Global Technology Leadership Study 2020: Technologie-Führung im Umbruch 

Im zweijährigen Rhythmus untersucht Deloitte in einer weltweiten Studie, welche Themen und Perspektiven im Bereich Technologie für IT-Leiter und andere Top-Führungskräfte aktuell im Fokus stehen. Befragt wurden dazu 2020 über 1.300 Führungskräfte aus 22 Branchen. Die bislang als Deloitte Global CIO Survey bekannte Studienreihe trägt ab der aktuellen Ausgabe einen neuen Titel:  Deloitte Technology Leadership Study. Damit tragen wir dem Umstand Rechnung, dass nun neben CIOs und Tech-Führungskräften (60%) ein Rekordanteil anderer Top-Führungskräften teilgenommen hat – mit 40% fast doppelt so viele wie im Jahr 2018. Hiervon sind CEOs mit 25% am stärksten vertreten. 

Die Titeländerung bringt die zentralen Erkenntnisse der diesjährigen Studie auf den Punkt: Technologie hat heute eine viel höhere Bedeutung für die Führungsebene in den Organisationen. Und zugleich hat sich die Rolle der Tech-Leader in den führenden Unternehmen fundamental gewandelt – hin zum neuen Leitbild des „Kinetic Leaders“, also einer Führungskraft, die mit einem Höchstmaß an „kinetischer Energie“ Bewegung in überkommene Strukturen bringt, Initiative über die Grenzen der Funktion hinaus beweist und zum strategischen Innovator wird. Auch wenn die Research-Phase der Studie vor Ausbruch der COVID-19-Pandemie zum Abschluss kam: Im Zusammenhang der aktuellen Situation mit ihren radikalen Veränderungen zeigt sich, dass eine frühzeitige technologische Vorreiterrolle die betroffenen Unternehmen deutlich resilienter und flexibler auch in Krisen macht.

Vorreiterunternehmen, in denen solche Kräfte als Treiber des Wandels wesentlich zum überdurchschnittlichen Erfolg beitragen, stammen dabei keineswegs zwangsläufig nur aus der Technologiebranche. Erfolgreicher Einsatz von Technologie als Hebel für mehr Wachstum, und damit einhergehend eine prominentere Rolle der gewandelten Technologie-Führung, ist heutzutage in sämtliche Branchen relevant. Ernüchternd ist allerdings, dass sich nur ein Fünftel der befragten Tech-Führungskräfte selbst zu dieser Gruppe der agilen Innovatoren zählt – obwohl die meisten Executives den überragenden Wert dieses Typus durchaus sehen. Es bleibt also noch einiges zu tun.

Was die technologische Elite der Unternehmen dem Wettbewerb voraus hat

Die Bedeutung des Technologie-Führungsmodelles des neuen Typs konnte die Studie herausarbeiten, indem sie die performanteste Gruppe unter den Unternehmen der Teilnehmer identifizierte und diese auf ihren Ansatz bei der Gestaltung der IT-Leitungsrollen untersuchte. Zu diesem Segment zählen jene 11,6% der Unternehmen, deren Vertreter jeweils drei entscheidenden Bereichen eine besondere Wichtigkeit einräumen. Ihre Organisationen weisen:

• erstens eine klare digitale Vision und Strategie auf und betrachten das als einen essenziellen Wertbeitrag zum Geschäft – 57% aller Befragten stimmten dem zu 
• zweitens gehören sie in ihrer Wahrnehmung zur führenden Gruppe in ihren Märkten (71%)
• drittens weist ihre Technologie-Funktion einen im Vergleich zum Wettbewerb überlegenen Reifegrad auf (18%). 

Die Schnittmenge dieser drei Aspekte ergibt die Gruppe der Vorreiterunternehmen (Tech Vanguards). Ihre Führungsebene zeichnet sich gegenüber den Unternehmen im Mittelfeld (Baseline Organizations) durch einen klaren Fokus auf Wachstum aus (53% vs. 43%), den sie durch ausgeprägte Kundenorientierung (60% vs. 53%) und durch beständige Innovation (66% vs. 44%) umsetzt. Entsprechend widmen diese Firmen einen größeren Anteil ihres Technologiebudgets der Innovation (20% vs. 15%) und priorisieren verstärkt neue Geschäftsmodelle (52% vs. 40%). 

Baseline Organizations legen dafür wiederum einen viel größeren Wert auf das Kostenthema als die Vorreiter (40% vs. 20%). Dieser unterschiedliche Ansatz lässt sich auch am Umgang der Führungsebene mit Technologiethemen ablesen: In 84% der Vorreiterunternehmen ermutigt der Vorstand die aggressive Verfolgung von Technologie-getriebenen Chancen (Baseline Organizations: 56%). 68% der Vorreiter-Technologieleiter sehen ihre Interaktion mit dem Vorstand eher strategisch als taktisch (Baseline Organizations: 37%). Zu dieser Ambition passt, dass 50% der CEOs aller Unternehmen inzwischen den CIO als ihren vorrangigen Strategiepartner sehen. Tech Leadership spielt also insgesamt eine immer wichtigere Rolle – und macht sich bezahlt: Die Aktien der börsennotierten „Tech Vanguards“ stiegen in den letzten drei Jahren um durchschnittlich 7% mehr als der Branchendurchschnitt.

Agent des Wandels: Der „Kinetic Leader“

Ganz gleich, ob ihre Unternehmen zu den „Vorreitern“ gehören oder nicht: Beim Idealbild für die Rolle der Technologie-Führungskräfte kristallisiert sich bei den Teilnehmern eine klare Vorstellung heraus. 69% nennen gewünschte Aspekte wie „Wandel“, „Vision“ und „Innovation“. Gefragt sind „Change Instigators“, also dynamische Tech-Visionäre und Architekten des Umbruchs, die aber zugleich die Disziplin aufweisen, ihren Fokus auf Innovation, Transformation und Disruption in einen Wertbeitrag umzusetzen. „Kinetisch“ bedeutet für diese Führungspersönlichkeiten ganz wörtlich, etwas konkret zu bewegen und ihre Visionen so Wirklichkeit werden zu lassen – über alle Phasen des Innovationszyklus hinweg, vom Trend-Sensing über das Prototyping bis zur Skalierung. Um es mit den Worten einer Studien-Teilnehmerin auszudrücken: „In unserer Unternehmenskultur wird erwartet, dass man den Status quo hinterfragt. Wir versuchen ständig herauszufinden, wo sich die Technologie und unsere Kunden in drei Jahren befinden werden. Und am liebsten wären wir schon gestern an diesem Punkt angelangt.“ (Joann Olsovsky, CIO salesforce.com)

Impulse für das ganze Unternehmen

Die Technologie-Führungspersonen des neuen Typs sind also nicht zuletzt darin „kinetisch“, dass sie über den Horizont ihrer angestammten Funktion hinaus wirksam werden. Sie legen natürlich weiterhin Wert auf einen exzellenten operativen Betrieb, aber sie überschreiten eben auch überkommene, starre Grenzen und tragen den Wandel in andere Unternehmensbereiche, von der Produktion bis hin zum Marketing mit seinen innovativen Optionen durch datengetriebene Kundenzentriertheit. Die neuen Tätigkeits-Dimensionen der Technologie-Führung lassen sich in vier Themengebieten besonders deutlich beobachten. 

Agilität – „Agile“ ist das Motto zeitgemäßer Softwareentwicklung. 24% der Vorreiterunternehmen haben mindestens drei Viertel ihrer Entwicklung und Delivery auf ein agiles Modell umgestellt, während es bei den Durchschnittsunternehmen nur halb so viele sind. Doch diese iterative, dynamische Vorgehensweise kann bekanntlich auch in Bereichen jenseits der IT erhebliche Vorteile bringen. „Kinetic Leaders“ regen die Übernahme des Modells in anderen Unternehmensfunktionen an und stärken damit die Anpassungsfähigkeit ihrer Gesamtorganisation in einer Situation fundamentaler Unsicherheit und Volatilität. Ein wichtiger Punkt, denn diese neue Unsicherheit war schließlich auch schon vor dem Ausbruch der COVID-19-Pandemie zum zentralen Merkmal der Geschäftsumfelder geworden. 

Mitarbeiter – „Kinetic Leaders“ wissen zudem um die fundamentale Bedeutung einer zukunftsweisend befähigten Workforce. Sie erkennen vorhandene Fähigkeitslücken und legen verstärkten Wert auf Soft Skills. Entsprechend erhalten Diversität und Kandidaten mit nicht-technologischem Hintergrund einen höheren Stellenwert. Unter den Soft Skills werden nach Auffassung der Befragten in drei Jahren besonders Kreativität, kognitive Flexibilität und emotionale Intelligenz stark an Bedeutung gewinnen. Systemdenken und Dienstleistungsorientierung nehmen dagegen an Wichtigkeit ab. Außerdem kommt es auch zunehmend auf ein vertieftes Business-Verständnis an – eine elementare Voraussetzung für die neue strategische Dimension der Funktion. Beim Thema „Talente“ haben die befragten CIOs aber noch markanten Nachholbedarf: Nur 16% von ihnen nennen Mitarbeiteraufbau und -entwicklung als ihre vorrangige Geschäftspriorität, während es bei den befragten Business-Führungskräften 31% sind. 

Skills – An entsprechend qualifizierten Kräften herrscht derzeit bekanntlich ein problematischer Mangel. Deshalb arbeiten „kinetische“ Technologieführer auch konsequent am Re-Skilling und Up-Skilling der existierenden Belegschaft. Dabei werden zunehmend digitale Lern-Formate und neue Formen der Zusammenarbeit genutzt. Ein erhöhter Stellenwert der Mitarbeiterentwicklung hilft dem Unternehmen außerdem, wertvolle Kräfte nachhaltig an das eigene Haus zu binden. Laut Forschungsergebnissen ist es bis zu 15 Mal so wahrscheinlich, dass Mitarbeiter ein Unternehmen innerhalb des nächsten Jahres verlassen wollen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen die Gelegenheit zur Weiterentwicklung vorenthalten wird. 

Funding – Die Umsetzungsstärke der „Kinetic Leaders“ zeigt sich auch in ihrem innovativen Zugang zum Thema Finanzierung. Diese muss sich nämlich an die neuen agilen Methoden in der Funktion anpassen, um sie überhaupt materiell zu ermöglichen. Langfristige Budgetzyklen passen aber nicht zu rapiden Sprints und iterativen Prozessen: Neue Budgetierungs-, Buchhaltungs-, Kontroll- und Audit-Prozesse sind notwendig. Dazu kommt ein grundsätzlich verstärkt Risiko-orientierter Ansatz bei der Finanzierung. Echte Innovation erfordert einen anderen Umgang mit dem Potenzial des Scheiterns von Initiativen, ansonsten werden die Neuerungen schon im Keim erstickt. Da sich nicht alle Tech-Investitionen letztlich auch finanziell auszahlen werden, kann hier mit einem breit aufgestellten Portfolio-Ansatz der Innovationsbedarf mit den Geschäftsstrategien und der individuellen Risikoneigung des Unternehmens besser in Einklang gebracht werden. In Anbetracht des steigenden Kostendrucks kümmern sich „Kinetic Leaders“ außerdem zunehmend um neuartige, kreative Finanzierungsquellen. Dazu gehören vorteilhafte subventionierte Vendoren-Programme ebenso wie Co-Investments mit Universitäten, Industriekonsortien und sogar mit Wettbewerbern als Technologie-Partner. 

Deloitte unterstützt beim Wandel der Technologie-Führung

Am Erfolg der aktuell anstehenden Transformationen wird die Technologie-Funktion einen ganz erheblichen Anteil tragen. Deloitte unterstützt Unternehmen hierbei mit umfassender Technologie- und Business-Expertise. Das breite Branchen-Wissen eines globalen Netzwerks bietet wertvolle fachliche Ressourcen, dazu kommt das führende technologische Know-how von Deloitte. Ein Bereich von zentraler Wichtigkeit, wenn es um die Orchestrierung des Zusammenspiels entscheidender Trendthemen wie Analytics oder agile Budgetierung geht. Für CIOs bietet Deloitte spezielle Lab-Formate an, die bei der Entwicklung neuer Zielbilder helfen. Deloitte berät zu IT-Gesamtstrategien mit einer End-to-end-Perspektive ebenso wie zu Sub-Strategien einzelner Bereiche. Immer mehr CIOs erkennen, dass ihre Organisation eine Vorreiterrolle für das gesamte Unternehmen einnehmen kann, wenn auch viele der befragten Top-Kräfte derzeit noch Lücken in diesem Bereich identifizieren. Für die Weiterentwicklung des Technologie-Leaderships sind die Experten von Deloitte verlässliche und kompetente Partner. 

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