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Trends in der Finanzindustrie: Agile Finanzorganisation
Game Changer oder Hokuspokus?
Um das wahre Potenzial der Finanzfunktion in Banken und Versicherungen durch die Einführung neuer, moderner und flexibler Organisationsformen zu steigern, ist es erforderlich, traditionelle Ansätze zu hinterfragen und ganzheitlich neu zu gestalten.
„Last Exit Finance“ – die Erkenntnis ist in den Finanzbereichen von Banken und Versicherungen angekommen: Entweder ergreifen sie die Chance, den Wandel selbst zu steuern oder andere Einheiten des Unternehmens übernehmen weitestgehend ihre bisherigen Aufgaben. Aktuell verfolgen einige unserer Kunden in der Finanzindustrie deshalb das Ziel, im Anschluss an die Umstellung markt- beziehungsweise kundennaher Funktionen und IT-Abteilungen auch die Backoffice- und Steuerungseinheiten deutlich digitaler, moderner und agiler auszurichten. Im Zuge dieser Transformation wird als eine der ersten Maßnahmen vermehrt die Aufbau- und Ablauforganisation hinterfragt und neugestaltet. Ein Zauberwort, welches einem dabei oft begegnet, ist die agile Organisation, die sich im Wesentlichen durch selbstorganisierende Teams auszeichnet und zum Beispiel in den US-amerikanischen BigTechs Anwendung findet. Ist eine agile Finanzorganisation nur neuer Hokuspokus oder vielmehr ein Game Changer, der den Beginn einer umfassenden Transformation der Finanzfunktion einleitet?
Warum ist eine Neuausrichtung erforderlich?
Was sind die Problemfelder einer klassischen Organisation?
Was bedeutet eine agile Organisation der Finanzfunktion für Ihr Haus?
Wie können Sie Ihre Finanzorganisation verändern?
Warum ist eine Neuausrichtung erforderlich?
Den Ausspruch von Bill Gates aus den 1990er Jahren – „Banking is necessary, banks are not!” – kann man analog für die Finanzorganisationen heranziehen: Die Finanzfunktion ist notwendig, die (klassischen) Finanzbereiche sind es nicht. Zumindest dann, wenn sie nicht zügig zu den anderen, meist markt- und kundennahen Unternehmenseinheiten aufschließen und konsequent an der Modernisierung ihrer Daten- und IT-Architektur, ihrer Prozesse und Organisation sowie der Entwicklung ihrer Talente arbeiten, um effizienter, agiler und digitaler zu werden. Denn nur so können sie dem stetigen Change kosteneffizient und flexibel begegnen. Gleichzeitig soll die steigende Datenmenge durch den Finanzbereich besser genutzt werden, um von der Retrospektive zur Prospektive zu gelangen und die Geschäftsleitung mithilfe einer starken Service- und Steuerungsfunktion zu unterstützen.
Die Realität in der Finanzindustrie sieht jedoch meist anders aus: Sie ist geprägt von zerklüfteten Datenquellen und heterogenen IT-Systemen, denen es sowohl an Nutzerfreundlichkeit als auch an Flexibilität mangelt; von manuellen Prozessen und organisatorischen Silos, welche die Innovationskraft und Reaktionsfähigkeit der Finanzfunktion in Hinblick auf Marktveränderungen oder Ad-hoc-Anfragen einschränken; sowie von mangelnden Kompetenzen der Mitarbeiter hinsichtlich Business, Analytics und Digitalisierung. Innovation und Talente finden in solch einem Umfeld keinen Platz. Die Rolle der Finanzfunktion als schneller, entscheidungsrelevanter Business Partner ist meist Fehlanzeige.
Zwischenzeitlich haben andere Einheiten der Unternehmen massiv investiert und laufen den Finanzorganisationen den Rang ab.
Andere Einheiten der Banken und Versicherungen sind bereits weiter, wenn es um die Nutzung von Big Data, Analytics, künstlicher Intelligenz, Apps, etc. geht. Sie wurden von der teils disruptiven Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Technologien wachgerüttelt. So stehen neben der IT insbesondere im Vertrieb, Marketing und in den kundennahen Frontoffice-Bereichen „Digital Readiness“-Programme ganz oben auf der Prioritätenliste. Denn diese Bereiche verspüren – neben dem Kostenaspekt – bereits seit einiger Zeit den Druck durch die veränderte Kundenerwartung und den neuen Wettbewerb (Stichwort: FinTechs, InsurTechs) und mussten darauf reagieren. Nur so bleiben sie innovativ, digital und effizient – und überzeugen damit ihre Kunden.
Auf die Steuerungsfunktionen von Banken und Versicherungen wirkte diese Entwicklung in Richtung Digitalisierung, agile Organisation und Kundenzentrierung bislang peripher. Was auch daran lag, dass in der Vergangenheit die Budgets und Ressourcen im Finanzbereich weitestgehend durch gesetzlich verpflichtende Themen (IFRS, Basel, BCBS etc.) gebunden waren und es kaum Spielraum für eine strukturell notwendige Weiterentwicklung gab. Zudem wurden die Steuerungsfunktionen, weil sie konträr zu den immer weiter steigenden Anforderungen standen, häufig von unternehmensinternen Effizienzvorgaben ausgenommen.
Bislang hat den Finanzorganisationen zu deren Weiterentwicklung meist die „Burning Platform“ gefehlt. Das ist nun anders: Mit steigendem Kostendruck und veränderten Kundenbedürfnissen einerseits und einer höheren Unzufriedenheit mit den Steuerungsfunktionen andererseits, wächst der Druck auf die Finanzfunktion – nicht nur von außen, sondern auch innerhalb des Unternehmens. Neben den Aufsichtsbehörden und Investoren, deren Anforderungen es kontinuierlich zu bedienen gilt, rücken die „internen Kunden“ der Finanzfunktion bei Banken und Versicherungen weiter in den Fokus. Das Management fordert ebenso wie die einzelnen Geschäftsbereiche die wesentlich frühere Lieferung entscheidungs-relevanter Daten und Analysen zur Förderung und Steuerung des Unternehmens, künftiger Investitionen und Geschäftsmodelle. So bedarf es beispielsweise in Hinblick auf die zentralen, bankrelevanten Steuerungsgrößen (Zins, Provision, Kredit, Handel, etc.) entsprechend flexibler Simulationsmodelle.
In den Führungsebenen der Banken und Versicherungen werden diese Herausforderungen allmählich erkannt und es setzt ein Umdenken ein. CFOs stellen sich zunehmend die Frage, was sie tun können, um innerhalb ihrer Organisation einen höheren „Mehrwert“ zu leisten. Ausreden gelten nicht mehr, denn die technischen Entwicklungen sind vorhanden und ermöglichen eine effizientere Finanzorganisation – sei es durch die Automatisierung von Prozessen, das Speichern und Verarbeiten großer Datenmengen oder die Unterstützung von Entscheidungen durch künstliche Intelligenz. Im Zuge dessen ist man auch agilen Zusammenarbeitsmodellen und Organisationsformen nicht mehr abgeneigt und erkennt, dass die bisherige, klassische Organisationsform überdacht werden muss. So wird diese mittlerweile sogar als Hindernis für Fortschritt und Weiterentwicklung angesehen.
Was sind die Problemfelder einer klassischen Organisation?
Mit einer klassischen, in Silos strukturierten Finanzorganisation können Sie die Potenziale Ihrer Organisation – die insbesondere auch durch die Digitalisierung der Finanzfunktion entstehen – nicht ausschöpfen. Im Gegenteil: Anstatt sich als geschätzter Business Partner innerhalb ihrer Bank oder Versicherung zu etablieren, werden sie weiterhin von den anderen Geschäftsbereichen abgehängt und verhalten sich ausschließlich reaktiv. Der Finanzorganisation fehlt es aufgrund der nicht vorhandenen End-to-end-Gestaltung der Prozesse an Flexibilität und Schnelligkeit, um der digitalen Transformation und den sich ständig verändernden Kundenwünschen mit wertsteigernden und innovativen Lösungen begegnen zu können. Die vier Bereiche – Aufbauorganisation, Prozesse, IT-Architektur und Systeme, Mitarbeiter – sind dabei eng miteinander verknüpft und müssen zusammengedacht werden.
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Was bedeutet eine agile Organisation der Finanzfunktion für Ihr Haus?
Eine organisatorische Neuaufstellung kann gewissermaßen als „Enabler“ für Ihre Finanzfunktion fungieren, sodass Sie in Zukunft neben dem Management eine zentrale Rolle in der Unternehmenssteuerung Ihrer Bank oder Versicherung einnehmen können.
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Mithilfe einer agilen Finanzorganisation und dem Einsatz intelligenter, technischer Lösungen wird Ihr operativer Finanzbereich schlanker. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an das Business Partnering und Ihre Unterstützung in den Bereichen Reporting inklusive besserer Visualisierung, Forcasting, Szenario-Planung, Budgetierung, M&A, Desinvestitionen, etc. Das heißt, der Finanzbereich wird einen größeren Einfluss darauf haben, wie Entscheidungen im gesamten Unternehmen getroffen werden, wenn die verschiedenen Business Partner zusammenkommen, um sich auf besonders komplexe Entscheidungen mit einem hohen „Impact“ zu konzentrieren und sich je nach Bedarf im Unternehmen bewegen. Es ist Zeit, redundante, nicht nachgefragte Prozesse beziehungsweise Prozessergebnisse abzubauen und gleichzeitig End-to-end-Prozesse aufzubauen, um somit sowohl auf eine an Kundenbedürfnissen ausgerichtete als auch zukunftsorientierte Finanzorganisation umzuschalten.
Mit der Neugestaltung Ihrer Organisation schaffen Sie den organisatorischen Rahmen und kulturellen Raum für eine erfolgreiche Transformation Ihrer Finanzfunktion. Dabei steht die Schaffung einer flexiblen Aufbauorganisation entlang der funktionsübergreifenden Themen und Kompetenzen der Mitarbeiter (und eben nicht der fachlichen Bereiche) im Vordergrund. So gilt es, die historisch gewachsenen Organisationsstrukturen aufzulösen und verstärkt flexible, agile Strukturen mit hoher Eigenverantwortung und weniger Hierarchieebenen zu etablieren. Entsprechend wird die Workforce flexibilisiert und die Organisationsform konsequent an der Wertschöpfungskette und an dem Output orientiert. Ein Single Point of Contact soll dabei eine einheitliche Basis schaffen und Schnittstellen abbauen, sodass in Zukunft unter anderem auch die jeweiligen Verantwortlichkeiten eindeutig geklärt sind. Wesentliche Elemente, die Sie in Ihren Überlegungen berücksichtigen sollten, werden im Folgenden detailliert aufgelistet:
Schaffung einer flexiblen Aufbauorganisation, die jederzeit reaktionsfähig ist, indem sie an Projekten und Kompetenzen und nicht entlang fachlicher Themen ausgerichtet ist
In Anbetracht der sich ständig verändernden Markt- und Kundenanforderungen ist es wichtig, dass Sie am Puls der Zeit bleiben. Das gelingt Ihnen insbesondere mittels einer flexiblen Aufbau- und Ablauforganisation, die Ihren Mitarbeitern Freiräume lässt und sie zur schnellen und effizienten Bewältigung von Aufgaben sowie zur fach- und funktionsübergreifenden Findung von Lösungen befähigt. Die schnelle Lieferfähigkeit steht dabei im Vordergrund.
Eine agile Aufbauorganisation, die entsprechend der Projekte und Kompetenzen und nicht entlang fachlicher Themen ausgerichtet ist, bietet dafür den Rahmen. Dabei können Kompetenzen nach den Regeln hohe Fallzahlen / niedrige Fachexpertise (Center of Scale) und niedrige Fallzahlen / hohe Fachexpertise (Center of Excellence) gebündelt werden.
Ausrichtung sämtlicher Prozesse an der Wertschöpfungskette mittels End-to-end-Prozessen bei gleichzeitiger Orientierung an internen und externen „Kunden“
Damit Ihre Finanzfunktion – wie anfangs erläutert – nicht überflüssig wird, sollten Sie diese als Service begreifen („Finance as a Service“). Denn nur, wenn Sie Ihre Finanzfunktion am Markt gegenüber Ihren Konkurrenten und an Ihren Kunden – sei es an den internen Geschäftsbereichen einschließlich Management und externer Stakeholder, wie die Aufsicht und andere Regulatoren, oder aber an den Endkunden Ihrer Bank oder Versicherung – ausrichten, können Sie sich als entscheidungsrelevanter Sparringpartner in Ihrer Bank oder Versicherung etablieren. Der Aufbau von End-to-end-Prozessen ist dabei entscheidend. Damit gelingt Ihnen eine flexible Prozessorganisation, die sich mehr an der Wertschöpfungskette und den Ergebnissen orientiert und eine Aufstellung nach Arbeitsinhalten, Output sowie Stakeholdern ausrichtet.
Change-Prozesse zusätzlich mittels der Schaffung von Innovationszentren vorantreiben
Zusätzlich kann Sie in eigenes Innovationszentrum in Change-Fragen, die aus den sich ständig verändernden Marktstrukturen und Kundenbedürfnissen resultieren, unterstützen. Schaffen Sie daher zum Beispiel ein „Analytics Center of Expertise“, welches das Verständnis und die Kommunikation zwischen den Disziplinen fördert. Zu den Teams gehören dabei Experten für Robotics, Blockchain und intelligente Technologien mit unterschiedlichen Talentmodellen.
Eine flexible, digital affine Workforce aufbauen, die nicht in Silos, sondern fach- und funktionsübergreifenden Themen denkt
Bauen Sie eine flexible Einheit mit ca. 30-50% der Belegschaft auf, die bei Projekten unterstützen, Veränderungen vorantreiben und im Betrieb saisonale Spitzenbelastungen (z. B. bei Audits) abfangen kann. Berücksichtigen Sie dabei auch, dass im Zuge der Digitalisierung Ihrer Finanzfunktion neben traditionellen Business Analysten auch „Data Scientists“ und „Design Experten“ wichtig sind, die automatisierte Berichte, Prognosen und Front-to-end-Prozesse entwickeln beziehungsweise Kunden Informationen und Erkenntnisse in Echtzeit liefern können. Routineprognosen können über Algorithmen abgewickelt werden, die zukünftig von kleinen Ressourcenpools ausgewertet und interpretiert werden.
Die Organisation der Mitarbeiter erfolgt dabei in sogenannten „Squads“, in welchen gemeinsam mit dem „Product Owner“ an einer laufend zu aktualisierenden Anforderungsliste – dem „Backlog“ – gearbeitet wird. Die „Squads“ verfolgen einen interdisziplinären Ansatz und sind in der Lage Prozesse End-to-End zu verändern. Sie arbeiten in Gruppen von 8–10 Personen zusammen, treffen sich täglich, liefern 14-tägig, reviewen Ergebnisse und Vorgehen und priorisieren laufend. Innerhalb dieses iterativen, inkrementellen Prozesses lösen sie komplexe Probleme schnell, kostengünstig und effizient. Dabei gilt stets das Motto von Steve Jobs:
Great things in business are never done by one person, they’re done by a team of people.
Führungsspannen erhöhen und Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern
Eine flexible Workforce bedarf auch flacher und flexibler Führungsmodelle mit wenig Hierarchiestufen sowie ein klares Regelwerk, welches den Rahmen setzt. Reduzieren Sie daher Ihren Managementaufwand, indem Sie kleine, autonome Einheiten definieren, die sich selbst managen. Erneut laut den Worten von Steve Jobs gilt in dieser Hinsicht die Devise:
It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.
Verankerung einer einheitlichen und qualitätsgesicherten „Data Governance“ und Etablierung eines „Single Point of Truth“, der Schnittstellen abbaut und alle Daten an einem Punkt bündelt
Eine moderne und flexible Finanzorganisation in der Finanzbranche bedarf unausweichlich auch flexibler IT-Architekturen und Systeme. So sollten Sie die derzeit noch meist dezentral organisierten Datenquellen besser nutzen und analysieren, um entscheidungsrelevante Informationen generieren zu können. Aus technischer Sicht gilt es daher, Vorgaben an die Vorsysteme zu machen und deren Einhaltung als Input auch konsequent „at Source“ zu prüfen. Sonst verarbeiten Sie in Ihrem Finanzbereich weiterhin „schlechte Daten“.
Zudem empfehlen wir Ihnen – wie es einige Vorreiter in der Branche bereits vorgemacht haben – einen „Single Point of Truth“ mit zentralen, qualitätsgesicherten Daten zu definieren und aufzubauen. Im Zuge dessen können Sie Schnittstellen abbauen und gleichzeitig Verantwortlichkeiten klar definieren, sodass in Ihrer Finanzorganisation Misskommunikation und Redundanzen kein Raum mehr gelassen wird.
Wie können Sie Ihre Finanzorganisation verändern?
Steigern sie mithilfe moderner Technologien und agiler Zusammenarbeitsmodelle das Potenzial Ihrer Finanzfunktion, um künftig flexibler, effizienter und entscheidungsrelevanter für Ihre Bank oder Versicherung zu sein. Machen Sie Ihre Finanzfunktion fit für die Zukunft und seien Sie mehr als ein bloßer Kostenoptimierer. Spielen Sie sowohl in der Unternehmenssteuerung als auch im digitalen Wandel eine entscheidende Rolle und werden Sie zum digitalen und agilen CFO. Gehen Sie dabei künftige Herausforderungen mit einem offenen, agilen Mindset an und seien Sie sich bewusst, dass eine agile Finanzorganisation auch eine entsprechende Kultur erfordert, welche es ihren Mitarbeitern erlaubt, sich auch einmal irren zu dürfen, wenn sie neue Wege gehen und für die Finanzfunktion Ihrer Bank oder Versicherung einen „wahren Mehrwert“ schaffen.
Gerne unterstützen wir Sie bei Ihren Überlegungen zur Reorganisation Ihres Finanzbereichs:
- Mit der Durchführung eines Workshops auf Basis eines innovativen Lab-Ansatzes, um die wichtigsten Maßnahmen zu erarbeiten und gemeinsam mit Ihnen Ihre Vision des CFO 2030+ zu gestalten.
- Bei der Erstellung eines ersten Entwurfs zur Neuaufstellung Ihrer Finanzfunktionauf Basis unserer individuellen Blueprints.
- Unterstützung bei der anschließenden Umsetzung sowie der damit einhergehenden Transformation Ihres Finanzbereichs.
Lassen Sie uns gerne gemeinsam an Ihrer künftigen Finanzorganisation arbeiten und Digitalisierung und agile Organisation zusammen denken.
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