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Digital Talent

Das große Umdenken

Die digitale Transformation verändert die Arbeitswelt. Technologisches Know-how und interdisziplinäre Projektarbeit rücken in den Fokus. Gesucht werden Digital Natives – aber auch Führungskräfte mit starker Teamfähigkeit und ausgeprägten digitalen Kompetenzen.

Ein Beitrag aus dem Deloitte-Jahresbericht 2015/2016

Ausgeklügelte Software und selbstlernende Maschinen werden die Arbeitswelt von morgen bestimmen. Doch entgegen allen Befürchtungen werden Algorithmen und künstliche Intelligenz die Menschen nicht ersetzen. Die Jobprofile und Schlüsselqualifikationen der Arbeitnehmer werden sich aber grundlegend verändern, neue Berufsbilder entstehen. Hinzu kommt: Die Generation Y stellt neue Anforderungen an die Arbeitgeber. Sie ist vernetzt, digital, mobil und auf die neuen Bedingungen der digitalen Ära eingestellt. Die Millennials möchten anders arbeiten und anders geführt werden als vorherige Generationen. Unternehmen müssen sich also fragen, wie sie die Talente der Zukunft gewinnen, binden und weiterbilden wollen. Viele Ansätze im Talent Management müssen neu gedacht werden.

Das fängt mit der strategischen Planung des Personalbedarfs an: Welche Kompetenzen und Mitarbeiter braucht das Unternehmen langfristig? Woher sollen sie kommen? Ist die notwendige Vielfalt der Talente vorhanden, die den Nährboden für Innovation und Zukunftsfähigkeit schafft? Globalisierung und Digitalisierung verlangen dynamische Talent-Modelle, damit die richtigen Fähigkeiten schnell verfügbar sind. Neue Formen der Zusammenarbeit sind gefragt. „Das vernetzte Denken und Arbeiten sind die Basis für die Wert­schöpfung in der digitalen Ökonomie. Eine Open-Talent-Strategie ermöglicht den unternehmensübergreifenden Austausch von Know-how und den Zugang zu spezifischem Expertenwissen, einer eingeschränkt verfügbaren Ressource“, erklärt Dr. Elisabeth Denison, Chief Strategy & Talent Officer bei Deloitte. Unternehmen, die den Open-Talent-Ansatz verfolgen, bauen Communities mit externen Talenten auf, die auf Projektbasis in die Wertschöpfung des Unterneh­mens einbezogen werden. Richtig organisiert, stellen diese Netzwerke eine einzigartige Quelle von Vielfalt und Innovation dar.

Eine immer wichtigere strategische Rolle nimmt die Talentförderung ein. Wegweisende Unternehmen treiben dieses Thema aktiv voran. Der Grund: Karriereplanung und Talententwicklung brauchen künftig ein höheres Maß an Individualisierung. Die Karrierewege müssen sich stärker an den Potenzialen der Talente orientieren als an ihrer aktuellen Performance und Kompetenzen. Denn es gilt, sich auf ein Geschäftsfeld einzustellen, das sich ständig wandelt, und in komplizierte Aufgaben hineinzuwachsen. Attraktive Arbeitgeber über­zeugen durch innovatives Talent Management, Fokus auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter und gesellschaftliche Verantwortungsübernahme.

„Vernetztes Denken und Handeln sind die Basis für die Wertschöpfung in der digitalen Ökonomie."

Dr. Elisabeth Denison, Chief Strategy & Talent Officer bei Deloitte

Kompetenzen: neue Schlüsselqualifikationen und Vielfalt

Software wird künftig alle Organisationsbereiche dominieren, Daten werden zum strategischen Asset jedes Unternehmens. Die Anforderungen an die Talente steigen: Neue Aufgaben kommen auf sie zu, jeder Mitarbeiter wird zum Wissensarbeiter. Qualifikationen wie analytische Fähigkeiten, Datenkompetenz sowie strukturübergreifendes Denken und Handeln gewinnen an Bedeutung. Hier kommt es vor allem auf die Eigeninitiative der Talente an, ihre Kompe­tenzen zu erweitern. Auch Unternehmen sind gefordert: Neben Weiterbildung zählt die Vielfalt der Talente im Unternehmen. Informatiker, Ingenieure, Designer und Data Scientists rücken zum Beispiel in die Domäne der Wirt­schafts­wissenschaftler. Eine Entwicklung, die Deloitte als Professional Services Firm bereits durchläuft und aktiv vorantreibt.

Vielfalt in Belegschaft und Führung ist für ein zukunftsgerichtetes Unternehmen unverzichtbar. Vielen ist dies zwar bewusst, trotzdem gestaltet sich die Umsetzung schwierig – insbesondere beim Thema Frauen. „Frauen können und müssen den digitalen Wandel mitgestalten, ihnen kommt in der Entwicklung neuer Geschäftsideen und Unternehmenskulturen eine Schlüsselrolle zu“, betont Prof. Dr. Martin Plendl, CEO Deloitte. Kein erfolgreiches Unternehmen kann auf Dauer auf das Know-how hochqualifizierter Frauen verzichten. Hier liegt noch viel Potenzial brach. Die flexiblen Arbeitsmodelle der digitalen Welt kommen der Entwicklung entgegen – für Frauen, die vor der Aufgabe stehen, Familie und Beruf zu vereinbaren, eine attraktive Option. Auch muss Karriere nicht immer vertikal verlaufen – horizontale Wechsel und Erfahrung in unterschiedlichsten Bereichen sollten Bestandteile jeder Führungs­kräfte­ent­wick­lung sein. Genauso wichtig ist die richtige Personalkultur. Feste Rollen­erwartungen stehen der stärkeren Partizipation der Frauen in Führungs­posi­tionen oft im Weg. Auseinandersetzung mit diesen Themen hilft, Stereo­type aufzubrechen. „Dazu trägt auch die stärkere Vernetzung karriere­bewusster Frauen mit Top-Entscheidern aus der Wirtschaft bei. Dieses Ziel verfolgen wir mit unserem Businessnetzwerk Leader.In“, sagt Denison.

Im Wettbewerb um die besten Talente entstehen neue Anforderungen an innovative Konzepte für Bildung, Training und Qualifizierung. Hier müssen neben der Politik auch Unternehmen Verantwortung übernehmen und ihren Beitrag leisten. Diejenigen, die mit Flexibilität und Agilität die attraktivsten Rahmenbedingungen und interessantesten Zukunftschancen bieten, werden die besten Talente an sich binden. „Unternehmen brauchen eine Vision, wie Weiterbildung und kreative Lernmethoden als strategisches Investment das gesamte Unternehmen nach vorn bringen. Persönlich zugeschnittenes Mentoring, Coaching und interdisziplinäre, praktische Trainings sind gefragt. Dies bieten wir unseren Talenten beispielsweise an der Deloitte University an“, erklärt Denison.

Führung: echte Vorbilder, mehr Vertrauen

Führung bleibt von zentraler Bedeutung, auch im Zeitalter flacher Hierarchien. Die Rolle der Führungskraft wird aber neu definiert. Leadership im digitalen Zeitalter geht über die klassische Führung hinaus – Vorbildfunktion und Teamorientierung rücken in den Vordergrund. Für die Generation Y gehen höhere Positionsstufen nicht gleich mit Autorität einher. Statt strikter Vorgaben wünschen sie sich eine partnerschaftliche Zusammen­arbeit. Leader müssen sich ihre Autorität aktiv erarbeiten, für einen Perspektiven­­wechsel bereit sein und diesen in ihren Teams fördern. Außerdem überzeugen sie mit digitaler Kompetenz. Sie müssen datenbasierte Business­modelle verstehen und einordnen können. „Junge Talente fordern auch Freiräume und mehr Flexibilität. Für Führungskräfte bedeutet das: den Talenten vertrauen, sich auf ergebnisoffene Prozesse einlassen und Fehler tolerieren“, so Denison.

Die Arbeitswelt von morgen bedeutet mehr Flexibilität. Für Mitarbeiter müssen Arbeitsort, -einteilung und -pensum zum jeweiligen Karriereabschnitt, zu ihren Potenzialen und auch zur privaten Situation passen. Gerade die Generation Y schreibt eine ausgeglichene Work-Life-Balance groß. Junge Talente suchen statt eines 9-to-5-Jobs individuelle Vereinbarungen auf leistungsorientierter Basis. Angebote wie Mobile Working ermöglichen das selbstbestimmte Arbeiten.

Gewinner der Digitalisierung sind agil, sie denken unternehmensübergreifend. Das braucht interdisziplinäre, projektbasierte Teamarbeit. Die Herausforderung stellt sich aber grundsätzlich: Die gesamte Unternehmenskultur muss sich verändern und sich dem Ökosystem öffnen. Offenheit, Transparenz und Neugierde sind für ein digitales Mindset unerlässlich. Unternehmen profitieren davon, wenn sie ihre Mitarbeiter stärker einbinden und eine Intrapreneurship-Kultur etablieren. Einige der besten Ideen befinden sich schon direkt im Unternehmen. Sie müssen nur entdeckt und bis zur Marktreife geführt werden.

Nie zuvor war der Bedarf an Talent Management größer als heute. Für die neue vernetzte Ära brauchen Unternehmen durchdachte Gesamtlösungen – von Talentförderung über Fort- und Weiterbildungsangebote bis hin zu neuen Karrieremodellen. Denn ein nachhaltiger Wachstumskurs lässt sich nur mit hochqualifizierten und motivierten Talenten realisieren.

„Junge Talente fordern Freiräume und mehr Flexibilität. Für Führungskräfte bedeutet das: den Talenten vertrauen, sich auf ergebnisoffene Prozesse einlassen und Fehler tolerieren.“

Dr. Elisabeth Denison, Chief Strategy & Talent Officer