Přehledy

Jak přežít... akvizici, fúzi a integraci?

Oznámení o akvizici nebo integraci společností prožívá většina zaměstnanců s obavami. Koneckonců ani pro personalisty není proces integrace s jinou společností zrovna rutinním zážitkem. Jen zřídka připomíná dobře sladěný orchestr, kde různé tóny a rytmus rozdílných HR systémů splývají v novou harmonii.

Je smutnou pravdou, že 70 % firem neuskuteční veškeré plánované zisky ze synergií mezi integrovanými společnostmi, ať už byly zaměřené na efektivitu, získání nových technologií či produktů, nebo rozšíření přístupu na určitý trh. Společnosti mají jen zřídka dostatečnou kapacitu pro definici jasného integračního plánu. Přitom podle zkušeností společnosti Deloitte právě ty společnosti, které nemají detailní integrační plán, čelí v prvních čtyřech až osmi měsících provozním problémům a poklesu efektivity o více než 50 %.

V mezinárodním průzkumu společnosti Deloitte se ukázalo, že mezi důvody selhání integrace uvedlo 41 % účastníků nejasné vedení a řízení integrace: management je často paralyzován množstvím otázek a rozhodnutí na strategické i operativní úrovni. 22 % dotázaných zdůraznilo „nepřekonatelné” rozdíly ve firemní kultuře, které vedou k nesmyslným sporům. 21 % účastníků vidělo za selháním nedotažení integračního procesu – ať už z nedostatku motivace, nebo kvůli rezistenci zaměstnanců, jak už tomu u většiny změn bývá.

Pro personalisty jsou tato data alarmující. Nemohou přece jen pasivně administrovat personální změny a sledovat, jak původní plány na rychlou a oboustranně výhodnou integraci mizí v nedohlednu. Vždyť se nejedná o témata primárně finanční ani technologická, ale jde především o lidské zdroje.

Přetechnizovanost současných systémů odměňování

Bez aktivního zapojení top managementu to skutečně nepůjde. Pokud vás, personalisty, vnímá vedení společnosti jen jako administrativu, je při integraci nejvyšší čas to změnit.

Co nejdříve budete muset být u definice nové organizační struktury, rozdělení pravomocí a odpovědností. A to i v případě, kdy by nová organizační struktura měla mít charakter dočasného dokumentu a nominovaní zaměstnanci byli pověřeni výkonem funkce na dobu určitou. Když vedení obou integrujících se společností jedná v ruku v ruce, je výrazně vyšší pravděpodobnost, že zaměstnanci je budou následovat. Odpovíte tak společně na otázky zaměstnanců, mezi nimiž určitě padne: Jak integrace ovlivní mě? Budu mít práci? Pro koho budu pracovat? Co bude s mými kolegy?

Při hodnocení a výběru zaměstnanců nezapomeňte, že vybíráte na základě „budoucích“ požadavků, tedy těch, které na zaměstnance teprve budou kladeny v nově vytvořené společnosti. Snažte se odhadnout, jak se budou lišit od současných: noví zaměstnanci budou minimálně muset umět zvládnout a řídit integrační proces.

Nejistá představa o budoucnosti a případná zpoždění v integraci často vedou k odchodu klíčových zaměstnanců. Dle průzkumu odchází v prvním roce integrace až 47 % vedoucích pracovníků a celkem 75 % opustí společnost v průběhu prvních tří let. V některých odvětvích je dokonce fluktuace zaměstnanců přímo spojena s odchodem zákazníků. Talent management tedy zdaleka není prázdným heslem. Měli byste mít jasnou představu, jak zabránit odchodu klíčových zaměstnanců. Talenti jsou lidmi, kteří jednají rychle, jsou univerzální a atraktivní pro jiné zaměstnavatele.

Co s talenty? Zapojíte je do integračních projektů? Uděláte z nich komunikátory změn? Co uděláte, pokud máte dva stejně kvalitní kandidáty na jednu pozici v nové organizační struktuře?

I na to by měl odpovědět integrační plán. Sebelepší plán však nestačí, pokud jím společnost nežije. Varovným signálem je, pokud zaměstnanci o integraci nemluví a manažeři nedostávají maily plné stížností, co všechno ještě nefunguje a co bude třeba změnit. Mlčení znamená, že strach a obavy převládají.

Dobře nastavená komunikační kampaň by měla předcházet obavám i nedorozuměním. Pro společnost stále představuje levnější investici, než čas strávený vyvracením fám a polopravd. Lépe komunikovat rámcovou informaci s dovětkem, že některé oblasti budou ještě upřesněny, než čekat, až bude vše do detailu doladěno. Lidé ví, že integrace je náročným procesem, a pochopí, že se vyskytnout problémy. V komunikační kampani proto zveřejňujte postup integrace i aktuální výzvy a nezapomeňte vyzdvihnout úspěchy. Toto období přispívá – více než kterékoli jiné – k formování nové firemní kultury.

Intergrace kultur a systémů

Firemní kulturu lze měřit jen s obtížemi: nezměníte ji přes noc. Proces integrace probíhá pod časovým tlakem – patrně si nedopřejete luxus detailního průzkumu všech faktorů firemní kultury. Budete se muset učit „za poklusu“. Vyhledávejte proto příležitosti hovořit se zaměstnanci na všech úrovních, útvarech a lokalitách. Dokážete tak identifikovat rizika a přijmout opatření. Obecná prohlášení nestačí: zaměstnanci se v nich nenajdou a budou je brát jako plané proklamace. Když například společnost HP provedla akvizici Compaqu, vedení obou společností se u svých inženýrů muselo vypořádat s orientací na detail. Chtěli mít pro veškerá rozhodnutí více informací než bylo nutné nebo než bylo možné v rozumném čase získat. To vedlo ke zpožděním. Na základě cíleného tréninku se pak naučili přijímat vyšší míru rizika a rozhodovat i s omezeným množství informací.

Ve zmiňované integraci HP a Compaqu, a v mnoha dalších, byl aplikován koncept prvního dne po integraci – „Day One“, který je klíčovým milníkem, k němuž směřují projektové plány a měl by být náležitě oslaven, i když jde jen o „konec začátku“. V případě HP a Compaqu zaznamenal jejich integrační portál právě v ten den 50.000 přístupů.

Ať je integrace systémů jakkoli komplikovaná, existují tři scénáře, jak se s ní v HR vypořádat:

  • jedna společnost přebírá systém druhé
  • v jednotlivých oblastech se posuzuje, která společnost je na tom „lépe“ s tím, že daný systém je pak implementován (někdy jsou ale výhody jednotlivých systémů neslučitelné, je proto vhodnější je implementovat ve větších celcích)
  • vytváří se zcela nový systém na základě příkladů dobré praxe, kdy je integrace využita jako příležitost k zlepšení

Důležité také je, jak hluboko budete integraci v jednotlivých oblastech provádět. U těch klíčových, které lze později jen obtížně upravovat, se snažte přejít co nejrychleji na cílový koncept. Například v odměňování je vhodné definovat mzdové třídy a zaměstnanecké výhody pro novou organizační strukturu, aby bylo možné správně nastavit základní mzdu při přesunu zaměstnanců a určit výši, frekvenci a způsob výpočtu variabilních složek mzdy. Zcela specifickou oblastí je odměňování managementu, transfer opčních plánů a anulování konkurenčních doložek.

Časově náročnou integraci informačních systémů (pokud se nejedná pouze o migraci dat) je naopak vhodné přemostit přechodným systémem. Jinak hrozí, že zabere příliš času a sníží připravenost pružně reagovat v ostatních oblastech.

Kromě zmíněné flexibility patří k profesionalitě personalisty nejen v době integrace notná dávka frustrační tolerance, schopnost pracovat s různými osobnostmi a kulturami a především dovednost řešit problémy a konflikty. Vzhledem k tomu, že z interní pozice jsou některé problémy obtížně řešitelné, není spolupráce s konzultační společností přiznáním slabosti nebo neznalosti.

Autor: Daniel Krištof

Byl pro Vás tento článek přínosný?

Související články