《企業併購之整合系列七》併購綜效管理與過程管理

在併購後整合進入到最後一個階段，從成立整合管理辦公室，擬定未來營運模式與藍圖，規劃出整合路線圖，到逐步開始整合後的兩個重要里程碑 ─ 過渡期間運營以及「第一日」的準備，並帶出過程中關鍵變動主體的人員與組織，以及管理內外感受的溝通與變革管理，最後，就是在這樣複雜的工作任務中，如何進行過程管理，以及對結果的評估與管理。

綜效管理是貫穿併購工作的核心

在交易結構進行財務估算時，就應該已經做過過綜效的估算分析並標訂出綜效的來源，辨別所有可能因為合併而產生的綜效來源時，很大部分資訊基礎是由盡職調查中蒐集到的，以及根據交易結構本身的性質，將辨別出的綜效來源予以量化與價值化。

企業併購的重點即為綜效的成功發展及實現，而企業併購的綜效規劃可分為三個階段：綜效辨認與分析、綜效評估與確認、綜效發展與實現。

綜效辨認與分析

在併購交易初期，買方於簽署保密協議後，針對賣方提供的有限資訊進行初步的盡職調查，並依據所獲取的有限資訊進行綜效的辨認及分析，並據以調整交易架構的設計及商業條款的研擬。

綜效評估與確認

本階段的重點則在針對前一階段所初步辨認的綜效進行深入的分析及評估，確認其可執行的程度與風險，以及所需額外投入的資源、資金及人力。由於獲得的資訊較前一階段清楚及完整，本階段工作所執行的深度與廣度將可為後續整合計畫的具體性及完整性提供扎實的基礎。

綜效發展與實現

在交易後期，買賣方於簽署股權交易文件並進行交割後，買方將成立整合團隊，即刻開展綜效管理的規劃與設計，專注於能提升公司價值並且能快速實現綜效的項目進行覆核並優先執行。在每個不同的綜效項目中，整合團隊應制定詳細的工作、日期和負責人，使預期的效果可以被掌控並得以實現。

其他關於綜效管理設計的流程、過程管理與監控之詳細內容，請詳本期通訊第26頁。