Strategie Risikomanagement disruptiv

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Klassisches Risikomanagement schützt nicht vor Disruption

Strategic Risk Management bietet das erforderliche „Upgrade“

Mit strategischem Risikomanagement und dem Einsatz von Szenarioanalysen und neuen digitalen Methoden lassen sich Bedrohungen für die Strategie frühzeitig evaluieren und der Fortbestand des Unternehmens sichern.

Während klassisches Risikomanagement überwiegend bei bestehenden Problemen hilfreich ist, kann eine Erweiterung zum Strategischen Risikomanagement dabei helfen, Bedrohungen des Geschäftsmodells und der Strategie frühzeitig zu erkennen und Reaktionsfähigkeit zu erhalten.

Für Versicherungen ist Risikomanagement eine Kernkompetenz. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Versicherungen kontinuierlich daran arbeiten, ihr eigenes Risikomanagement zu verbessern. Allerdings fokussiert sich das traditionelle Risikomanagement vor allem auf drei Themen:

  1. Die Risiken, die das Unternehmen zeichnet
  2. Die Angemessenheit der Reserven und des Rückversicherungsprogramms, um potenzielle Verluste zu decken
  3. Das Managen der Risiken im Kapitalanlage-Portfolio

Um die Beschränkungen des traditionellen Risikomanagements zu überwinden und ihre Fähigkeit zur Verlustkontrolle zu optimieren, haben viele Versicherer in den vergangenen Jahren ihr Risikomanagement wesentlich verbessert. Silodenken wurde überwunden und die Zahl der zu betrachtenden Risiken und Stakeholder erhöht. Die Implementierung der Solvency II Anforderungen hat das Risikomanagement ebenfalls gestärkt. Allerdings schützen diese Maßnahmen in der Regel nicht gut genug vor Disruption, d.h. der massiven Beeinflussung oder gar Zerstörung des eigenen Geschäftsmodells als Folge unvorhergesehener oder zu lange ignorierter Entwicklungen. Hierfür ist ein weiteres Risikomanagement - „Upgrade“ notwendig.

Traditionelles Risikomanagement um Strategic Risk Management erweitern

In Deutschland haben Versicherungen ein Risikomanagement implementiert, welches bewusst die Grenzen einzelner Geschäftseinheiten überschreitet, um es dem Unternehmen zu ermöglichen, übergreifende Mechanismen zur Identifizierung und Minderung unternehmensweiter Risiken zu entwickeln.

Im Unterschied zu einem Strategic Risk Management (SRM) fokussiert ein traditionelles Risikomanagement allerdings auf greifbare, bekannte und insbesondere auch messbare Risiken, die im normalen Geschäftsverlauf eintreten können. Dabei wird auf historische Daten zurückgegriffen, um Strategien für die Zukunft zu entwickeln. Ein solches traditionell auf die Verlustvermeidung ausgerichtetes Vorgehen ist allerdings nicht geeignet, um mit strategischen Risiken umzugehen. Strategische Risiken in diesem Sinne sind solche, die das Geschäftsmodell bedrohen, insbesondere im Zusammenhang mit disruptiven Entwicklungen. Sie zeichnet aus, dass sie grundsätzlich nur sehr schwer vorherzusehen, zu messen und zu minimieren sind. Dies wird auch von den Ergebnissen des aktuellen Deloitte Global Risk Management Survey bestätigt, wo 40 % der teilnehmenden Versicherungsunternehmen angaben, dass es außerordentlich schwierig sei, neu aufkommende Risiken zu identifizieren und zu managen.

Problematisch im Zusammenhang mit derartigen Risiken ist auch, dass trotz der bereits vorgenommenen Verbesserungen oft immer noch nicht klar ist, wer sich für sie eigentlich verantwortlich zeichnet:

  • Fallen sie in den Verantwortungsbereich derjenigen, die die Strategie definieren? 
  • Sind sie die Verantwortung des höheren Managements und des Vorstands? 
  • Oder muss vielleicht doch der Geschäftsbereichsleiter strategische Risiken herausarbeiten und die Organisation in die Lage versetzen, mit ihnen fertig zu werden?  

Es ist essentiell für Versicherungsunternehmen Antworten auf diese Fragen zu finden. Obwohl Solvency II fordert im Own Risk and Solvency Assessment auch strategische Risiken zu betrachten, geschieht dies häufig nur unzureichend.

Daneben erweist sich als besondere Herausforderung im Umgang mit derartigen Risiken der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und Methoden. Niemand bezweifelt, dass Versicherungen eine beachtliche Expertise hinsichtlich der Handhabung und Monetarisierung versicherbarer Risiken aufgebaut haben. Dies ist ihr Kerngeschäft. Hierbei handelt es sich allerdings insbesondere um solche Risiken, die aus dem normalen Geschäftsbetrieb erwachsen. Strategische Risiken hingegen haben ihren Ursprung oft nicht im normalen Geschäftsbetrieb, d.h. der eigenen Sparte oder der Versicherungsindustrie selbst. Sie können bspw. daraus erwachsen, wie ein Produkt oder Service wahrgenommen, verkauft, betrieben und vom Kunden in Anspruch genommen wird. Vollziehen sich hier Veränderungen, kann dies letztlich den Wert des zentralen Serviceversprechens einer Versicherung beschädigen oder gar zerstören und dem Unternehmen so die Geschäftsgrundlage entziehen.

Die folgende Grafik zeigt hierbei nur einige Beispiele möglicher wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technischer Entwicklungen, die wir als relevant für die Versicherungsindustrie betrachten:

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Mit diesen und ähnlichen Entwicklungen sowie den oben skizzierten Herausforderungen fertig zu werden und die richtigen Antworten auf existenzielle Bedrohungen zu finden, ist die Aufgabe eines Strategic Risk Managements.

Strategische Risiken optimal nutzen

Ein Unternehmen, das auf Strategic Risk Management setzt, ist kontinuierlich dabei realistische Szenarien zu entwickeln, die in Frage stellen, wie die eigenen Produkte, Kundenbeziehungen und sonstigen Services gestaltet und wahrgenommen werden. Es nutzt hierzu u.a. Analysen von Zukunftsforschern, solche von eigenen Experten und moderne Data Analytics-Methoden, die sowohl interne als auch externe Datenquellen jeglicher Art nach Signalen durchforsten, die auf relevante Trends hindeuten. Werden solche Entwicklungen identifiziert, werden sie unter Beobachtung gestellt. Gleichzeitig wird damit begonnen über detaillierte Szenarioanalysen die Auswirkungen auf das eigene Geschäftsmodell genauer zu analysieren. Dank Big Data und Data Analytics läuft all dies möglichst automatisiert ab. Dort wo es sinnvoll erscheint, werden Maßnahmenpläne zum Umgang mit den identifizierten Themen entwickelt. Hierbei gilt allerdings immer die Prämisse, dass die duale Natur strategischer Risiken im Vordergrund zu stehen hat, das heißt, dass das Risiko sowohl als Gefahr als auch Chance zu betrachten ist. All dies ist natürlich nichts, was das Risikomanagement als Funktion alleine schaffen kann. Insbesondere die Entwicklung von Maßnahmenplänen aber auch die Identifizierung relevanter Themen bedürfen des Inputs von Fach- und Versicherungsmarktexperten. Da all dies einer unternehmensweiten Anstrengung bedarf, treibt die Geschäftsleitung diesen Prozess und trägt so letztlich zu einer zukunftsfähigen Weiterentwicklung der Risikokultur des Unternehmens bei.

  1. Dieses prototypische Vorgehen illustriert, was ein strategisches Risikomanagement auszeichnet: SRM zielt vornehmlich auf Entwicklungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie mit potentiell disruptiven Folgen ab
  2. SRM betrachtet neben den Risiken explizit die oft mit diesen Entwicklungen einhergehenden Wachstums- und Differenzierungschancen
  3. SRM ist interdisziplinär und Bedarf sowohl technischer und prozessualer als auch kultureller und organisatorischer Veränderungen

Jetzt mit Strategic Risk Management beginnen

Mittlerweile mehren sich die Stimmen, die behaupten, die Versicherungsindustrie sei reif für Disruption. Mit „Insurance Disrupted“ widmet sich sogar eine jährliche Konferenz im Silicon Valley dem Thema. Unsere Empfehlung lautet insofern möglichst heute schon zu bestimmen ob das eigene Unternehmen in der Lage ist, effektiv und in angemessener Zeit mit strategischen Risiken umzugehen und die sich bietenden Chancen möglichst gut zu nutzen.

Wenn Sie Interesse haben, das Thema weiter zu vertiefen, zögern Sie nicht uns zu kontaktieren! Wir unterstützen Sie gerne von der ersten Positionsbestimmung, über die Entwicklung Ihres eigenen Zielbildes bis hin zur Implementierung von Modellen zur Analyse unterschiedlichster Datenströme.

Michael Koch
Director FS Financial & Risk Operations
MiKoch@deloitte.de
+49 69 9713 7411

Rob Stout
Partner Risk Advisory
rstout@deloitte.nl
+31 882882398