Článek

HR ukazatele: jak jim rozumět?

Nejčastěji používané HR ukazatele nemají vypovídající hodnotu ve vztahu k celofiremním cílům. Mnoho HR manažerů tvrdí, že jsou business partnery, ale jen málo z nich je schopno prokázat skutečný přínos své práce pro naplňování podnikatelských cílů.

Proč jim nerozumíme?

V souvislosti s řízením lidských zdrojů v poslední době stále častěji rezonuje problematika HR ukazatelů. HR manažeři dostávají rady, jak „změřit neměřitelné“ a dokázat vrcholovému managementu svoji přidanou hodnotu. Role personálních útvarů již ve většině případů totiž nespočívá jen v administraci personálních záležitostí, ale také v otevřené komunikaci s vrcholovým managementem a v podílu na tvorbě a naplnění celkové strategie společnosti. Kolik firem však může upřímně říci, že personální útvar je pro vedení společnosti opravdu business partnerem?

Prvním předpokladem této skutečnosti je vytvoření jednotné řeči mezi HR a zástupci core businessu, kterou tvoří HR ukazatele, tedy čísla. Běžnou praxí je, že HR manažeři mají snahu vytvářet rozsáhlý reportingový systém, který zahrnuje množství HR ukazatelů a čísel, které však ne vždy plní svůj účel. Proč tomu tak je? Jaké jsou nejčastější chyby, jichž se personalisté ve snaze přetransformovat výsledky svojí práce do řeči čísel dopouštějí?

Za hlavní nedostatky považujeme následující:

  • Sledujeme příliš údajů
    Častou snahou je shromažďovat velké množství údajů, sledovat a vyhodnocovat všechny oblasti chování zaměstnanců a HR procesů. Takový přístup je náročný na získávání a zejména zpracování zdrojových údajů a jejich následnou interpretaci. Zamysleme se proto nad tím, co o zaměstnancích potřebujeme opravdu vědět a neztrácejme čas s čísly, která ve skutečnosti nepotřebujeme.
  • Ukazatele nevycházejí z celofiremních cílů
    Business strategie společnosti musí být východiskem pro cíle a aktivity personálního útvaru. Pokud chceme říci, že personální útvar přispívá k celopodnikovým cílům, musíme dokázat tyto cíle propojit s výsledky práce personalistů. Často se však při vytváření HR cílů a HR strategie nezamýšlíme nad tím, či tak podpoříme zvýšení prodeje nebo snížení nákladů společnosti. Takový pohled na HR ukazatele nám pomůže zúžit jejich počet a nasměruje nás na oblasti, které jsou prioritou HR i celé společnosti.
  • Linioví manažeři neumějí ukazatele interpretovat
    Vědí manažeři, kteří měsíc co měsíc získávají personální reporty, co se jim snažíme říci? Dívají se také na jiná čísla kromě aktuálního počtu zaměstnanců a mzdových nákladů? Naší snahou je ukázat jim propojení mezi řízením lidských zdrojů a výsledky jejich businesu Uvědomme si však, že manažeři dlouho nebyli zvyklí zabývat se touto otázkou a HR pohled na core business pro ně ještě stále není běžný. Pokud je tedy nenaučíme tato čísla číst a rozumět jim, je úsilí vynaložené na jakýkoli personální reporting marné.
  • Ukazatele nejsou porovnávány s relevantními vzorky
    Významným nástrojem využívaným v interpretaci hodnot ukazatelů jsou benchmarkingové analýzy, které sledují vývoj jednotlivých skupin HR ukazatelů v různých segmentech trhu. HR manažerům je často zdůrazňováno, aby sledovali nejnovější trendy v HR a porovnávali se jen s „těmi nejlepšími“, a to bez ohledu na aktuální situaci ve společnosti, lokální/ regionální prostředí a jiné důležité faktory. Další chybou, jíž se společnosti často dopouštějí, je, že se snaží využívat různých prestižních benchmarkingových analýz, aniž by zvážili, s kým se vlastně chtějí porovnávat. Kdo je jejich skutečná konkurence u a komu se chtějí přiblížit? Snaha dosáhnout hodnoty HR ukazatelů nejvýznamnějších společností na trhu může být nebezpečná: mj. totiž nutně nemusí zabezpečit konkurenční výhodu.

Než se podíváme na to, jak nejvhodněji HR ukazatele definovat, zastavme se u jejich hlavního významu, resp. účelu.

Správně nastavený HR ukazatel by měl HR útvaru a především managementu společnosti odpovědět (mimo jiné) na tyto otázky:

  • Jakým způsobem přispívá personální útvar k naplňování strategických cílů?
  • Kolik stojí společnost lidské zdroje? Které pozice jsou klíčové pro naplnění cílů?
  • Kdo jsou klíčoví zaměstnanci?
  • Jsou zaměstnanci „správně“ odměňováni za výsledky své práce a motivováni k dalšímu zlepšování?
  • Jsou investice na trénink vynakládány efektivně?
  • Školíme zaměstnance skutečně v tom, co společnost potřebuje?

V současné proměnlivé době potřebují společnosti kvalitní informace o výkonu jednotlivých útvarů, jejich přínosu a návratnosti vložených investic. HR útvar by se proto měl snažit poskytovat data, která budou konzistentní a vypovídající. Jenom tak lze postupně naplňovat roli strategického partnera společnosti.

Autor: Jana Temešová a Lucie Veselá

HR forum, únor 2010

Jak na tvorbu HR ukazatelů?

Nejefektivnějším způsobem vytváření HR ukazatelů je postup „shora dolů“. To znamená, že nejdřív definujeme strategické ukazatele postihující přínos HR útvaru k cílům a strategii společnosti, poté procesní ukazatele a následně ukazatele jednotlivých personálních činností.

HR ukazatele je nutné neustále měřit, kontrolovat a interpretovat v kontextu s hodnotami na trhu. Přestože by si každá společnost měla vytvořit ukazatele vlastní, které nejvíce odpovídají jejímu zaměření, z hlediska případného porovnání s výkony srovnatelných společností (např. dle velikosti, zisku apod.) je vhodné definovat HR ukazatele podobného zaměření. HR ukazatele lze – dle uvedeného principu jejich vytváření – rozdělit do tří skupin:

  • strategické HR ukazatele
  • ukazatele HR procesů
  • ukazatele HR činností

Strategické HR ukazatele jsou odvozovány od HR strategických cílů vytvořených na základě celkové strategie společnosti. Jsou součástí manažerských reportů pro top management a jejich cílem je ukázat přínos lidských zdrojů ve prospěch celofiremních cílů.

Ukazatele HR procesů sledují naplňování jednotlivých procesních cílů a vyhodnocují jejich efektivitu, hospodárnost a kvalitu. Jsou určeny především pro ředitele HR útvarů/ oddělení a vlastníky samotných personálních procesů.

Ukazatele HR činností umožňují sledovat HR efektivitu dílčích činností v jednotlivých personálních procesech. Tyto ukazatele jsou většinou stanovovány jako klíčové ukazatele výkonu (KPI) pro jednotlivé odpovědné zaměstnance.

Zásady při definování HR ukazatelů:

  • při přípravě HR ukazatelů komunikujme s jejich hlavními uživateli (top/ střední management apod.);
  • začněme definováním hlavních strategických HR ukazatelů v návaznosti na personální strategii provázanou na strategické cíle společnosti;
  • nevytvářejme příliš ukazatelů – držme se zásady „důležité není množství, ale vypovídací hodnota a srozumitelnost“;
  • mysleme na jejich měřitelnost a porovnatelnost s dostupnými daty na trhu v ČR i zahraničí.

Pokud se budeme těchto zásad držet, získáme flexibilní HR ukazatele, které budou schopny monitorovat, měřit a vyhodnocovat výkonnost HR útvaru, stejně jako jednotlivých HR procesů a činností. Včas a rychle tak bude možné identifikovat případné oblasti pro zlepšení.

Získáme tak nástroj, díky němuž budeme moci měřit přidanou hodnotu nejen pro HR útvar, ale také pro zaměstnance a především pro management společnosti.

 

Byl pro Vás tento článek přínosný?

Související články