Technologická firma STRV působí vedle Česka hlavně v USA. V počátcích koronavirové krize pak stejně jako ostatní společnosti bojovala se ztrátou klientů, poklesem příjmů i náročnějším vymáháním pohledávek. „Zefektivnit procesy se nám podařilo, nyní už jsme silnější a zaznamenáváme vyšší obrat než koncem minulého roku,“ říká Jaroslav Lehoučka, který na palubu STRV nastoupil před pěti lety.

Jak to u vás vypadalo první dny po vyhlášení nouzového stavu?

První dny byly ve znamení přípravy plánů a různých scénářů, co se bude dít, a jak na to budeme jako firma reagovat. Samozřejmě během prvních dnů jsme si uvědomovali, že se z ekonomického pohledu děje něco zásadního, a to jsem přesvědčen, že skutečné ekonomické dopady ještě zdaleka nenastaly. V druhé polovině nouzového stavu se již věci navrátily k normálu, řešil jsem obvyklá témata. Velkou část mého času zabrala agenda týkající se zefektivnění firemních procesů, a to, abychom byli interně připraveni na případné další dopady této krize.

Pandemie koronaviru zasáhla určitým způsobem všechny společnosti. Jak jste na ni reagovali a jaká opatření s ohledem na možnou druhou vlnu zavádíte?

Pro nás to není o konkrétních “protikrizových” opatřeních. V STRV se soustředíme na prorůstové aktivity a efektivitu. Zaměřujeme se na efektivní procesy v marketingu (např. měření výsledků), sales aktivity (měření výsledků, plnění kvót, kontinuální budování referralů, apod.) nebo utilizaci našeho vývojového a produktového týmu. S firmou, která “šlape” ve všech oblastech, nebo alespoň ve většině, se krize přežívá daleko snáze.

Rovněž se zamýšlíme, na jaké další klientské trhy se zaměřit, či na dovybudování dostatečného finančního polštáře, díky kterému bychom byli odolnější v případě výpadku části výnosů.

STRV působí na dvou kontinentech. V čem spočívá složitost finančního řízení takové firmy?

Složitost není v počtu kontinentů. Spíše je to o vnitřním prostředí, které nebylo nikdy zvyklé na jistou dávku “regulace”, která je k finančnímu řízení bohužel potřebná. Je to o správné míře kontroly a svobody, kterou taková firma jako STRV interně potřebuje. V USA se z mého pohledu v našem industry více věří businessovým partnerům – smlouvy jsou podpůrným nástrojem. Méně se škrtá v konzultantských timesheetech. A často si navíc s našimi klienty připadáme “na jedné lodi”.

Nepřehlédněte další podobné téma

Dostat se na nový trh je jedna věc. Ale pak musíte o úspěchu přesvědčit tamní klienty, říká Lubo Smid z STRV

„Na počátku našeho podnikání nebyla myšlenka vybudovat STRV do současné podoby. Začínali jsme na malých technologických zakázkách v podobě webových stránek a aplikací. Měli jsme byznys, který nám generoval revenues, víceméně to jakžtakž fungovalo. Vsadili jsme vše na jednu kartu, začátky v Americe ale vůbec nebyly jednoduché,“ vzpomíná na start v Silicon Valley Lubo Smid, CEO společnosti STRV. Přečtěte si o začátcích v Silicon Valley >

Jak jste ze své pozice vnímal rozdíly na obou trzích v době, kdy se objevila pandemie? Mohli jste se díky vývoji v Evropě a Česku, kde se vir objevil dříve než v USA, nějak připravit?

Situace na obou kontinentech byla a stále je odlišná. Nicméně mým hlavním zajímavým poznatkem je, že se business v době nouzového stavu v České republice prakticky celkově zastavil – dojížděly rozpracované zakázky a moc nových aktivit se nedělo. Oproti tomu ve Spojených státech jsme byli a stále jsme schopni uzavírat nové a nové dealy, ač se situace může z pohledu médií zdát o mnoho dramatičtější, než co jsme zažili my před několika měsíci v České republice. Zdá se, že Američané, ač mohou prožívat podobnou situaci, jako byla například v Itálii či Španělsku, se na situaci daleko více adaptovali, nezastavili své businessové aktivity a navzdory této situaci stále pracují na 100 %.

Průzkum názorů finančních ředitelů 2020

Zatímco v průzkumu realizovaném na konci loňského roku označila finanční vyhlídky společností za méně optimistické necelá třetina finančních ředitelů, po vypuknutí krize se číslo zvýšilo na 73 %. Míra externí ekonomické nejistoty u nich vzrostla během uplynulých měsíců o 31 procentních bodů na 62 %. Za největší rizika pak CFO považují snížení domácí i zahraniční poptávky, kurzové riziko a nedostatek kapitálu. Více než polovina z nich pak po vyhlášení nouzového stavu sestavila krátkodobý finanční plán a dočasně odložila, nebo zcela zrušila plánované investice. Podívejte se na výsledky Průzkumu názorů finančních ředitelů 2020, které reflektují dopady koronaviru z pohledu CFO.

Role finančních ředitelů se poslední dobou mění. Jak se měnila ta vaše od nástupu v roce 2015 spolu s tím, jak společnost dále rostla?

V roce 2015 jsem byl sám finančním oddělením celé firmy. Není to tím, že bych byl super výkonný, ale tím, že byly s ohledem na velikost firmy úplně jiné požadavky. Náplň mé práce se za 5 let několikrát naprosto změnila a stále se mění. První rok jsem po firmě sbíral doklady, platil faktury přes internetové bankovnictví a de facto procesoval účetnictví. V současné době jsem prakticky odstřižen od operativy, zapojuji se do ní, jen, když je potřeba něco hasit. Mou hlavní pracovní náplní jsou “rozvojovky” a morální podpora mého skvělého týmu.

Nepřehlédněte další podobné téma

Krize má své vítěze i poražené, finančním ředitelům komplikuje další kroky přetrvávající nejistota

Opatrnost. To je teď klíčové slovo, pokud jde o další rozhodnutí. A finanční ředitelé to moc dobře ví. Jak ale řídit finance v době, kdy nevíte, jak se bude situace dále vyvíjet? Na jaké klíčové kroky je potřeba se zaměřit? Martin Buranský, seniorní poradce Deloitte pro CFO, říká, že finanční ředitelé teď musí začít řídit společnost od fundamentálních základů: „Už dnes je jasné, kdo jsou vítězové, a kdo jsou poražení, a kdo se pravděpodobně dostane z krize rychleji, či koho naopak čekají problémy. Na základě změn, které se teď dějí opravdu rychle, musí CFO začít upravovat finanční a obchodní strategii.“ Přečtěte si celý rozhovor >