Working Capital Report 2023

Die Renaissance des Working Capital Managements – Fachinformation für Entscheider

Die Zeiten des „billigen“ Geldes sind bis auf weiteres vorbei. Die hieraus resultierenden Herausforderungen wurden von den Unternehmen erkannt – und das Thema Working Capital Management steht wieder auf der Agenda der Führungsetagen. Die geplanten Maßnahmenprogramme adressieren alle Working-Capital-Bereiche. Im Fokus steht jedoch die Optimierung des Vorratsvermögens.

Aus unserer Analyse der Geschäftszahlen von 167 Unternehmen ergibt sich, dass die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer steigt. Primärer Treiber ist das Vorratsvermögen (s. Abb. 1). Auch eine zusätzliche qualitative Umfrage unter 1.100 Unternehmensvertretern verschiedenster Branchen zeigt: Die Herausforderungen der neuen Rahmenbedingungen sind erkannt – und das Thema Working Capital Management steht wieder auf der Agenda der Führungsetagen. Die geplanten Maßnahmenprogramme adressieren alle Working-Capital-Bereiche. Im Fokus steht jedoch die Optimierung des Vorratsvermögens.

Kernergebnisse des Working Capital Reports 2023

Krisen als Normalzustand

Während die Bewältigung einer Krisensituation in der Vergangenheit eine Ad-hoc-Herausforderung war, wird die Antizipation und Bewältigung von Krisen zunehmend zur Normalität. Unsere Umfrage im Rahmen des aktuellen „Working Capital Report 2023“ zeigt, dass der Einfluss der aktuellen Krisen auf das Working Capital Management hoch ist und weiter steigen wird.

Die Unternehmen haben folgende anstehende Herausforderungen erkannt:

• Steigender Kapitalbedarf, eine zum Teil schlechtere Kapitalverfügbarkeit und steigende Zinsen erfordern eine Stärkung der Innenfinanzierung.
• Im Bereich des Debitoren- und Kreditorenmanagements gewinnen die Intensivierung des Forderungsmanagements sowie Nachverhandlungen der Zahlungsbedingungen an Bedeutung.
• Das Bestandsmanagement (gemeint ist im Kontext dieses Artikels das Vorratsvermögen) rückt in den Fokus der Working Capital-Optimierung (s. Abb. 2 und 3).

Bestände als wesentlicher Hebel des Working Capital Managements

Die Bestände waren im Vergleich der Jahre 2017 bis 2021 mit dem Jahr 2022 wesentlicher Treiber der Kapitalbindungsdauer. Diese Entwicklung spiegelt sich in den operativen Maßnahmen der Unternehmen wider und betrifft alle Bestandskategorien (s. Abb. 2). Maßnahmen zur Optimierung der Halbfertig-, Fertigwaren-/ Warenbestände sowie die Anpassung der Dispositionsparameter haben dabei die höchste Priorität.

Zusätzlich ergreifen die befragten Unternehmen eine Reihe von Maßnahmen mit eher strukturellem und strategischem Charakter. In diesem Bereich gewinnen alle Maßnahmen künftig – zum Teil deutlich – an Bedeutung (s. Abb. 3). Diese Tatsache kann als Indikator dafür interpretiert werden, dass sich die Unternehmen dauerhaft an neue Realitäten anpassen müssen.

Gut ist nicht immer gut genug

Die Erfahrungen aus Projekten der letzten Zeit zeigen, dass es keine pauschale Lösung zur Optimierung der Vorratsbestände gibt. Aus diesem Grund haben wir einige praxisrelevante Ansatzpunkte zusammengefasst, die jedoch weder Anspruch auf Vollständigkeit noch auf Allgemeingültigkeit für jedes Unternehmen in jeder Lage haben. Vielmehr möchten wir auf Sachverhalte aufmerksam machen, die naheliegend erscheinen, jedoch im operativen Tagesgeschäft häufig übersehen werden. 

Diese Ansatzpunkte lassen sich in vier Kategorien zusammenfassen:

• Arbeitsgrundlagen schaffen – Präzision, Priorisierung und Kontinuität sicherstellen
• Komplexität meistern – Fehl- und Überbeständen differenziert begegnen
• Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen – synchronisierte Prozesse und Routinen etablieren
• Finanzielle Grenzen kennen – Austausch zwischen operativen Teams und Finanzteams forcieren

Restrukturierungswerkzeuge für das Cash-Management in unsicheren Zeiten nutzen

Ein umfassendes, crossfunktionales Cash-Management, das dazu beiträgt, Transparenz zu erhöhen, die Liquidität zu steuern und Liquiditätspotenziale – beispielsweise durch Working-Capital-Maßnahmen – zu heben, gewinnt in einem unsicheren Umfeld stark an Bedeutung. 

Folgender Cash-Management-Ansatz hat sich in der Praxis bewährt (s. Abb. 4):

1. Strukturen schaffen: Es wird sichergestellt, dass das Management über die nötige Transparenz verfügen kann, um auch in einem unsicheren Umfeld Entscheidungen zu treffen.
2. Liquidität überwachen und Liquidität schöpfen: Im Rahmen des Cash-Management-Office, das fest in der Organisation verankert ist, erfolgt die Liquiditätsüberwachung und aktive Steuerung der Liquidität.

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Methodik der qualitativen Befragung

Die qualitativen Analysen wurden mittels einer Befragung mithilfe eines strukturierten Online-Fragebogens durchgeführt. Die Einladung zur Befragung wurde hierbei sowohl an 1.100 Unternehmen direkt per Mail verschickt, als auch per Social Media beworben. Die Adressaten der direkten Einladungen waren überwiegend die Verantwortlichen der Finanzfunktionen. Die Befragung berücksichtigt dabei unterschiedliche Branchen wie z.B. die Automobilindustrie, Maschinen- & Anlagenbau, Groß- & Einzelhandel, Bauindustrie, Gesundheitssektor/Life Science. 

Archiv

Working Capital Report 2019

Der vorliegende Report analysiert die Entwicklung des Working Capitals von 2010 bis 2017. Hierbei stellte sich heraus, dass die befragten Unternehmen ihr Working Capital im Durchschnitt für etwa zwei Monate vorfinanzieren. Dabei gibt es erhebliche Unterschiede im Cash-to-Cash-Zyklus (C2C) zwischen verschiedenen Branchen, wodurch Möglichkeiten zur Optimierung des Working Capitals auf Unternehmensebene bestehen. Data-Analytics-Tools können helfen, die Treiber des Working Capitals besser zu verstehen und Ansatzpunkte für eine nachhaltige Verbesserung zu liefern, während viele Unternehmen einfache Tabellenkalkulationen für ihr Working Capital Reporting nutzen.

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Working Capital Report 2017

Der vorliegende Report analysiert die Entwicklung des Working Capitals von 2010 bis 2015 von 213 der größten deutschen Unternehmen. Auf den ersten Blick scheint sich im Betrachtungszeitrum der C2C-Zyklus (Cash-to-Cash-Zyklus) nur geringfügig zu verändern. Blickt man jedoch eine Ebene tiefer auf die einzelnen Firmen, sind mitunter deutliche Veränderungen im Vergleich zum Vorjahr zu entdecken.

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Working Capital Report 2016

Der vorliegende Report ist die dritte Ausgabe zur Working-Capital-Entwicklung deutscher Unternehmen. Bezogen auf die Gesamtheit der betrachteten 225 Unternehmen lässt sich in den Jahren seit 2010 insgesamt allenfalls eine leichte Veränderung der Kennzahlen beobachten. Allerdings stieg in den letzten beiden Jahren die Nettoumlaufvermögensbindung an. Bei der Mehrzahl der Unternehmen hat sich im vergangenen Jahr die Bindungsdauer des Working Capital um wenigstens einen Tag erhöht. Wobei lediglich ein Drittel der Unternehmen ihr Working Capital reduzieren konnte. 

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Working Capital Report 2015

Der Working Capital Report 2015 zeigte, dass sich das Verhältnis Umsatz zu Working Capital in den letzten Jahren kaum verändert hat. Die Unternehmen haben ihre Umlaufvermögensbindung seit 2010 nur vereinzelt verbessern können: Die Nettobindung in Tagen blieb auf unverändertem Niveau, Reichweite der Forderungen und Dauer der durchschnittlichen Lieferantenfinanzierung erhöhten sich.

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