından etkileri olduğunu dikkate alırsak, CFO’ların hazırlıkların yönetiminde olması şaşırtıcı değildir. Ayrıca konseptte işlemler mantıklı olsa da, diğer yandan uygulanmaları nadiren kolaydır. Bu işlemlerden herhangi ikisi aynı değildir ve her biri ile ilgili olarak CFO’lar ve ekipleri, hangi şirket ve mal varlıklarının satılacağının veya bölüneceğinin tam olarak belirlenmesi, sonuçta ortaya çıkacak kurum için mali bilançoların oluşturulması ve hızlı ama etkili bir ayırılma planının oluşturulması gibi birçok görev ile yüz yüze kalırlar.

CFO Insights’ın bu sayısında bir kurumun bölünmesinde dikkate alınacak dört ders ile şirketlerin bunu ilk seferde nasıl doğru biçimde gerçekleştirebilecekleri konusunda önemli noktalara bakacağız.  

1.       Olayların sonucu konusunda işin en başından endişe duymayın

2.       Gereğinden hızlı hareket etmeyin

3.       Çalışanlara olabildiğince şeffaf olun

4.       Odağı dağıtıcı faktörlere karşı önleminizi alın

 

İç tehditleri görünür kılmak

Çalışma yerleri daha karmaşıklaştıkça iç tehditlerin tespit edilmesi de bir o kadar zorlaşmaktadır; bu tehditleri azaltmaya yönelik tasarlanan bir program erken tespit ve tepki mekanizması ile caydırıcı etki yaratabilir. CFO Insights’ın bu sayısında resmi bir iç tehdit (insider threat) azaltma programı tasarlanırken, geliştirilirken ve uygulanırken dikkate alınması gereken eylemler paylaşılmaktır.

Çalışma yerleri daha karmaşıklaştıkça iç tehditlerin tespit edilmesi de bir o kadar zorlaşmaktadır; aralarında suistimal, casusluk, işyerinde şiddet, bilgi teknolojilerine yönelik sabotajlar, fikri mülkiyet ve Ar-Ge hırsızlığı da bulunan bu tehditleri azaltmak için yapılacak bir program erken tespit ve tepki mekanizması ile caydırıcı etki yaratabilir. Ayrıca iç tehditleri azaltma konusunu bir siber güvenlik zorluğundan öte daha geniş bir kapsamda ele alarak ve CIO’lar ile çalışarak, CFO’lar işlerin güvenliğini, personelin korunmasını,  kritik verilerin, sistemlerin ve tesislerin garanti altına alınmasına yardımcı olurlar.

İç tehditlerin azaltılmasının amacı olabildiğince erken biçimde anormallikleri tespit etmek ve mal varlıkları, veriler veya personel tehlikeye girmeden önce buna sebep olan unsurları belirlemektir. Ancak içten birinin kullanacağı taktiklerin önünde olmak hızlı tepkiler vermeyi, gerçek zamanlı veri girdilerini ve davranışsal işaretlerin analizini gerektirir. CFO Insights’ın bu sayısında resmi bir iç tehdit (insider threat) azaltma programı tasarlanırken, geliştirilirken ve uygulanırken dikkate alınması gereken eylemler paylaşılmaktır.

 

·         Potansiyel iç tehditleri tanımlayın: İç tehdite sebep olan kişi güvenilir ve doğrulanmış erişimini kullanarak kötü niyetli, kayıtsız veya umursamaz bir tavır sergileyen bir çalışan, yüklenici veya satıcı olabilir. Buna rağmen güvenlik ve bilgi teknolojileri bütçeleri tarihsel olarak dış tehditleri öncelik olarak tuttuğundan çok az kurum belirli iç çalışma prensipleri tanımlamıştır. Kurum için potansiyel iç tehditlerin tanımlanması bir programın tasarlanmasındaki ilk basamak olmasının yanı sıra iş risk önceliklerine paralel biçimde programın boyutu, yapısı, kapsamı ve aşamalarının ne olması gerektiği konusuna da ışık tutacaktır.

·         Kurumun risk iştahını tanımlayın: İster tesisler, kaynak kodları ya da müşteri bilgileri olsun korunması gereken kritik varlıkları ve bu alanlarda kurumun kayıp veya hasar toleransını belirleyin. İşteki ve işin yürütülüşündeki temel tehdit ve zayıf noktaları belirleyin. Programı bu belirli ihtiyaçlara ve tehdit türlerine cevap verecek ve kurumun kültürünü dikkate alacak şekilde geliştirin.

·         Çok çeşitli paydaşlardan faydalanın: Bir iç tehdit azaltma programının bir sahibi olması gerekirken çeşitli paydaşların ve liderlerin desteğine de ihtiyaç vardır. Değişim elçileri olarak hizmet edebilecek ve kurum çapında departmanların ve paydaşların desteğini alabilecek farklı bölümlerden oluşan bir iç tehdit çalışma grubu oluşturmayı değerlendirin. Çalışma grubu ortak meseleleri çözmeye yardımcı olmalı (örneğin gizlilik veya yasal konular) ve yöneticilere, müdürlere ve daha geniş çapta çalışanlara yapılacak iletişimin geliştirilmesine destek olmalıdır.

·         İnsan odaklı bir yaklaşım benimseyin: İç tehdit konusu sadece teknik bir konu olmaktan ziyade geniş kapsamlı ve insan odaklı bir çözüm gerektiren insan kaynaklı bir sorundur. Kurumlar bir tuzak olarak sık karşılaşılan ve hızlı bir çözüm olan teknik konulara odaklanmaktan kaçınmalıdır. Bir iç tehdit programı kritik görevlerin ayrılması, teknik ve teknik olmayan kontrollerin kurgulanması, kurumsal değişim yönetimi bileşenlerinin tanımlaması ve güvenlik eğitim programlarının oluşturulması gibi kritik konuları da kapsamalıdır.

·         Güvenin fakat doğrulayın: Çeşitli endüstrilerde genellikle geniş bir spektrumdaki iş alanları boyunca iç tehditlerini belirlemek için yapıldığı gibi ayrıcalıklı fonksiyonları rutin ve rastgele gözden geçirin. Kurumlar işgüçlerine güvenmelidir, fakat aynı zamanda kontrolsüz giriş ile hatalı noktaların oluşumunu engellemek için bu güveni doğrulamalar yaparak dengelemelidir. Özellikle kritik olarak belirlenen alanların gözden geçirilmesi esastır.

·         Habercileri arayın: Carnegie Mellon Üniversitesi Bilgisayar Acil Durum Müdahale Takımı programı  tarafından incelenen vaka çalışmalarında iç tehditlerin nadiren dürtüsel eylemler olduğu gösterilmiştir. Tam aksine, iç tehdit oluşturabilecek kişiler eylem fikrinin çıkmasından eylemin kendisini gerçekleştirmeye kadar uzanan bir çizgi boyunca hareket ederler. Bu süreçte birey sıklıkla uygunsuz erişim talep etmek veya politikaları ihlal etmek gibi erken tespit adına risk göstergeleri olarak kabul edilebilecek gözlemlenebilir tavırlar sergiler. Federal Araştırma Bürosu’nun İç Tehdit Programı‘na göre iç tehditlerin tespit edilmesinde davranış temelli teknikler kullanılmalıdır. İnsanların sistem üzerinde ve network dışında nasıl hareket ettiğine bakılarak sıra dışı durumların belirlenebilmesi amacıyla referans çizgisi tanımlamaları yapılmalıdır.

·         Noktaları birleştirin: Habercileri veya sanal ve sanal olmayan alanlarda tespit edilen potansiyel risk göstergelerini birleştirerek kurumlar, kurum boyunca meydana gelen yüksek riskli davranışlarla ilgili mikro ve makro eğilimlere karşı iç görüler kazanırlar. Çeşitli araçlardan gelen çıktılar arasında ilişkiler kuran gelişmiş bir analitik platformu kullanılması faydalı olabilir. Çıktılar sonrasında araştırma amacıyla iç tehdit belirtilerini tespit etmekte kullanılabilir. Analitik aynı zamanda ya eksik ya da geliştirilmesi gereken süreç ve politikalara da ışık tutabilir.

·         Bir adım önde olun: İç tehdit eğilimi gösteren kişilerin izlerini örtmekte kullanacağı yöntem, taktik ve teşebbüsler sürekli evrim geçirecektir. Bu da demektir ki, iç tehdit programı ve incelediği ipuçları da daima evrim geçirmelidir. Devam eden ve geçmiş vaka ve soruşturmaların analizini içeren bir geribildirim mekanizması kurumlara yeni tehditlere karşı iç tehdit programlarını geliştirmelerinde yardımcı olabilir.

·         Davranışsal beklentileri belirleyin: Kabul edilebilir davranışları açıkça ifade eden ve tutarlı bir şekilde uygulayan politikalar ile işgücünden davranışsal beklentileri tanımlayın ve bu politikaların ihlali sonucunda ortaya çıkacak yaptırımları açıklayın. Örneğin, bu politika alanları sosyal medya, raporlama ve kendi cihazını getir gibi konuları içerebilir.

·         Özelleştirilmiş eğitim verin: Tek bir çözüm herkese uygun değildir. Fiziksel ve ağ erişim seviyeleri, ayrıcalıklı haklar ve iş sorumluluklarına göre eğitimleri özelleştirin. İşgücünüzü belirli iç tehdit riskleri, zorluklar ve her pozisyonun sorumlulukları konusunda eğitin.

 

Ortak Hizmetler Merkezi: Gelişmekte olan pazarlar için işleyen bir model oluşturmak

10 yıldır, işlemsel finans faaliyetlerinin merkezileştirilmesi ile önemli işgücü kazanımları, süreç standardizasyonu ve kontrol süreçleri iyileştirilmesi gibi birçok başarı elde edilmiştir. Çoğu zaman  ortak hizmet merkezlerini gelişmiş pazarlarda konuşlandırmak hem lojistik hem de risk açısından anlamlı görünmektedir. 

Ancak gelişmekte olan pazarlarda oluşan yeni iş fırsatları ile birlikte şirketler, ortak hizmetler merkezlerini Latin Amerika, Doğu Avrupa ve Orta Doğu gibi bölgelere genişletip genişletemeyecekleri ve nasıl genişletebilecekleri konularında sorularla karşımıza çıkmaktadır.

Bu raporda, finans fonksiyonunun bir zamanlar riskli olarak bilinen pazarlarda ortak hizmetler merkezlerinin büyümesini nasıl destekleyebileceği, bu süreci gerçekleştirirken yol haritasının nasıl olması gerektiği ve getirdiği avantajların bu çabaya değip değmeyeceği tartışılmaktadır.  

 

 

Enerji ve Su: Pazar Değerlendirmesi

Amerika’nın enerji sektöründe rönesansı yaşadığı şu dönemde, güvencede olduğu belirtilen yurt içi tedarik kaynaklarından yararlanmak için doğru zaman şu an. Amerika’nın rezerv büyüklüğü ve nispeten sabit yurt içi talep profili dikkate alındığında, arz kaynaklarının çoğu yatırım planlama dönemi boyunca olumlu devam etmesi bekleniyor. 

Hangi endüstride olursanız olun, yaptığınız işin geleceği bir şekilde enerjiye bağlı. Geçtiğimiz on yılda Amerika’da enerji alanında dramatik değişikler meydana gelmiş olsa da, içinde bulunduğumuz zaman enerji kullanımı ve fiyatları konusunda kayıtsız kalmanın zamanı değil.

CFO’lar için şu an, enerji portföyünüzü değerlendirmenin, tekrardan dengelemenin ve gelecek için risklerden arındırmanın tam zamanı olabilir. Neden mi? Şu anda ABD’de sürmekte olan olumlu enerji arzı ve fiyat ortamı – tüm rekabet avantajlarında olduğu gibi- yurt içi ve global piyasalar yeni enerji arz - talep dinamiklerine uyum sağladıkça büyük olasılıkla giderek azalacaktır.

CFO Insights’ın bu sayısında, enerji ve su piyasasına ilişkin bazı önemli gözlemler yaparak, CFO’ların neden son birkaç yılda büyük ölçüde yeniden şekillenen enerji geleceğinden yararlanmaları gerektiği tartışılmaktadır.

Etkin Yatırımcı İlişkileri:

Sahadan Çıkarılan Dersler

Halka açık şirketler bugünlerde hissedarlarıyla çok farklı şekillerde etkileşime geçmektedir ve paydaşların beklentileri oldukça yüksektir.  Aynı zamanda hissedar aktivizmi ve düzenleyicilerin denetimleri de giderek artmaktadır. Bu ortamda, yatırımcı ilişkileri departmanları pay sahiplerinin yanı sıra, şirketlerin çıkarlarına hizmet etmek için de sürekli çaba harcamalıdır. 

Fakat gerçekten etkili bir yatırımcı ilişkileri ekibine sahip olmak için ne gerekir ve bu ekip yönetime, CFO’lara ve yatırımcılara nasıl değer sağlayabilir? Bu soruları cevaplamak için beş büyük şirketin yatırımcı ilişkileri liderlerinden yatırımcı ilişkilerinin en zor yönleri konusunda görüşlerini bizimle paylaşmalarını istedik.

CFO Insights’ın bu sayısında, liderler aşağıdaki alanlarda yatırımcı ilişkilerinde mükemmelliyetin nasıl sağlanacağını tartışıyor: Üst yöneticilerle çalışmak, yönetim ve analistler arasındaki “değer farklılıkları”, stratejik değişiklikler konusunda iletişim yapmak, olumsuz haberleri açıklamak ve aktivist hissedarlarla ilişkileri yönetmek.

2014 4. Çeyrek Global CFO Görüşleri Anket Sonuçları

Global endişelere rağmen, 2015’e girerken iyimserlik hakim

2014’ün son çeyreğinde CFO’ların öngörüleri, 2014’ün 2. çeyreğinde oluşan pozitif ivmenin üzerine kurulmuştu. CFO’ların yıldan yıla artan performans beklentileri, ekonomik büyümenin sürdürülebilir olacağına dair güçlü sinyaller veriyordu.

O zamandan bu yana, daha da iyiye giden ekonomik göstergeler, ABD ekonomisinin nihayet güçlü ve kendi kendini idame edebilen bir büyüme yolunda olduğuna işaret etmektedir. Peki, büyük-ölçekli firma CFO’ları buna gerçekten inanıyor mu?

Bu çeyreğin sonuçlarına göre cevap evet. Global ekonominin toparlanması konusunda duyulan endişeler, artan jeopolitik kaygılar ve ABD’deki ara seçimler sonrası ortaya çıkan belirsizliklere rağmen bu çeyrek sonuçlarında CFO’ların artan güvenleri ve pozitif tutumları dikkat çekiyor.

Strateji & CFO: Strateji geliştirme sürecine katılımda kullanılan dört yaklaşım

Gözlemlere, çeşitli CFO’lar ile gerçekleştirilen görüşmelere ve yapılan 500’ün üzerinde Deloitte CFO Transition Lab^TM çalışmasına dayanarak, CFO’ların faaliyetleri ile CEO ve yönetim kurullarının beklentilerini paralel hale getirmeye yardımcı olacak 4 ayrı “strateji uzmanı CFO modeli”  yaklaşımı tanımlanmıştır. CFO’nun dört farklı şapkasının- işletmeci, yönetici, katalizör ve strateji uzmanı- ötesinde, bu dört yaklaşım, bir kuruluşun yön değiştirme ve stratejik kararları uygulama kapasitesine ve strateji uzmanı rolüne daha fazla açıklık getirmektedir.

CFO görüşlerine ilişkin bu sayımızda, bu dört yaklaşım ana hatlarıyla tanımlanmakta ve strateji oluşturma sürecinde CFO’nun rolü ve katılımı konusunda her biri ayrı bir seçenek olarak incelenmektedir. 

Nakit paradoksu: Nakit seviyeleri kurumsal davranışı nasıl etkileyebilir

Ekonomik kriz sırasında, pek çok CFO, mali sağduyu ve nakit stoklamak yoluyla şirketlerine iyi bir şekilde hizmet etmiştir. Ancak şimdi çoğu şirket büyümeye yeniden odaklandığından, bu rekor nakit seviyesi, sermaye harcaması (capex) ve birleşme/satın alma faaliyetlerini artıracak ve büyümeyi hızlandıracak bir ana gösterge olarak açıklanmaktadır. Ancak bu konunun arkasında daha ince ayrıntılar da yer almaktadır.

Deloitte LLP tarafından gerçekleştirilen en son analize göre, nakit seviyesi dağılımı homojen değildir. “Büyük miktarda nakit tutan” şirketler, büyümek için daha agresif harcama yapan ve bunun meyvelerini de topluyor gibi görünen “küçük miktarda nakit tutan” şirketlere nazaran harcama alışkanlıklarında daha tutucu olma eğilimindedirler.

“Büyük mikarda” veya “küçük miktarda” nakit tutan şirketler terimleri, bu şirketlerin hisselerinin toplam piyasa değeri açısından büyük veya küçük olduklarını göstermemektedir. Araştırmada farklı ölçeklerdeki tüm şirketlere yönelik dersler yer almaktadır.

CFO görüşlerine yer verdiğimiz bu sayımızda, kurumların nakit stratejilerine yönelik bulguları ve bu bulguların potansiyel etkilerini tartışmaktayız. 

 

Değer değişimi: Dijital çağda CFO’lar neden öncülük yapmalıdır?

Yönetimle ilgili herhangi bir yayına bir kere bile göz atıldığında, dijital iş modellerinin artan bir şekilde revaçta olduğu görülmektedir. Uber, Airbnb, DropBox ve WhatsApp, hızlı bir şekilde büyümekte olan bu 10 milyar dolarlık dijital girişimcilik trendinin en yeni örneklerinden yalnızca birkaçıdır. Köklü firmaların CFO’ları dijitale doğru yönelimin değer yarattığının farkına varmıştır. 

Deloitte & Touche LLP’nin katkısı ile OpenMatters tarafından gerçekleştirilen ve Standard & Poor’s 500’den elde edilen 40 yıllık verileri inceleyen araştırma, yatırımcıların dijital ağlar yaratmak üzere yeni teknolojileri benimseyen organizasyonlara daha yüksek bir değer biçmekte olduklarını ortaya koymaktadır. Bu değişim, tesisler, gayrimenkul, ekipman ve mali varlıklar dahil olmak üzere maddi varlıkların egemenliğinden maddi olmayan varlıkların sağladığı değere doğru daha geniş çaptaki bir kurumsal değer değişim trendinin parçasıdır. 

CFO görüşlerine ilişkin bu sayımızda, dijital teknolojiler gittikçe artan bir şekilde asırlık değer kaynaklarının değişmesine yol açarken, CFO’ların iş modeli inovasyonu ile bu değer değişiminden nasıl faydalanabileceği konusuna yer veriyoruz.

 

2014 3. Çeyrek Global CFO Görüşleri Anket Sonuçları

Bir çeyreklik dönemde ne gibi değişiklikler olabilir ki…  3 ay önce, birçok finans yöneticisi geleceğe yönelik beklentilerinde pozitif bakış açısına sahipken, Global CFO Signals’ın 3. Çeyrek sayısı kapsamında gerçekleştirilen 15 anket çalışmasının bazılarına göre belirsizlik yükselmekte, jeopolitik riskler de şirketlerin büyüme ve yatırımlarına ara vermesine yol açmaktadır. Deloitte’un Global Ekonomi Uzmanı Ira Kalish konuya ilişkin “Bu gibi jeopolitik belirsizlikler, CFO perspektifinden bakıldığında özellikle tekrardan resesyona girme tehlikesi olan Avrupa’daki büyüme ve yatırımları olumsuz etkilemektedir.” diye ifade etti. Tüm bu durağanlığa rağmen, anlatılacak birçok pozitif haber de var.

İçinde bulunduğumuz dönüşüm çağında IP stratejilerini tekrar gözden geçirmek

Patent yasası değişiminden, hızla artan teknolojik dönüşüm ve beraberinde getirdiği zorunlu değişim süreçlerinden meydana gelen gel-gitler, iş dünyası liderlerini, IP yönetimini çağa uygun bir bakış açı ile incelemeye ve IP yönetimi alanlarında uzmanlaşmaya yönlendirdi.

Yetenek: İhtiyacınız olan takımı kurmak

Kritik dengeleri bilmek ve etkin bir şekilde yetenekleri ölçebilmek size daha iyi yol çizme konusunda yardımcı olabilir.

İş yerinin yeniden tasarlanması: Verimli ve yaratıcı iş ortamları oluşturmak

Şirketler için iş ortamın farklı dinamiklerini tek bir strateji ile yönetmek neden bu kadar önemli ve CFO’lar bunu başarmak için nasıl çalışmalar geliştirebilir?  

Uyum Programları: “Yeterince iyi” ile “mükemmel” i birbirinden ayıran nedir?

Şirketinizi sadece iç ve dış tehditlere karşı korumakla kalmayan aynı zamanda markanızı geliştirip, paydaşlarınızla olan ilişkinizi güçlendiren dünya standartlarındaki bu programı keşfedin. 

CFO Analitiği 

CFO programının Global araştırma direktörü Ajit Kambil, CFO’ların neden artık iş analitiğini sıklıkla tercih ettiğini açıklıyor. Analitiğin CFO‘lara aradıkları cevapları bulmalarında nasıl yardım ettiğini öğrenmek için video serisini izleyin.  

2014 2. Çeyrek Global CFO Görüşleri Anket Sonuçları

CFO’ların şirketlerinin ellerindeki fırsatlara ve yıllık büyüme beklentilerine istikrarlı bir şekilde iyimser bakış açıları ile yaklaşmaları, ekonomik koşulların küresel düzeyde dengelendiğine işaret etmektedir. Bununla birlikte, CFO’ların önde gelen ekonomilerdeki pozitif algılarının zayıflaması, Amerikan CFO’larının büyüme beklentilerinin azalması ve üretim şirketleri CFO’larının da tereddütleri halen kafalarda negatif soru işaretleri olduğunu göstermektedir.

Siber Güvenlik: 5 Temel Gerçek

Siber saldırıların ciddi düzeyde gerçekleşme riski ve sonuçlarının da önemli ölçüde maliyetli olmasından dolayı CFO’lar siber risk ve kurumsal savunma mekanizmalarını oluşturmaya odaklanmışlardır. 

Zaman: Tahsil Edilemeyen Varlığınızı Korumak

Başarılı bir planlama, standardizasyon, izleme ve görev dağılım yapmak CFO’ların zamanlarını doğru, verimli ve etkin bir şekilde kullanmaları için uyguladıkları yollardan sadece bazılarıdır. 

2014’te CFO’lar Nelere Odaklanıyorlar?

Ekonomik koşullar durgun seyrederken, finans uzmanlarının ve şirketlerinin üzerindeki baskı ortamı artarak devam etmektedir. 

 

İşletme Sermayesinden Faydalanmak

Büyümeye odaklanmış ve kurum stratejilerine yön vermeyi hedefleyen CFO’lar için işletme sermayesinde sağlanacak iyileşmeler, nakit yaratabilmek için en uygun seçenek olarak gözüküyor. 

Mali Tablolar: Muhakeme Pencerenizi Yeniden Gözden Geçirin

Yasal çerçevede donanımlı olan CFO’lar, şirketlerinin maliyetlerini beklenmedik şekilde artturacak, itibarını zedeleyecek, sermayeye erişimini kısıtlayacak ve en kötüsü yasal işlem ve cezalara, mal varlığının dondurulması gibi durumlara maruz bırakabilecek istenmeyen durumlar karşısında şirketlerini korumalıdırlar. 

2014 1. Çeyrek Global CFO Görüşleri Anket Sonuçları

15 ülkenin değerlendirmelerinden elde edilen “Global CFO Görüşleri” raporunda, CFO’ların genel ekonomik görünüme ilişkin görüşlerine yer verilmektedir. Birçok CFO, belirsizliklerin azaldığını, kurumsal beklentilerin arttığını ve çok daha fazla risk alma eğiliminde olduklarını belirtmektedir. Temkinli olmakla birlikte, küresel ekonomik görünüm ve iş ortamına daha iyimser bakılmaya başlandığını görmekteyiz.

Neden Küreselleşme CFO (“C”hief “F”rontier “O”fficer) Talebi Doğurur?

Günümüz CFO’larının kendilerini geliştirmeleri küreselleşme ile doğrudan ilişkilidir. Finansta global bakış açısı, mali işler fonksiyonlarının denizaşırı işlemlerde ve kurum çapında risklerin yönetilmesinde aktif olarak rol alacak şekilde yapılanmalarını sağlamaktadır. 

İç Denetim Risk Konusunda Komuta Merkezi Olabilir mi?

Üst yönetimin desteği ile iç denetim fonksiyonu, teknoloji ve bilgiyi daha etkin kullanarak finans ile daha entegre bir şekilde çalışabilir ve şirkete risk yaratacak konuları belirleyip çözümlemeye çalışabilir.

Büyüme için Portfoyünüzü Yeniden Düzenleyin

Bütünsel bir bakış açısı ve iyi planlanmış bir yeniden düzenleme süreci ile, şirketler sürdürülebilir büyümeyi sağlayabilmek ve gelecek yatırımlarını daha iyi belirleyebilmek için yeni portföy oluşturmalıdırlar. 

Kurumsal Direktör Olmak İçin...

Yönetim kuruluna aday olma, kabul edilme ve hazırlık sürecine dahil olmak için sadece tek bir yol yok. Ancak seçtiğiniz yol hangisi olursa olsun; genellikle bu süreç iki –  üç yıla kadar sürmektedir.

BT Değerlendirmesi: CFO’nun Bakış Açısı

Ortak bir dil ve etkin bir kurumsal yönetim yapısı, şimdiki ve gelecekteki Bilgi Tekonoljileri yapılanmasını şekillendirmede önemli bir baz sağlayacaktır.