Posted: 21 Jan. 2021

Die Idee einer „agilen Versicherung“ dient als Projektionsfläche für alle Lösungen und Hoffnungen eines veränderungsfähigen, innovativen und leistungsfähigen Versicherungsunternehmens.

Sahar und Andreas berichten über die Trends und Herausforderungen in der Versicherungsbranche sowie die Relevanz von Agilität.

Hallo, wir sind Sahar und Andreas und beide im Consulting tätig.
In unserem Blogbeitrag berichten wir über die Trends, Herausforderungen und Optimierungsbedarfe im Organisationsmodelle der Versicherungsunternehmen – seid gespannt! 

Die Idee einer „agilen Versicherung“ dient als Projektionsfläche für alle Lösungen und Hoffnungen eines veränderungsfähigen, innovativen und leistungsfähigen Versicherungsunternehmens.

Im Rahmen eines Fachvortrags mit dem Titel „Die agile Versicherung – Mythen, Hoffnungen, Chancen“ an der Uni Hannover habt ihr die Trends in der Versicherungsbranche vorgestellt. Um welche Trends handelt es sich hier und was sind die Treiber?
Andreas: Im Wesentlichen können die Trends in der Versicherungsbranche in drei übergreifenden Cluster zugeordnet werden: datengetriebene Kundenorientierung, innovative Produktentwicklung sowie ein verschärftes Wettbewerbsumfeld durch branchenfremde Anbieter.

Vor dem Hintergrund veränderter Risikogruppen der Versicherten sowie externer Faktoren, wie Klimawandel, Geldpolitik oder demografischer Wandel, müssen Versicherungsprodukte kontinuierlich angepasst oder neu konzipiert werden. Dabei wird der Einfluss von IT und neuen Technologien im Zusammenhang mit individualisierter Produktentwicklung für Kunden immer größer und stärker.

Des Weiteren hat sich die Interaktion zwischen Versicherten und Versicherung in den letzten Jahren weiter diversifiziert. Die Rolle der Versicherungsmakler wird für Generation Y weitgehend durch Vergleichsportale substituiert und die Expertise wird nur teilweise für bestimmte Produkte gewünscht. Durch den Zugriff der „Digital Native Corporations“ (z.B. Google, Apple, Alibaba) auf die Daten der Versicherten wird der Versicherungsanbieter potentiell zum reinen 3rd-Party-Service-Provider. Daher werden Versicherungen untereinander stärker kooperieren und Plattformen entwickeln müssen, um sich gegen die „Digital Native Corporations“ zu positionieren.

Welche Herausforderungen birgt die COVID-19-Pandemie für die Versicherungsbranche?
Andreas: COVID-19 verstärkt Veränderungsbedarfe zu mehr Agilität. Versicherer müssen auf veränderte Risiken und Kundenbedarfe reagieren und gleichzeitig Kosten senken. „Agile“ Versicherer sind dafür gewappnet, ihre Produktvielfalt innovativ und effizient zu erweitern bzw. anzupassen. Die Pandemie erfordert eine agile Repriorisierung zum „Fahren auf Sicht“. Die aktuelle Unsicherheit hat die Strategie und Planungsannahmen so verändert, dass viele Pläne nun effektiv falsch sind und nur agil neu geplant werden können

Sahar: Wie jede Krise bietet auch diese eine Chance. Die COVID-19-Pandemie bietet den Versicherern die Chance, das Organisationsmodell, die Arbeitsprozesse und das Produktportfolio zu überdenken, neu zu gestalten und kontinuierlich anzupassen. So gelingt es, nachhaltige und wettbewerbsfähige Strategien umzusetzen.

Was steckt hinter der Idee „agile Versicherung“?
Andreas: Die Idee einer „agilen Versicherung“ dient als Projektionsfläche für alle Lösungen und Hoffnungen eines veränderungsfähigen, innovativen und leistungsfähigen Versicherungsunternehmens. Agilität entwickelt sich inkrementell bei Versicherern und ist in der IT bereits weit fortgeschritten – dies erhöht den Veränderungsdruck auf das Kerngeschäft. Agilität im Kerngeschäft stellt den Kunden in den Mittelpunkt der Wertschöpfung, wo Versicherer sich von der klassischen Wertschöpfungskette lösen und verantwortliche Kundenteams, die alle funktionalen Teile der Wertschöpfung abdecken, bilden.

Was bedeutet Agilität überhaupt?
Sahar: Es gibt unterschiedliche Definitionen von Agilität. Wir verstehen Agilität im Kontext von Unternehmensorganisation als Kompetenz eines Unternehmens, sein Geschäftsmodell, das Operating Model und die Organisation flexibel und funktional an Veränderungen anzupassen, um auf diese adäquat zu reagieren. Das geht Hand in Hand mit dem Überdenken der Strategie, Repriorisierung und Neuausrichtung der Unternehmensziele.

Wie viel Agilität benötigt eine Organisation?
Andreas: Jede Organisation benötigt die Fähigkeit repetitive, effiziente und qualitativ hochwertige Geschäftsprozesse durchzuführen sowie innovative, kreative Leistungen und Produkte zu entwickeln. Diese Fähigkeit ist als „Ambidextrie“ bekannt. Der Grad der Agilität, oder besser der Anpassungsfähigkeit, wird darin sichtbar, wie schnell eine Organisation Veränderungen ihrer Leistungen und Geschäftsprozesse an dynamische Einflüsse der Umwelt erkennen und umsetzen kann. Die Eigenschaft der Veränderungsfähigkeit ist also grundsätzlich in allen Unternehmensbereichen notwendig, unterschiedlich sind lediglich Frequenz und Intensität.

Wie entwickelt sich das Thema Agilität in der Finanzindustrie insgesamt?
Andreas: Gesprächsergebnisse mit Entscheidern führender Finanzdienstleiter bestätigen uns, dass unternehmensweite Anpassungsfähigkeit der zentrale Wettbewerbsfaktor ist. Hierbei steht jedoch nicht die „Agilisierung“ einzelner Abteilungen im Vordergrund, sondern die der Organisation entlang der sogenannten Wertströme. Dies betrifft in erster Linie die kundennahen Funktionen. Hier wurden neben dem IT-Bereich vor allem Produktentwicklung, Marketing, Finanzen und HR als besonders relevant genannt.

Sahar: Aus einer Deloitte Studie über das Thema agiles Arbeiten geht hervor, dass 86 % der befragten Unternehmen die agile Transformation eher evolutionär, d.h. schrittweise, umsetzen würden. Ein „Big Bang“-Ansatz wird nur von wenigen präferiert. Die Wahl des Vorgehens und des Frameworks hängt dabei stark von der individuellen Situation des Unternehmens ab. Aus Sicht der Gesprächsteilnehmer ist es sehr wichtig, die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen.

Was ist der kritischste Erfolgsfaktor im Unternehmen für den Aufbau notwendiger Agilität?
Sahar: Der kritischste Erfolgsfaktor ist aus unserer Sicht eindeutig die Rolle der Führungsebene in der Transformation des Unternehmens, insbesondere auf dem C-Level. Die Führungsebene hat die zentrale Rolle, um die agile Denk- und Arbeitsweise im Unternehmen vorzuleben und zu etablieren. Vor allem soll die Dringlichkeit der Transformation sowie Konsequenzen und Chancen für das Unternehmen klar kommuniziert, hervorgehoben und konsequent umgesetzt werden.

Welche Konsequenzen und Chancen seht ihr in der Agilität?
Andreas: Unternehmen, die die Möglichkeiten anpassungsfähiger Organisationsformen trivialisieren oder den Transformationsaufwand unterschätzen, verspielen valide Handlungsoptionen. Wer traditionelle Organisationsstrukturen verlässt und am Wechsel in anpassungsfähige Alternativen scheitert, dem gehen die Alternativen aus – der Weg zurück ist keine Option! Reine Erhaltung von Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit wird durch Antifragilität ersetzt. Zukünftige Dynamik kann durch Resilienz nicht kompensiert oder absorbiert werden. Die Fähigkeit aus dynamischer und exponentieller Disruption zu wachsen, gestärkt hervorzugehen und Vorteile zu ziehen, wird zur Kernkompetenz und ist die nächste Entwicklungsstufe der Anpassungsfähigkeit, die wir unter Antifragilität verstehen.

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Jennifer Koschel

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Sven Schulz

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Sven ist seit 2018 im Team Employer Branding & Personalmarketing bei Deloitte Deutschland tätig. Dort verantwortet er unter anderem Employer Branding Kampagnen mit Fokus auf berufserfahrene Talente.  Im Deloitte Karriere Blog berichtet Sven über aktuelle Karrierethemen und relevante Business Entwicklungen, die Karrieremöglichkeiten für die unterschiedlichsten Profile bereithalten.