Posted: 04 May 2022

Traditionelle Stellenprofile aufbrechen

Wandel in der Arbeitswelt

Die Arbeitswelt befindet sich in einem fundamentalen Umbruch. Die digitale Transformation, sich immer schneller verändernde Märkte und die rasante Entwicklung neuer Technologien bringen bisherige Organisationsmodelle an ihre Grenzen. Insbesondere das klassische Stellenprofil von Fach- und Führungskräften wird den gesteigerten Anforderungen an Geschwindigkeit, Innovation und Agilität nicht länger gerecht. 

Hinzu kommen alternative Arbeitslösungen, wie der Einsatz künstlicher Intelligenz und Automatisierung sowie die Einbindung externer Fachkräfte, Gigworker oder Freelancer, die Organisationen komplexer machen. Es stellt sich zunehmend die Frage, welche Aufgaben besser von intelligenten Maschinen oder Arbeitskräften außerhalb des Unternehmens ausgeführt werden können und sollten - und welche nicht. Die stetig wachsenden Aufgaben und Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder, Arbeitskräfte und Beschäftigungsmöglichkeiten lassen sich nicht mehr in Schubladen einordnen. Deswegen gehören starre Modelle wie das Konzept fester Stellenprofile der Vergangenheit an. 

Die Zukunft der Arbeit geht hin zu einer wandelbaren, menschlicheren und digitalen Arbeitswelt, in der sich Unternehmen, Menschen und Arbeitsstrukturen agil an die veränderten Anforderungen anpassen. Gleichzeitig erwarten die Menschen in ihrer Arbeit mehr Sinnhaftigkeit, Mitbestimmung, Entwicklungsmöglichkeiten und Autonomie. Das alles erfordert ein grundlegendes Umdenken in Bezug auf die Belegschaft, die Aufgaben und die Organisationsmodelle.

Die Grenzen klassischer Stellenprofile

Seit Adam Smith vor mehr als 100 Jahren über Arbeitsteilung schrieb, sind Stellenprofile die vorherrschende Struktur für die Organisation von Arbeit. Rund um diese vordefinierten, klar abgegrenzten und festen Aufgabengebiete verfassen wir Stellenausschreibungen, legen Gehaltsstufen fest, erstellen Organigramme, organisieren Teams und messen die Leistungen der Mitarbeiter. Doch das Konzept des Stellenprofils wird immer mehr zu einem Überbleibsel des Industriezeitalters. Der Ansatz funktionierte gut, als Unternehmen stabil und vorhersehbar organisiert waren und der Fokus auf Effizienzsteigerung und Kostenreduktion lag. 

Doch nun verändert sich die Welt rasant, und die Erschließung neuer Chancen für mehr Wachstum und Wertsteigerung rückt in den Mittelpunkt. Die zentrale Frage lautet daher: Wie können wir Arbeit losgelöst von traditionellen Stellenprofilen so organisieren, dass eine Art dynamische Stabilität entsteht, die das Potenzial von Unternehmen und Menschen in großer Geschwindigkeit freisetzt? Dabei können Unternehmen vor allem zwei Wege einschlagen: Die Fraktionalisierung oder die Erweiterung von Arbeit und Belegschaft.

Fraktionalisierung von Arbeit und Belegschaft

Bei der Fraktionalisierung geht es darum, die Arbeit sowie die Arbeitskräfte in kleinste Bestandteile aufzubrechen – also in Aufgaben oder Projekte, Fertigkeiten und Kenntnisse. Und diese dann immer wieder neu zusammenzusetzen, je nach entsprechendem technologischem Fortschritt, Bedarf und Ziel.

Wird die Arbeit vom Stellenprofil entkoppelt und in Komponenten aufgebrochen, haben Arbeitnehmer die Möglichkeit, dynamisch darauf zu reagieren. Indem sie kurzfristig Herausforderungen annehmen, Chancen wahrnehmen sowie Aufgaben, Projekte oder Aufträge übernehmen - und zwar sowohl positions- als auch abteilungsübergreifend. Holt man Menschen aus den Schubladen, in die sie mit ihrem Stellenprofil eingeordnet sind, und betrachtet ihr gesamtes Spektrum an Fähigkeiten, Erfahrungen und Interessen losgelöst von ihrer jeweiligen Stellenbeschreibung, werden sie zu einzigartigen Individuen. Dieser Ansatz fördert auch Diversität, Gleichstellung und Inklusion.

Die Fraktionalisierung von Arbeit birgt jedoch auch das Risiko einer übermäßigen Indexierung von Qualifikationen und Spezialisierungen, was letztendlich das Ziel einer Humanisierung von Arbeit gefährden könnte. Denn wenn Menschen sich zu stark auf bestimmte Kompetenzbereiche spezialisieren, fehlt ihnen möglicherweise der Anreiz, zu wachsen und sich auf neue Arten weiterzuentwickeln. Wird Arbeit in zu kleine Komponenten aufgebrochen, könnte auch die Einstellung „das ist nicht meine Aufgabe“ die Menschen daran hindern, das große Ganze zu sehen, das es ihnen ermöglicht, Chancen zu erkennen und die Zukunft neu zu gestalten.

Erweiterung von Arbeit und Belegschaft

Eine Alternative zum Aufbrechen von Stellenprofilen in kleinste Bestandteile ist deren Erweiterung. Hier liegt der Fokus auf einer sehr breiten Definition, welche Probleme zu lösen, welche Ergebnisse zu erreichen und welche neuen Wertschöpfungsquellen zu erschließen sind. Dies gibt den Arbeitskräften eine grobe Richtlinie, „was“ ihre Arbeit beinhaltet und gleichzeitig die Freiheit und Autonomie, selbst über das „Wie“ zu entscheiden. Die Angestellten erhalten so die Möglichkeit, größere, stärker integrierte Rollen und Verantwortlichkeiten zu übernehmen, die oft funktionsübergreifend sind und es auch möglich machen, neue Fähigkeiten zu entwickeln und Erfahrungen zu sammeln.

Im Vergleich zur Fraktionalisierung liegt der Fokus bei der Erweiterung des Arbeitsbegriffs stärker auf nicht routinemäßigen und neu entstehenden Aufgaben und weniger auf Aufgaben und Projekten, die durch das Management vorgegeben sind. Dadurch kann das Innovations- und Anpassungspotenzial des Unternehmens enorm profitieren. Anders als bei der Fraktionalisierung liegt der Fokus hier auch weniger auf spezifischen Hard Skills, sondern mehr auf wichtigen Soft Skills wie Problemlösungsfähigkeit, Neugier und Kreativität. Diese sind notwendig, um Herausforderungen und Chancen zu erkennen und anschließend passende Lösungen zu entwickeln. So werden spezielle Fähigkeiten eher anhand der Aufgabe erlernt und im Laufe der Zeit gefestigt. 

Erweiterung bestehender Stellen

Ein weiterer wichtiger Ansatz besteht in der Erweiterung der ursprünglichen Stellenprofile. Dabei geht es darum, diese um überfachliche Kompetenzen zu ergänzen. Skills wie der Umgang mit Big Data, Entscheidungen bei unklarer oder unvollständiger Datenlage zu treffen oder auch die Arbeit in und mit Netzwerken zählen zu wichtigen Qualifikationen. Darüber hinaus sind auch Soft Skills wie Empathie oder die intrinsische Lernmotivation nicht zu vernachlässigen.

Schritte in die Zukunft der Arbeit

Angesichts der heutigen, dynamischen Herausforderungen benötigen wir statt unflexibler traditioneller Stellenprofile vollkommen neue Ansätze für die Mobilisierung und Koordination menschlicher Leistung. Doch die Loslösung von Stellenprofilen stellt gewohnte Strukturen und Denkweisen auf den Kopf. Am besten ist es, sich in kleinen Schritten der Zukunft der Arbeit zu nähern, verschiedene Ansätze zu testen und im Laufe der Zeit die Fraktionalisierung oder die Erweiterung des Konzepts Arbeit nach und nach weiter auszubauen. Mit dem richtigen Entscheidungsrahmen, der richtigen Unternehmenskultur und den richtigen Leitlinien können Unternehmen die Resilienz, Agilität und Kompetenz ihrer Belegschaft vorantreiben und die Zukunft der Arbeit wettbewerbsfähig gestalten. 

Außerdem ist es elementar wichtig, die Transformation traditioneller Stellenprofile als Teil eines ganzheitlichen Konzepts zu verstehen. Nur mit holistischer Sicht auf Karriere- und Vergütungsmodelle, Workforce Management Strategien und Jobarchitekturen können die richtigen Transformationspotenziale bei den richtigen Stellen freigesetzt werden.   

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Ansprechpartner

Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff

Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff

Partner | Workforce Transformation

Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff ist Experte in den Bereichen Change Management, Strategieumsetzung, Leadership, Organisationsentwicklung, Large-Scale Facilitation und HR Beratung. Er war verantwortlich für viele komplexe Transformationen auf globaler Ebene, wie z. B. Reorganisationen in großem Maßstab, HR- und People-Strategie-Implementierungen und Post-Merger-Integrationen für Kunden in verschiedensten Branchen.