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Industrie 4.0 Strategien: Den Wandel gestalten

Deloitte Studie zeigt Paradoxa bei der aktuellen Umsetzung von I4.0 auf

Deloitte hat weltweit Führungskräfte befragt, wie und mit welchem Ziel ihre Unternehmen in Industrie 4.0 Technologien investieren. Das Resultat: An der Investitionsbereitschaft und dem Willen zur Transformation mangelt es nicht. Doch die gegenwärtigen Industrie 4.0 Strategien berücksichtigen oft noch nicht in vollem Umfang das Potenzial der Vernetzung. Die Ausrichtung auf Innovation und neue Geschäftsmodelle mit den Anforderungen des aktuellen Geschäfts in Einklang zu bringen, stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen.

Industrie 4.0 vereint digitale und physische Technologien – künstliche Intelligenz, das Internet der Dinge, additive Herstellung, Robotics, Cloud Computing und viele weitere – mit dem Ziel, Unternehmen in die Lage zu versetzen, flexibler und schneller zu agieren und die umfassende Vernetzung ihrer Organisation und Prozesse voranzutreiben.  

Die vierte industrielle Revolution birgt scheinbar unbegrenzte Chancen und eröffnet zugleich nahezu unbegrenzte Optionen, in Technologie zu investieren. Unternehmen, die mitten im Prozess der digitalen Transformation stehen, sollten sich daher konkret folgende Fragen stellen, um die Auswahl zielführend einzugrenzen:

  • Was genau soll der Wandel verändern?
  • Wo sollen Ressourcen eingesetzt werden?
  • Welche fortschrittlichen Technologien können die strategischen Bedürfnisse am besten erfüllen?

Außerdem kann der digitale Wandel nicht in einem Vakuum stattfinden; er endet nicht einfach mit der Einführung und Nutzung neuer Technologien. Echte digitale Transformation hat vielmehr tiefgreifende Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen – sie umfasst zugleich die Strategie, die Mitarbeiter, das Geschäftsmodell und die Art und Weise der internen Organisation.


Wie investieren Unternehmen in den digitalen Wandel?

Um herauszufinden, welche Industrie 4.0 Strategien Unternehmen für den digitalen Wandel verfolgen, hat Deloitte weltweit 361 Führungskräfte aus 11 Ländern befragt. Da der Ursprung von Industrie 4.0 im verarbeitenden Gewerbe liegt, haben wir uns dabei auf Produktions-, Energie-, Öl & Gas- sowie Bergbauunternehmen konzentriert. Im Mittelpunkt der Untersuchung standen folgende Fragen:

  • Wie investieren die Unternehmen in den digitalen Wandel oder welche Investitionen planen sie?
  • Was sind die größten Herausforderungen im Rahmen derartiger Investitionen?
  • Wie gestalten die Unternehmen ihre technischen und organisatorischen Strategien rund um den digitalen Wandel?
     

Anspruch und Wirklichkeit – auf dem Weg hin zu Industrie 4.0

Die Resultate der Studie zeigen, dass in den Unternehmen eine Mischung aus Enthusiasmus und ambitionierten Plänen für künftige Investitionen vorherrscht, aber zugleich auch eine Reihe von Lücken in der Vernetzung von Plänen und Maßnahmen auffällig sind, auf die wir in den folgenden Absätzen näher eingehen. Während der digitale Wandel in fast jedem der befragten Unternehmen bereits konkret Gestalt annimmt, sind Paradoxa in Bezug auf die Strategie, die Transformation der Lieferkette, die Vorbereitung der Workforce und die treibenden Kräfte für Investitionen festzustellen. Diese Widersprüche zwischen Theorie und Praxis sind ein Hinweis drauf, dass zwar eine ausgeprägte Bereitschaft besteht, den digitalen Wandel anzugehen, die Organisationen aber größtenteils noch damit beschäftigt sind, einen Weg zu finden, wie sie die Optimierung ihres gegenwärtigen Geschäfts mit den Chancen in Einklang bringen können, die durch die Technologien im Kontext von Industrie 4.0 entstehen.
 

Das Strategie-Paradoxon: Fast alle Teilnehmer (94 Prozent) geben an, dass der digitale Wandel eines der wichtigsten strategischen Ziele in ihrer Organisation ist. Dass die Teilnehmer offenbar seine strategische Bedeutung verstehen, heißt aber noch nicht zwingend, dass sie die strategischen Möglichkeiten, die der digitale Wandel bietet, auch vollständig ausloten. Tatsächlich sieht ein erheblicher Anteil der Befragten (68 Prozent) die Transformation lediglich als ein Mittel, um die Rentabilität zu steigern.

Das Lieferketten-Paradoxon: Die befragten Führungskräfte nennen die Lieferkette als wichtigsten Bereich für die derzeitigen und künftig geplanten Investitionen in den digitalen Wandel und geben mehrheitlich an, dass Initiativen in diesem Bereich eine hohe Priorität haben. Jedoch scheinen jene Führungskräfte, die nicht Teil der Geschäftsführung sind, sondern im Bereich der Lieferkette tätig sind und damit konkret zuständig für die Steuerung des täglichen Geschäfts ­– also diejenigen, die am nächsten an der Umsetzung digitaler Technologien „dran sind“ – kein Mitspracherecht zu haben, wenn Entscheidungen zu Investitionen in den digitalen Wandel getroffen werden.  

Das Personal-Paradoxon: Die Führungskräfte sind in der Befragung ziemlich zuversichtlich, dass sie geeignetes Personal zur Verfügung haben, um den digitalen Wandel zu gestalten – sie räumen jedoch zugleich ein, dass die Personalfrage eine ständige Herausforderung darstellt. Tatsächlich sehen nur 15 Prozent der Teilnehmer es als notwendig an, die Zusammensetzung und die Kompetenzen der Mitarbeiterschaft grundlegend zu verändern. Gleichzeitig bewerten die Führungskräfte jedoch das Finden, Schulen und Binden von geeignetem Personal als die größte organisatorische und kulturelle Herausforderung.

Das Innovations-Paradoxon: Die Mehrzahl der Führungskräfte berichtet, dass die treibenden Kräfte hinter den Initiativen für den digitalen Wandel überwiegend Produktivitätssteigerung und operative Ziele sind. Im Wesentlichen sollen fortschrittliche Technologien primär mit dem Ziel gefördert werden, um das Gleiche zu tun wie bisher, nur eben besser und effizienter. Diese Erkenntnis bestätigt die Resultate früherer Studien von Deloitte und lässt darauf schließen, dass statt einer transformativen Nutzung – zumindest anfänglich – eher die Nutzung digitaler Technologien für kurzfristige Geschäftsziele im Mittelpunkt steht. Innovationschancen sind jedoch zahlreich vorhanden und sollten im Rahmen der Industrie 4.0 Strategien keinesfalls vernachlässigt werden: Organisationen, die ihren Fokus beispielsweise auf Innovationen oder die interne Umgestaltung ausrichten, berichten gleichermaßen von einer positive Kapitalrendite.
 

In der Schleife zwischen physischen und digitalen Technologien: Die Fähigkeit, Informationen von miteinander verknüpften Anlagen zu bündeln und für fundierte Entscheidungen zu nutzen, ist entscheidend für eine vollständige Umsetzung von Industrie 4.0. Viele Organisationen sind möglicherweise noch nicht in der Lage, diese Fähigkeit vollumfänglich in der Praxis zu realisieren.


Industrie 4.0 Strategien: Die Möglichkeiten neu denken

Unsere Untersuchungen legen nahe, dass sich die Führungskräfte in Produktions-, Energie-, Öl- & Gas- sowie Bergbauunternehmen der Chancen der vierten industriellen Revolution bewusst sind und dass sie den digitalen Wandel als eine Möglichkeit sehen, Wachstum zu erschließen. Gleichzeitig weisen Vernetzungslücken in verschiedenen Bereichen aber darauf hin, dass die Führungskräfte sich nicht sicher sind, wie sie dies erreichen können – obwohl sie größere Investitionen in der Zukunft planen. Mit dem Wandel ihrer Organisationen zu vernetzten Unternehmen, die in einer zunehmend digitalen Ära bestehen können, bieten sich Führungskräften die Chance, ihr Unternehmen reaktionsschneller und intelligenter zu gestalten.

Erfahren Sie mehr darüber, wie Unternehmen weltweit ihre Industrie 4.0 Strategien ausrichten und laden Sie hier die vollständige Studie „The Industry 4.0 paradox – Overcoming disconnects on the path to  digital transformation“ herunter. 

Hier klicken für den Industry 4.0 Paradox Report

Recent insights from leadership

Industrial Products and Construction Global Leader Tim Hanley offers additional insights around the Industry 4.0 paradox in these recent blog posts:

 

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