Přehledy

Benchmarking aneb měřme a řežme s rozvahou

Potřeba srovnávat se s tržním okolím je velmi silná u společností, které nechtějí vyčnívat z řad svých konkurentů, a neslábne ani v případech, kdy se naopak firmy chtějí od praktik středu trhu co nejvíce odlišit. HR benchmarking ujišťuje společnosti, kde se vůči trhu nacházejí, a poměrně včas je informuje, zda jejich novátorský přístup k řešení HR služeb není na trhu dávno zažitou praxí. Vedle běžně využívaných průzkumů odměňování se tak firmy čím dál více zajímají o benchmarking personálních procesů a ukazatelů výkonnosti.

Mzdová srovnání a jak je (ne)číst

Výstupy ze mzdových průzkumů využívají stále častěji nejen samotní personalisté, ale také generální ředitelé: aby se ujistili, zda jsou zaměstnanci společnosti „správně” odměňováni; zajímá je tedy, co „diktuje trh”. Není výjimkou, že jakmile zaznamenají zvýšenou fluktuaci, odpovědi hledají ve mzdových statistikách, odkud vyčtou, že příčinou jsou odměny zaměstnanců pod mediánem trhu a absence očkování zdarma v nabídce benefitů.

Statistiky ze mzdových průzkumů podávají informaci o tom, jak odměňují své zaměstnance firmy, které se průzkumu účastnily. Porovnání dat „naší” společnosti s daty v průzkumu si ovšem vyžaduje správnou interpretaci. Před tím, než se budeme snažit přiblížit se určitému číslu, je nutné položit si několik základních otázek.

V první řadě je třeba se zamyslet, k čemu nám mají statistiky sloužit — chceme odměňovat zaměstnance lépe než naši konkurenti? Chceme odměňovat na stejné úrovni jako nejvýznamnější nebo nejlépe platící společnosti? Máme odlišnou strategii odměňování pro konkrétní pozice, například v rozdělení fixní a variabilní složky mzdy, ale chceme vědět, zda s touto myšlenkou nepřichází na trh již více firem? Z těchto otázek jasně vyplývá, jak důležité je vybírat průzkumy odměňování podle účastníků, kteří k nim poskytli svá data. Zajímat by nás mělo především, jaká je naše pozice vzhledem k účastníkům průzkumu — zda působíme ve stejném regionu, ve stejném odvětví (nebo zda dokonce nepůsobíme ve více odvětvích), jsou-li v průzkumu zahrnuty firmy, k nimž odcházejí naši zaměstnanci, jaká je velikost naší organizace, druh vlastnictví a podobně.

Pro srovnávání mezd konkrétních pozic je důležité správně přiřadit pracovní pozice k benchmarkových pozicím a vzít v úvahu také potenciální zjištění, že náplň práce je odlišná. Nezapomínejme, že při srovnání s tržními daty je nutné zohlednit určitá specifika našich pozic — ať už v podobě náročnějších pracovních podmínek, nutnosti specifické znalosti určitého softwaru apod. či opačně, pokud například nevyžadujeme znalost cizích jazyků u pozic, u nichž je to běžné — a tato specifika jsme zdůraznili odlišnou odměnou.

Interpretace dat z průzkumů je základem správného chápání všech výstupů. Příkladem může být chápání meziročních mzdových nárůstů u jednotlivých pozic, kdy může být neobvyklý nárůst finančního ohodnocení u konkrétní pozice dán změnou struktury společností, které se průzkumu zúčastnily, nikoliv obecným tržním trendem.

„Zradou” v průzkumech může být do jisté míry skutečnost, že firmy, které se jich účastní, nejsou nuceny poskytnout mzdová data za všechny své pozice. V praxi to tedy může vypadat tak, že v lákavém seznamu účastníků průzkumu figuruje třicet výrobních společností, ovšem vstupní data k pozici mistra ve výrobě pocházejí pouze od patnácti z nich. Pokud se tedy zajímáme o co nejpřesnější statistiky za konkrétní pozice, není na škodu se informovat, zda pro ně má dodavatel dostatečně silný vzorek.

KPIs nemusejí být zaklínadlem

Volba klíčových ukazatelů výkonnosti (Key Performance Indicators), které chceme měřit, musí vycházet z celkové strategie společnosti. Rozpoznání těch pravých ukazatelů je často nelehký úkol, neboť při nevhodném výběru můžeme získat nesprávný obraz o společnosti, a co hůř, zaměříme-li se na měření pouze některých ukazatelů, přičemž ostatní — pro společnost klíčové — vynecháme, můžeme výsledky společnosti do budoucna zkreslit. Dobře vybraný mix KPIs je takový, který pomůže firmě měřit její nedostatky, bere v úvahu všechny skutečnosti, které vedou k požadovanému cíli, a na jejich základě určuje oblasti pro zlepšení.

Při tržním srovnávání tedy nejde ani tak o to zjistit, které ukazatele měří ostatní (i když do jisté míry může být zajímavá i tato informace), jako spíš o to, v jakých rozmezích se hodnoty těchto ukazatelů na trhu pohybují. V každém případě je třeba zdůraznit, že i pro srovnávání hodnot klíčových ukazatelů výkonnosti platí určitá pravidla, která jsou obdobná s benchmarkingem mzdových dat.

Nejprve bychom si měli definovat účel pořízení dat z trhu, očekávání od výsledků a zdroje, z nichž budeme čerpat. Pokud nejsou základní charakteristiky společností, od kterých hodnoty ukazatelů čerpáme, srovnatelné s těmi našimi, zřejmě pro nás tyto hodnoty nebudou relevantní a snaha přiblížit se k nim by nás mohla vést špatným směrem.

KPIs lze dělit do různých skupin: vedle klasických (finančních) ukazatelů výkonnosti podniku je možné měřit výkonnost jednotlivých oddělení či procesů. HR KPIs jsou ukazateli, jejichž hlavním cílem je v první řadě posoudit přínos činností a procesů personálního oddělení pro organizaci a dále zhodnotit výkonnost jednotlivců a/nebo útvarů v HR oddělení.

Vzhledem k tomu, že je nezbytné sledovat výsledky všech firemních HR procesů, nastavují se takové ukazatele, které pokrývají procesy buď jednotlivě nebo souhrnně pro více oblastí s tím, že úroveň měřeného detailu se odvíjí od potřeb organizace. Výhodou obecnějších ukazatelů je větší pravděpodobnost nalezení vhodných tržních benchmarků, ukazatele měřící větší detail mohou zase pomoci společnosti lépe identifikovat případné nedostatky.

Vedle finančních ukazatelů a ukazatelů produktivity (jako např. příjmy či náklady vzhledem k počtu zaměstnanců, HC ROI, náklady na zaměstnance apod.) patří mezi nejčastější benchmarkové HR KPIs ty ukazatele, které měří absenci a fluktuaci. Z oblasti vzdělávání je pak třeba zmínit náklady, počet tréninků na zaměstnance a hodnocení přínosu školení, z náboru rovněž náklady (na externí a interní nábor) či akceptační poměr. V neposlední řadě sem patří metriky zaměřené na vlastní HR oddělení — náklady na něj, počet zaměstnanců na jednoho pracovníka HR atd.

Provádět tržní srovnání individuálních KPIs, tedy ukazatelů, které měří přímo výkonnost jednotlivých zaměstnanců, by bylo teoreticky možné pouze u standardních pozic a standardních procesů, v praxi však pro takto konkrétní ukazatele chybí dostatečně validní benchmarky. Význam má tedy spíše vzájemně srovnávat hodnoty individuálních KPIs u jednotlivých pozic (příp. u jednotlivých úrovní pozic) uvnitř oddělení nebo napříč firmou s cílem odlišit jednotlivce s horším a lepším výkonem.

Propojení HR KPIs s HR strategií a využití benchmarkových dat

Následující příklad zobrazuje, jaké ukazatele výkonnosti může společnost sledovat pro naplnění své HR strategie, jaké benchmarky může mít k dispozici a jakou pozici vůči nim zaujmout.

Autor: Věra Čermáková

Byl pro Vás tento článek přínosný?

Související články