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Innovationen am laufenden Band

Corporate Accelerator

Die digitale Transformation stellt etablierte Unternehmen auf eine harte Probe, wenn es im Wettbewerb mit jungen findigen Start-ups um Innovationen und deren Umsetzungstempo geht. Ein Corporate Accelerator ist der erste Schritt zum schnellen Innovations- und Geschäftsaufbau.

Ein Beitrag aus dem Deloitte-Jahresbericht 2015/2016

Für eine erfolgreiche digitale Transformation ist es unentbehrlich, die immense Tragweite der Digitalisierung zu durchdringen und ihre Auswirkungen für das eigene Unternehmen reflektiert einzuschätzen. Immer kürzere Produktlebens­zyklen und die hohe Innovationsgeschwindigkeit stellen Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Start-ups und Jungunternehmer machen sich die Demokratisierung der Technologien zunutze und greifen mit den günstigen und ständig verfügbaren Mitteln, zum Beispiel Software-as-a-Service und Cloud Computing, die Wertschöpfungsketten etablierter Bluechips an.

Um mit Start-ups mithalten zu können, sind Unternehmen gut beraten, ihre Aktiva – zum Beispiel ihre ausgebaute Vertriebsstruktur und langjährigen Kundenbeziehungen – digital aus- und umzubauen. Wie aber soll ein Unter­nehmen, das auf klassische Strukturen und Prozesse gesetzt hat, solche modernen Abläufe anlegen und integrieren? Wie lassen sich ständig neue Impulse und geschäftsrelevante Innovationen erzeugen?

Hier kommt der „Corporate Accelerator“ ins Spiel: Im Gegensatz zum bekannten Inkubator-Modell, das eher als Gründerzentrum und Starthilfe für Jungunter­nehmen und Ideen von außen fungiert, kommen beim Corporate Accelerator die Ideen für Innovationen oft direkt aus dem Unternehmen .

Was macht einen Corporate Accelerator aus?

Der Corporate Accelerator schafft eine neue Struktur – und ist wendig und schnell getaktet wie ein Experimentierlabor. „Der Accelerator dient als Rampe für neue Ideen und Geschäftsmodelle innerhalb eines Konzerns und ist imstande, in kürzester Zeit tragfähige Geschäftsmodelle zu generieren“, erläutert Andy Goldstein, Managing Director bei Deloitte Digital und Executive Director des LMU Entrepreneurship Center der Ludwig-Maximilians-Universität München.

Die Ideen werden im Accelerator so lange optimiert, getestet und finanziert, bis ihre Geschäftstauglichkeit erwiesen ist – oder eben nicht. Auch das Scheitern gehört zu den Ergebnissen eines Corporate Accelerator, die gemachten Erfahrungen sind äußerst wertvoll. Zuvor gescheiterte Geschäftsmodelle können beispielsweise nach weiterer Optimierung oder zu einem späteren Zeitpunkt als umsatzträchtige Option den Konzern in ganz neue Richtungen tragen. Darüber hinaus bereitet der Corporate Accelerator die Unternehmen auf eine relativ junge Disziplin vor, die dank digitaler Technologien bald als Ruder und Motor ein fester Bestandteil jedes modernen Unternehmens sein wird: „Business Building“ als eigene Abteilung. Diese deckt als neue Wachstumsstrategie exponentielle Geschäftsmöglichkeiten am Rande des Unternehmens auf.

Die Etablierung eines erfolgreichen Corporate Accelerator beginnt mit einer klaren Strategie und festen Zielen und erfordert eine weitreichende Unter­stützung durch das Top-Management. Die Mitarbeiter, die den Corporate Accelerator aufbauen, brauchen ein Verständnis sowohl für die organisa­to­rischen Strukturen des Konzerns als auch für die Kreativität und Wendigkeit eines Start-ups. Diese Teams müssen autonom und von den Strukturen des Mutterkonzerns abgeschirmt agieren können, damit die vom Corporate Accelerator generierten Geschäftsmodelle ähnlich agil wie die eines Start-ups sind.

Der Erfolg steht und fällt mit der richtigen Kombination aus Top Management-Unterstützung, erfahrenem Start-up-Consulting und Coaching sowie ausrei­chenden finanziellen Mitteln. „Nach einer Daumenregel sollten fünf bis zehn Prozent des Geldes, das die Organisation mit Geschäftsgründungen aus einem Accelerator erzielen will, in diesen investiert werden“, so Goldstein. Um bei­spielsweise einen Geschäftsbereich von über 100 Millionen Euro innerhalb von drei bis fünf Jahren zu etablieren, sollte der Mutterkonzern bereit sein, fünf bis zehn Millionen Euro in die Hand zu nehmen.