Organization Transformation & Talent at a Glance

Erfahrungsberichte

Mitarbeiter Insights

Wertgeschätzt?

Ein Beitrag von Leader.In

Anerkennung für die geleistete Arbeit – das motiviert, ohne Frage. Umso bedenklicher ist es, dass sich Frauen im Job im Durchschnitt weniger wertgeschätzt fühlen als Männer. Woran könnte das liegen? Darüber hat Leader.In mit Maren Hauptmann, Partnerin bei Deloitte, gesprochen. Maren liefert neben möglichen Ursachen auch Denkanstöße für das eigene Mindset gleich mit dazu.

Denk‘ mal an deinen Arbeitsplatz: Wie zufrieden bist du? Würdest du sagen, dass deine Arbeit wertgeschätzt wird? Stark abgekürzt waren das zentrale Fragen, die bei der Studie „Voice of the Workforce in Europe“ von Deloitte erhoben wurden. Wir haben uns die Ergebnisse bei Leader.In einmal hinsichtlich des Unterschieds zwischen Frauen und Männern genauer angesehen. Etwas ist uns dabei besonders ins Auge gefallen: Frauen fühlen sich bei der Arbeit weniger wertgeschätzt als Männer.

Am größten ist diese Differenz bei der Altersgruppe der bis 35-Jährigen. 61 Prozent der Frauen unter 35 stimmen zu, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird. Bei den männlichen Kollegen sind es ganze 10 Prozent mehr. Im Alter von 35 bis 44 nimmt die empfundene Wertschätzung zwar insgesamt zu, aber auch hier liegt der Unterschied noch bei acht Prozentpunkten zwischen Männern und Frauen. Erst ab einem Alter von 45 Jahren haben Frauen und Männern das Gefühl, dass ihre Arbeit gleich wertgeschätzt wird.

Woher kommt dieses Ungleichgewicht? Sind Frauen vielleicht einfach wehleidiger? In anderen Kategorien zum Thema Jobzufriedenheit in der Befragung sind keine deutlichen Gender-Unterschiede zu sehen – einer weiblichen Beschwerdementalität ist die vermisste Wertschätzung also nicht geschuldet. Es drängt sich die Frage auf: Gibt es Gender-Muster beim Thema Wertschätzung? Und was kann man tun, wenn man das Gefühl hat, dass die eigene Arbeit zu wenig Anerkennung bekommt?

Wir haben mit Maren Hauptmann über diese Ergebnisse gesprochen. Die HR-Strategin ist seit über vier Jahren Partnerin bei Deloitte und kennt sich mit dem Thema bestens aus: Sie berät ihre Kunden seit 20 Jahren in Fragen des Organisationsdesigns, strategischen Change-Managements und in umfassenden kulturellen Veränderungen. Für uns hat sie laut über Gründe für den Unterschied in der subjektiv empfundenen Wertschätzung nachgedacht – und ein paar Tipps für das eigene Mindset gegeben.

1. Feedback-Kultur

Die Feedback-Kultur in Unternehmen sieht häufig noch so aus: Wir sprechen nur bei Fehlern miteinander über die Arbeitsergebnisse. Positives Feedback kommt oft vor allem in Form von Beförderungen und damit natürlich nicht besonders häufig und selten auf konkrete Einzelprojekte bezogen. Je hierarchischer das Arbeitsumfeld geprägt ist, desto deutlicher ist das der Fall. Dabei wünschen sich gerade Frauen häufiger, unaufgefordert und auch bei Erfolgen eine Rückmeldung. Wenn das ausbleibt, fühlen sie ihre Arbeit nicht in vollem Maße anerkannt. Diese Erwartung nimmt übrigens Gender-übergreifend bei den Millennials und der Generation Z zu, die jetzt in den Arbeitsmarkt kommen.

Mein Tipp: Mach‘ dich nicht abhängig von der Person, die dir offiziell Feedback gibt. Bitte auch Kollegen aus deiner Peergroup um Rückmeldung – und gib selbst welches. Du hilfst damit dir und deiner Company: Denn Unternehmen mit guter Feedbackkultur gelingt eine echte Leistungssteigerung.

2. Messbarkeit

Je objektiver und eindeutiger die Arbeit von Frauen gemessen werden kann, desto eher erleben sie eine faire Anerkennung ihrer Leistungen.

Mein Tipp: Der Blick in die Vergangenheit zeigt: Die ersten Frauen in Führungspositionen waren häufig im Finanzbereich zu finden, wo Leistung meist sehr eindeutig messbar ist.

Übertragen auf heute und jeden Bereich heißt das: Such‘ dir Aufgaben, die objektiv messbar sind. Das geht auch in Corporate Functions wie HR oder Kommunikation.

3. Unsicherheit

Gerade Berufseinsteiger sind manchmal noch unsicher, wie sie sich in der Arbeitswelt, in ihrem Unternehmen und ihrem Team verhalten sollen. Diese Unsicherheit kann eine Erklärung für die relativ niedrigen Zustimmungswerte auf „My work is valued“ bei jüngeren und gut ausgebildeten Frauen sein.

Mein Tipp: Ich rate nicht nur jüngeren Kolleginnen: Beziehe es nicht auf dich persönlich, wenn man deine Arbeit beurteilt. Hier wird darüber gesprochen, was du aus der Arbeit gemacht hast, die man dir übertragen hat. Wie du als Person wahrgenommen wirst, steht auf einem anderen Blatt.

4. Außen vor

Die Arbeitsrealität ist oft noch männlich geprägt. Und Männer, gerade ältere Generationen, haben ihre Codes und genderspezifische Art, miteinander umzugehen. So bleiben Frauen in der Kommunikation oftmals außen vor. Diese Lücke bemerken Frauen – und die empfundene Anerkennung für die eigene Arbeit kann leiden.

Mein Tipp: Daran wird sich längerfristig etwas ändern. Generell ist wichtig, sich nicht nach der positiven Rückmeldung zu verzehren – von wem auch immer. Ich finde ja: Man muss im Job nicht geliebt werden. Es ist auch ok, etwas zu machen, das nicht alle gut finden. Das kann man auch üben, indem man etwa in Meetings einfordert, aussprechen zu dürfen oder indem man auch mal Nein sagt. So spart man sich die Energie, immer den Erwartungen zu entsprechen. Man hat dann mehr Power für die fachlichen Herausforderungen und kann daraus Selbstwert ziehen.

5. Erfahrener und gelassener

Männer und Frauen zwischen 45 und 54 sind in Job und Familie stark eingespannt. Trotzdem zeigen die Ergebnisse, dass ihre subjektiv erfahrene Wertschätzung für die eigene Arbeit zunimmt, und der Unterschied zwischen Mann und Frau verschwindet. Diese Altersgruppe macht sich vom Erwartungsdruck an sich selbst frei. Das hat Jüngere – und gerade Frauen – meistens noch stärker im Griff.

Mein Tipp: Jüngere Arbeitnehmer stehen häufig vor der Entscheidung: Habe ich Lust und Energie für eine Karriere oder möchte ich eine erfüllende Tätigkeit „ohne Schulterklappen“?  Hier rate ich, sich diese Frage ehrlich zu beantworten. Das schafft Klarheit für zukünftige Entscheidungen. Und von den Erfahreneren lernen wir: Durch ein erfülltes – vielleicht auch mal übervolles – Leben neben der Arbeit sehen wir unsere Aufgaben im Job entspannter und können ohne Erwartungsdruck arbeiten.

Maren Hauptmann
Strategic Change - From Vision to Value

Dr. Janine Kissolewski ist Senior Managerin in der Service Line Organization Transformation & Talent (OTT) und leitet zusammen mit zwei Ihrer Kolleginnen das Market Offering Strategic Change. Wie sich die Arbeitsweise von Janine und dem Strategic Change Team zu der von anderen unterscheidet lesen Sie in ihrem Erfahrungsbericht. LINK

Ich arbeite mit Führungskräften aus verschiedenen Unternehmen über unterschiedliche Industrien hinweg am Aufbau und der Umsetzung von Transformationsprogrammen. Wir unterstützen z.B. gerade ein Unternehmen dabei zwei Unternehmenseinheiten enger zu verschmelzen und ein neues Target Operating Model umzusetzen, damit sie gemeinsam effektiver werden und mehr Umsatz machen können. Aber was verbirgt sich überhaupt im Alltag hinter dem Buzzword „Strategic Change“?

Strategic Change findet heute überall in Unternehmen statt. Daher sind unsere Teams immer cross-funktional aufgestellt, sodass unsere Projekte neben HR vor allem im Business angesiedelt sind, sei es im Marketing und Vertrieb, Einkauf, Finance, IT oder in der Produktion oder oft auch Bereichsübergreifend auf Corporate Ebene.

Strategic Change ist Vielfältigkeit. Daher setzt sich das Strategic Change Team bei Deloitte aus BWLern, Organisationspsychologen, Kommunikationsexperten und Politologen zusammen. Durch das Zusammenführen unterschiedlicher fachlicher Hintergründe und Fähigkeiten können wir Transformationsprogramme aus verschiedenen Perspektiven betrachten und gemeinsam die beste Lösung für unseren Kunden erarbeiten. Darüber hinaus lernt man eine ganze Menge von den anderen Kolleginnen und Kollegen sowohl Relevantes  (Wie gestalte ich eine Behavior Change Initiative, die in der Organisation wirklich zu Resultaten führt) als auch weniger Relevantes (Wie bringe ich meinen Computer dazu, eine Excel Tabelle laut zu vorzulesen ;-).

Strategic Change ist Business- und Analyse-getrieben. Am Anfang eines Projektes sammeln wir Daten, recherchieren, werteten Strategiedokumente aus und veranstalten im Anschluss Workshops mit Führungskräften aus dem Business, um deren jeweilige Herausforderung, Interessen und Sorgen genau zu verstehen und gemeinsam mit Ihnen eine erfolgreiche Change-Journey zu erarbeiten, die alle Mitarbeiter mit auf die Reise nimmt. Wir arbeiten hier in der Regel mit Personas und Design Thinking.  Ich halte mir dann immer wieder vor Augen, dass es keine „gute“ Change Journey gibt; es gibt nur eine „erfolgreiche“ Change Journey, nämlich eine, die einen konkreten Mehrwert für das Business schafft. Wobei es unterschiedliche Wege zum Erfolg gibt, je nach Ausgangslage, Vorerfahrung und Art der Veränderung.

Strategic Change ist eine Führungsaufgabe. 

Strategic Change ist immer ein Gemeinschaftswerk. Damit am Ende die gewünschten Resultate herauskommen, müssen unzählige Mitwirkende im Unternehmen jeweils an ihrem Platz Probleme lösen, Ideen entwickeln, Entscheidungen treffen und umsetzen. Führung und Ausführung sind aufeinander angewiesen und ergänzen einander: Ohne Mitarbeiter, die sich in der Ausführung engagieren, geht Führung ins Leere; umgekehrt sind ohne Führung keine zielgerichteten Veränderungen möglich. Führung ist das Herzstück des Strategic Change. Wir arbeiten in unseren Projekten eng mit den Führungskräften zusammen, entweder indem wir ein Accelerator Netzwerk aufbauen oder auch im Rahmen von Workshops oder Peer- Coachings und helfen ihnen, ihre Teams durch den Veränderungsprozess zu leiten, für zügige Umsetzung zu sorgen und potentielle Wiederstände, Konflikte und Krisen aktiv zu managen.

Strategic Change ist Storytelling. Am Anfang und im Verlauf eines jeden Transformationsprojekts besteht also die Kunst darin, komplexe Zusammenhänge und Resultate adressatengerecht aufzubereiten. Von den Mitarbeitern aus den unterschiedlichen Funktionen über Teamleiter und Mittleres Management bis hin zum Top Management. Jede Zielgruppe muss die Auswirkungen und den Mehrwert des Projektes für seine tägliche Arbeit nachvollziehen können. Andernfalls versickern unsere Bemühungen im Sand ohne nennenswerten Verhaltensveränderung.

Alles in allem ist Strategic Change sehr abwechslungsreich und ich kann aus OTT heraus mit vielen Strategy & Operations Kollegen aus angrenzenden Deloitte Bereichen zusammenarbeiten und spannende Einblicke in unterschiedliche Unternehmenseinheiten bekommen.

Learning, Leadership & Talent

Ich heiße Caroline Schäfer und bin Consultant im Bereich Learning, Leadership & Talent innerhalb der Service Line Organization Transformation & Talent (OT&T). Wie sich mein erstes Jahr bei OT&T gestaltet hat, lesen Sie hier:

Bereits während meines Studiums hatte ich im Rahmen von Praktika die Möglichkeit, erste Erfahrungen in der Unternehmensberatung zu sammeln, weshalb ich mich für einen Berufseinstieg in die Beratung entschieden habe. In verschiedenen Projektteams Lösungsansätze für die aktuellsten Fragestellungen großer und mittelständischer Unternehmen zu entwickeln, hat mich schnell begeistert. Auch die Vielfältigkeit der Beratung hat mich sehr angesprochen. So habe ich beispielsweise in meinem ersten Jahr bei Deloitte sowohl in kleinen Zweimann-Teams als auch in großen Projektteams, mit nationalen als auch internationalen Kolleginnen und Kollegen, auf strategischen als auch operativen Projekten in verschiedenen Themenbereichen gearbeitet.

Mit dem Learning, Leadership & Talent Team habe ich gemeinsam Lernarchitekturen für verschiedene Unternehmen entworfen. Hier haben wir Persona und Design Thinking Ansätze angewendet, um passende Learner Journeys zu entwickeln und somit den Mitarbeitern im Unternehmen eine positive Lernerfahrung zu ermöglichen.

Auch im Rahmen eines großen Software-Implementierungsprojektes konnte ich ein Unternehmen aus der Change und Trainingsperspektive begleiten und somit die Mitarbeiter darin unterstützen, die Vorzüge des neuen Systems bestmöglich für sich zu nutzen.

Doch nicht nur in Kundenprojekten arbeite ich an marktrelevanten Lösungen, auch innerhalb des Market Offerings Learning, Leadership and Talent entwickeln wir im Team neue Lernlösungen und Konzepte. Insbesondere die Zusammenarbeit mit unseren internationalen Deloitte Kolleginnen und Kollegen aus den Niederlanden, Belgien und Übersee war für mich sehr interessant. Durch das Netzwerken und gemeinsame Arbeiten über das eigene Land hinaus habe ich viele spannende Einblicke bekommen und Erfahrungen sammeln können.

Die Möglichkeit, mich zu Beginn meiner beruflichen Karriere in verschiedene Themen einarbeiten zu können, unterstützt mich dabei, den für mich passenden Karrierepfad einzuschlagen.

Caroline Schäfer

Mein Name ist Manuel Becker, ich arbeite seit 3 Jahren im OT&T-Team bei Deloitte und meine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Change Management und Kommunikation. Das heißt, ich begleite unsere Kunden in unterschiedlichen Transformationskontexten und unterstütze sie dabei sicherzustellen, dass Veränderungen gemeinsam mit der gesamten Organisation und ihren Mitarbeitern stattfinden und hierdurch auch entsprechend nachhaltig erfolgen.

Bei uns im OT&T Team gibt es Kollegen mit ganz unterschiedlichen Studienhintergründen - von Psychologen, über BWLer und sogar Physiker bis zu Kommunikationsexperten. Ich selbst habe im Bachelor Wirtschaft und Politik Ostasiens studiert und mich dann im Master auf BWL mit einem Personalschwerpunkt spezialisiert. Was uns alle auszeichnet ist, dass wir uns immer in die Situation unserer Kunden und ihrer Mitarbeiter hineinversetzen. We walk in their shoes, um sie zu verstehen und sie zielgerichtet zu unterstützen.

Ich selbst arbeite u.a. an Themen wie Future of Work, Augmented Workforce (das Zusammenspiel aus Mitarbeiter und Technologien, wie Artificial Intelligence (AI), Robotic Process Automation (RPA) und Machine Learning). Dabei beschäftige ich mich auch mit Themen wie z.B. der Veränderung des Arbeitsmarktes und Anforderungen von jungen Leuten an Jobs und Arbeitgeber (Stichwort Gig Economy, Demographischer Wandel oder Work-life Balance).

Um genau zu analysieren, was eine Transformation für jeden einzelnen Mitarbeiter bedeutet, wende ich vielfältige Methoden und Tools an. Dann erarbeite ich mit Kolleginnen und Kollegen Strategien und Konzepte für Leadership Alignment, Stakeholder Engagement, die Kommunikation und das nötige Training. Anschließend informieren wir unternehmensinterne wie externe Stakeholder, bereiten den Weg für die Veränderung vor und begleiten die Organisation bei der Umsetzung.

Manuel Becker

Mein Name ist Katharina Munoz und ich bin Consultant im Team OT&T und seit 2017 bei Deloitte.

Was bedeutet „Führung“ in einer Gesellschaft, in der die Grenzen zwischen Organisationen und Umwelt verschwimmen und mehr und mehr Selbstverantwortung von Mitarbeitern gefordert ist? Wie können Unternehmen von der Diversität ihres Talent Pools profitieren und diesen nachhaltig entwickeln? Die Komplexität dieser Fragestellungen hat mich schon während meines Masters in Change Management begeistert und mich nach dem Studium bewegt, bei Deloitte Consulting im Bereich Organization, Transformation & Talent (OT&T) einzusteigen.

Bei OT&T gefällt wir besonders gut, dass ich mich jeden Tag aufs Neue weiterentwickeln und gemeinsam im Team wachsen kann. Momentan arbeite ich auf einem Organization Design Projekt und definiere u.a. Prozesse und Rollen, die in der Organisation des Kunden benötigt werden, um eine Digitalisierungsstrategie voranzutreiben. Das war bis vor kurzem ein für mich vollkommen unbekanntes Themengebiet. Das nächste Projekt mit einem solchen Themenschwerpunkt kann ich dann schon eigenverantwortlich mittreiben, denn mittlerweile bin ich selbst immer mehr „Expertin“.

Bei OT&T wird People Development großgeschrieben und direkt in den Projektalltag integriert. Die Projektleitung führt bei uns mit jedem Teammitglied ein wöchentliches „Check-In“ Gespräch, um die vergangene Woche zu reflektieren, Feedback zu geben und Möglichkeiten für persönliche Weiterentwicklung auf dem Projekt zu diskutieren.

Auf Projekten sind wir meistens cross-funktional aufgestellt und arbeiten je nach Anforderungen des Kunden und der Branche als OT&T mit verschiedensten Bereichen von Deloitte zusammen. So haben wir in einem Sprint-Modus mehrere Workshops mit unterschiedlichen Stakeholdern zusammen konzipiert und durchgeführt, um Optimierungspotenziale für die Prozesse des Kunden zu identifizieren. Demnächst werden wir diese der Geschäftsführung präsentieren und zusammen mit dieser die Vision für die zukünftige Organisation diskutieren.

Bei aller Arbeit kommt der Spaß nicht zu kurz, denn wir veranstalten regelmäßig Team Events und gehen gemeinsam essen, Stand-Up Paddeln oder besuchen einen Kochkurs. 

Katharina Munoz

OT&T – ExtraOrdinary Teamwork and Talent

Ich heiße Florian Zimmermann und arbeite als Senior Consultant im OT&T-Team. Z.Zt. konzentriere ich mich auf das Change Management im Rahmen von Unternehmensübernahmen und -fusionen. Mehr über meinen Berufsalltag und ob ich den Schritt in die Beratung wieder so machen würde, lest ihr in meinem Erfahrungsbericht.

Raus aus der Routine

Der Wechsel aus der Presseabteilung eines großen Premium-Automobilkonzerns in die Beratung begann für mich am Rosenheimer Platz in München. Nach dem erfolgreichen Bestehen des Bewerbertags im Münchener Büro, folgte das Onboarding für mich in Düsseldorf, meinem Heimat-Standort. Nach den ersten Gesprächen mit den neuen Kolleginnen und Kollegen war mir schnell klar: Wir alle haben einige Dinge gemeinsam. Wir sind gut ausgebildet, motiviert, lernfähig und auf der Suche nach Herausforderung. Schon wenige Tage nach dem Onboarding-Event startete das erste Projekt für mich. Gemeinsam mit drei weiteren OT&T-Kollegen unterstützte ich eine multinationale Unternehmensübernahme mit 2.000 neuen Mitarbeitern in der Chemie-Branche. Was für ein Start!

Rein in den Flieger

In den nächsten Wochen folgten Flüge nach Shanghai und in den Großraum New York. Mein Bekanntenkreis hat meine neuen beruflichen Aktivitäten mit einer Mischung aus Unglaubwürdigkeit und Neugierde beäugt. Wer fliegt denn bitte für einen Workshop rund um den Globus? Normal war doch eher die 30-minütige Fahrt mit Auto oder Bahn zum Arbeitgeber in der nächst größeren Stadt. Ich kann rückblickend jedenfalls nur sagen, dass ich für diese Erfahrungen und Eindrücke bis heute sehr dankbar bin. Steil war die Lernkurve allerdings nicht nur auf den Projekten, sondern auch in meinem neuen Lieblingsprogramm „PowerPoint“. Einige Klischees stimmen dann also doch J.

Gemeinsam stärker

Teamplay ist ein absolutes Must-Have in unseren Teams. Das bereichert die Performance gegenüber Kunden ungemein. Unsere Stärke durch Vielfalt ist in nahezu allen Fragestellungen und den daraus abgeleiteten Antworten für unsere Kunden täglich spürbar. Ich erlebe regelmäßig facettenreiche Diskussionen, in denen auch kontroverse Meinungen ausgetauscht werden, um beste Resultate zu erzielen.

Florian Zimmermann
Fanden Sie diese Information hilfreich?