Innovation? Der Kunde entscheidet.

Claussen: Oder man fördert die Initiative der Mitarbeiter, indem man ihnen die Möglichkeit gibt, sich für Projekte zu bewerben. Wir haben damit gute Erfahrungen gemacht, etwa mit unserer AMBEO-3D-Audio-Initiative. Daran arbeitet ein virtuelles, interdisziplinäres Team. Wenn es dann darum geht, aus virtuell reell zu machen, nutzen wir den Innovation Campus, unser neues Innovations- und Entwicklungszentrum in der Wedemark. Hier können sich die Teammitglieder für zwei, drei Monate intensiv zusammensetzen.

Andersen: Gleichzeitig brauchen Innovationen eine Öffnung der Ökosysteme. Ideen werden heutzutage ja oft in offenen Netzwerken umgesetzt. Das bringt Unternehmen verschiedene Vorteile, zum Beispiel Zugang zu externen Fähigkeiten. Holen Sie auch Geschäftspartner oder Experten jenseits Ihrer Branche mit ins Boot?

Claussen: Ursprünglich lief unser Innovationsmanagement prozessorientiert. Die Kundenanforderungen wurden gesammelt, dann wurde das Produkt zwei bis drei Jahre lang entwickelt und schließlich auf den Markt gebracht. Das hat uns erfolgreich gemacht. Heute muss man da anders herangehen. In jedem unserer Geschäftssegmente beobachten Experten den Markt und halten Ausschau nach Kooperationspartnern, etwa Start-ups. Zum Beispiel öffnen wir uns bewusst dem Ökosystem des Silicon Valley.

Andersen: Für ein mittelständisches Familienunternehmen ist es nicht gerade selbstverständlich, Kooperationen einzugehen.

Claussen: Da hat die dritte Generation der Unternehmensführung mit Andreas und Daniel Sennheiser die Zeichen der Zeit erkannt. Wir setzen bewusst auf Kooperationen. Die Idee, AMBEO 3D Audio in Smartphones zu ermöglichen, findet Anklang. Anfang 2017 wird es dazu ein erstes Consumer-Produkt geben. Gemeinsam mit dem Kamerahersteller GoPro haben wir für ihre Hero Action Cameras ein deutlich besseres Mikrofon entwickelt. Ein gutes Beispiel dafür, wie Innovationen bei uns funktionieren: Da wird schnell ein Prototyp gebaut und damit der Vergleich zur bestehenden Lösung ermöglicht. Das dauert keine zwei Monate. Die eigentliche Produktentwicklung braucht länger, schließlich steht am Ende ein hochwertiges Premiumprodukt, da machen wir keine Abstriche.

Andersen: Für uns ist die Zusammenarbeit mit Universitäten sehr fruchtbar. Externe Talente haben einen unverstellten Blick auf unsere Themen, da entstehen viele interessante Ideen. Nehmen wir unser Neuroscience Institute, mit dem wir neurowissenschaftliche Erkenntnisse in unsere Arbeit integrieren. Die Idee dazu kam von Studierenden. Man muss aktuelle Herausforderungen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Deswegen öffnen wir unser Unternehmen bewusst für Talente verschiedenster Disziplinen: von Naturwis­sen­schaftlern über Mediziner bis hin zu Designern.

Claussen: Das stimmt – nur so kann man Entwicklungen früh erkennen. Der Anspruch muss sein, zu wissen, was der Kunde braucht, bevor er es selbst weiß. Wichtig ist es, Markterwartungen zu analysieren und sich mit den Auswirkungen der Megatrends zu beschäftigen. Wir haben neben unserer Forschung hier in Deutschland Think Tanks in Kalifornien, Singapur und in der Schweiz aufgebaut und haben so „unser Ohr auf der Schiene“.

Andersen: Die Digitalisierung ist ja einer dieser Megatrends. Sie verschiebt unter anderem den Fokus von Produkt- und Prozessinnovationen in Richtung neue Geschäftsmodelle. Ich sehe in Deutschland fast schon einen Zwang dahin. Das ist aus meiner Sicht aber nicht immer sinnvoll. Bleiben Sie eine Audiofirma oder sind Sie offen für andere Modelle?

Claussen: Wir sollten uns mit den neuen Möglichkeiten befassen. Es existiert eine Vielzahl an Chancen, Geschäftsmodelle erfolgreich zu erneuern. Auf unser Geschäft angewendet ergibt sich vielleicht eine interessante Business-Modell-Innovation.

Andersen: Sicherlich ist es interessant, gedanklich zuzulassen, dass der Aktionsraum größer wird. Bevor man etwas komplett neu aufstellt, sollte man sich aber fragen: Lassen sich bestimmte Innovationen nicht besser mit einem anderen Vertriebsmodell oder sogar mit einer anderen Marke aufziehen? Das verlieren viele aus den Augen.

Claussen: Ganz gleich, ob es um Produkte oder das Geschäftsmodell geht, Augenmaß und Balance sind bei neuen Entwicklungen entscheidend. Wir orientieren uns an unserer bewährten Innovationsmatrix. Die meisten Innovationen betreffen die Basis, unser Kerngeschäft, hier ist das Risiko überschaubar. Von dort aus richten sich Neuentwicklungen entweder an neue Kundengruppen oder stellen eine technologisch neue Lösung dar, bei jeweils steigendem Risiko. Unternehmen haben eine ureigene Motivation, ein ausgewogenes Innovationsportfolio zu entwickeln.

Andersen: Da stimme ich Ihnen zu – es gilt, die Gesamtheit der Inno­va­ti­onsprojekte im Auge zu haben. Das Portfolio sollte Projekte mit unter­schied­lichem Risikolevel und Ertragspotenzial umfassen. Beides muss regel­mäßig überprüft werden. So dürfen disruptive Ideen nicht in Konkurrenz mit Verbes­serungen stehen, die kurzfristig Profitoptimierung versprechen. Und ich denke, dass man bei alldem der Marke treu bleiben und authentisch sein sollte. Das meine ich, trägt auch zum Erfolg der Sennheiser-Produkte bei. Gleich­zeitig gehen Sie über geschäftsorientierte Innovationen hinaus. Ich denke da an die Streaming-Lösung für Menschen mit Hörbehinderung.

Claussen: Das ist für uns in der Tat ein extrem wichtiger Aspekt. Mit dieser barrierefreien Lösung leisten wir einen Beitrag für Inklusion. Seh- und Hör­behinderte nutzen „Mobile Connect“, um bei einem Theaterbesuch Audio-Signale von der Bühne live auf ihr Smartphone als Hörunterstützung oder Audio-Deskription zu empfangen. Für solche Lösungen haben wir als Familien­unternehmen ein Faible. Übrigens kann auch eine solche „soziale Innovation“ finanziell erfolgreich sein.

Andersen: Das ist eine Stärke der Unternehmen hierzulande. Den Standort Deutschland zeichnet eine Sensibilität für gesellschaftliche, ethische Themen aus. Wir verstehen den Konsumenten in all seinen Belangen, auch in seiner Skepsis, woraus dann tolle Dinge entstehen können. Das verspricht einen neuen Weg zu nachhaltigen Innovationen – neue Lösungen, die sich direkt am Men­schen orientieren. In dieser Schnittstelle zwischen wirtschaftlicher Denke und sozialen Zielen kann Innovation dann mehrfach Wert schaffen.