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Carve-outs in der chemischen Industrie

Trennung richtig gestalten, um Wert zu schaffen

Jahr für Jahr gibt es global mehr als 500 Transaktionen von Unternehmensteilen in der chemischen Industrie. Ausgangspunkt sind dabei überwiegend Entscheidungen auf der Verkäuferseite, bestimmte Geschäftsaktivitäten abzugeben bzw. zu verselbstständigen, um zusätzlichen Unternehmenswert zu realisieren. In den meisten Fällen muss eine Abtrennung der entsprechenden Unternehmensteile, ein sogenannter Carve-out, vor- oder parallel geschaltet werden, um die eigentliche Transaktion möglich zu machen.

Ein solcher Carve-out umfasst dabei regelmäßig die Klärung operativer, (IT-)systembezogener und auch rechtlicher wie steuerlicher Fragestellungen. Die Bearbeitung folgt typischerweise einem 3-Phasen-Modell (Konzept, Detaillierung und Umsetzung) und die Leitthemen lauten Personal und Organisation, materielles und immaterielles Geschäftsvermögen, Verträge und Vereinbarungen sowie Daten und Prozesse. Doch so sehr sich damit Carve-outs „im Grundsatz“ gleichen, so unterschiedlich sind sie in ihren Herausforderungen im Einzelfall – und müssen entsprechend differenziert angegangen und gestaltet werden.

Wo die Schwerpunkte bei einem Carve-out zu setzen sind und wie der Prozess zu gestalten ist, hängt ganz wesentlich von vier teilweise miteinander verwobenen Faktoren ab:

  • dem Stand und dem Zielszenario der (meist) dazugehörigen Transaktionsüberlegungen
  • dem Profil und dem „Scope“ des abzutrennenden Geschäftes
  • dem gegebenen Aufsatzpunkt
  • dem gewollten End- bzw. Übergabepunkt des Carve-outs

Befindet sich die Transaktion noch in einem frühen Stadium oder steht der Käufer bereits weitgehend fest? Handelt es sich um ein globales Geschäft mit einem internationalen Fertigungsnetzwerk und dezentralen Vertriebsstrukturen oder geht es um eine technologische Lösung für ein abgegrenztes Anwendungsfeld? Sind die Aktivitäten und Ressourcen bereits weitgehend in eigene legale Einheiten gegliedert oder umfänglich in die übergreifende Organisation des Gesamtunternehmens integriert? Und handelt es sich um einen „Carve-out for Hand-over“, bei dem am Ende der direkte Übergang in vorhandene Strukturen und Systeme des Käufers steht, oder um einen „Carve-out for Stand-alone“, bei dem das Geschäft nach der Abtrennung als eigenständige Einheit voll funktionsfähig sein soll?

Aufgespannt entlang der unterschiedlichen Ausprägungen dieser vier Faktoren ergeben sich durchaus deutlich voneinander abweichende Notwendigkeiten und damit „Carve-out-Typologien“, die sich mit einem standardisierten Playbook nur sehr begrenzt bedienen lassen. Ob es um das Herauslösen einer Produktionsanlage aus einer Wertschöpfungskette und damit die langfristige Absicherung von Zulieferungen und die entsprechende logistische Anbindung geht oder um die Übertragung von anwendungstechnischen Laboren mit den dazugehörigen Verfahrenszulassungen und Genehmigungen: Es gilt, die speziellen Erfordernisse zu erkennen und für jeden Carve-out individuell in „die richtige“ Schwerpunktsetzung und Ausgestaltung zu übersetzen. Nur so lässt sich eine Abtrennung möglichst reibungslos und effizient durchführen – und damit dann letztlich auch Wert schaffen.

Die Fähigkeit, Carve-outs zielgerichtet gestalten und individuell zugeschnitten durchführen zu können, ist in der chemischen Industrie über die letzten zehn Jahre zunehmend erfolgskritisch geworden. Das aktive Portfoliomanagement der Unternehmen hat die Anzahl an Ausgliederungen deutlich erhöht. Nur mit einem erfolgreichen Carve-out lässt sich der volle Wert des abgespaltenen Geschäfts realisieren und in die Zukunftsausrichtung des verbleibenden Unternehmens investieren.