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Strategie im Aufsichtsrat und aktivistische Investoren

Ergebnisse der 19. Panel-Befragung von Aufsichtsräten

Deloitte hat im Herbst 2019 gemeinsam mit der Zeitschrift „Der Aufsichtsrat“ aus dem Handelsblatt Fachverlag Mandatsträger aus insgesamt 225 Gesellschaften befragt, um ein aktuelles Meinungsbild von Aufsichtsratspraktikern zu erhalten. Im Mittelpunkt der aktuellen 19. Auflage der Panel-Befragung stehen zwei Themengebiete: „Strategie im Aufsichtsrat“ und „Aktivistische Investoren“.

In insgesamt drei Fragekreisen wurden für das aktuelle Aufsichtsrats-Panel folgende Aspekte vertieft: 

  • Erfahrungen mit der Behandlung der Unternehmensstrategie im Aufsichtsrat 
  • Möglichkeiten und Grenzen der gemeinsamen strategischen Verantwortung von Vorstand und Aufsichtsrat 
  • Maßnahmen zur Sensibilisierung des Unternehmens und der Gremien zum Thema „Aktivistische Investoren

Mithilfe strukturierter persönlicher Interviews wurden telefonisch 70 Panel-Teilnehmern befragt. Aufgrund der Mehrfachmandate zahlreicher Teilnehmer sowie 17 erstmals interviewter Mandatsträger konnten dieses Mal Einschätzungen aus insgesamt 225 Gesellschaften erhoben werden – ein neuer Höchstwert in der mehr als zehnjährigen Geschichte der Panel-Befragung, die von Herrn Professor Dr. Dr. Manuel R. Theisen, LMU München, und Herrn Dr. Arno Probst, Center for Corporate Governance, Deloitte, durchgeführt wird.

 

Aufsichtsräte messen der Strategiediskussion gerade in Zeiten von Digitalisierung, Disruption und Wandel eine sehr hohe Bedeutung bei.
Dr. Arno Probst, Partner und Leiter Center für Corporate Governance

Panel-Ergebnisse 1: Strategie im Aufsichtsrat

Wie schätzen die Befragten die Bedeutung der Strategiediskussion ein und was sind ihre Erfahrung bei der Mitwirkung zu strategischen Fragen in ihren Aufsichtsratsmandaten? 54,3% der Panel-Teilnehmer haben sich mit der Strategie des Unternehmens in ihren Aufsichtsräten ausführlich befasst, 42,9% sprechen von einer – wohl weniger ausführlichen - stattgefundenen Diskussion, lediglich 2,8% haben keine Thematisierung der Strategie in ihren Gremien erlebt.

Des Weiteren äußerten sich die Befragten zum Verhältnis und der Aufgabenverteilung von Vorstand und Aufsichtsrat bei der Strategiediskussion, zur Bedeutung der Strategie/-diskussion und zu den Anlässen der Strategiediskussion. Weitere Aspekte der Befragung widmeten sich der Frage nach den idealen Zeitpunkten für die Diskussion der Strategiethemen und den personellen, organisatorischen und technischen Voraussetzungen, um der Strategiediskussion im Aufsichtsrat breiteren Raum und Ansatzpunkte zu geben.

Die Interviewten wurden auch aufgefordert, ihre Zufriedenheit mit der Praxis der Diskussion über die Unternehmensstrategie im Aufsichtsrat auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten. Die 1 steht für „sehr unzufrieden“ und die 5 für „sehr zufrieden“. Die skalierte Bewertung ergibt ein arithmetisches Mittel von 3,94, das der Aussage „zufrieden“ entspricht. Demgegenüber haben 32,9% der Befragten eine Einstufung unterhalb von „zufrieden“ vorgenommen.

Gleichwohl gab es viele Vorschläge zur Verbesserung der Strategiediskussion: Bei der diesbezüglichen Abfrage im Hinblick auf die eigene Aufsichtsratsarbeit machten immerhin 70,0% der Befragten dezidiert Angaben und nannten folgende Vorschläge: 

  • ein aktiver Vorstand, der für Transparenz und Beteiligung des Aufsichtsrats sorgt 
  • professionelle Aufbereitung der Informationen zur Strategiediskussion
  • mehr Zeit und kürzere Frequenzen für die Strategiediskussion
  • Optimierung der Aufsichtsratsbesetzung und Qualifizierung der Aufsichtsratsmitglieder
  • ergebnisoffene Diskussion von Vorstand und Aufsichtsrat

Zudem wurden die Teilnehmer aufgefordert, die aus Ihrer Sicht aktuell wichtigsten strategischen Themen und Inhalte zu benennen. Von den immerhin 191 thematischen Nennungen ragen als dominant heraus:

  • Digitale Transformation und KI mit Auswirkungen auf Geschäftsmodelle und Wettbewerb (44,3%)
  • Mitarbeitergewinnung: Managementnachwuchs und Fachkräfte sowie Qualifizierung der Mitarbeiter (27,1%) 
  • Internationale Handelsbeziehungen/ Handelskriege/ Protektionismus (22,9%)
  • Technologischer Wandel (Automotive, Produktionstechnik etc.) (18,6%)
  • Veränderte Märkte/Marktentwicklung (15,7%)
  • Finanzierungsstrategie (12,9%)

 

Panel-Ergebnisse 2: Gemeinsame strategische Verantwortung von Vorstand und Aufsichtsrat

Den zweiten Fragenkomplex einleitend wurde gefragt, ob aktuell mit der strategischen Ausrichtung des zu überwachenden Unternehmens die Aufgabenteilung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat eine neue, originäre Herausforderung für den Aufsichtsrat und dessen Funktion erfährt. 71,4% der befragten Aufsichtsratsmitglieder sahen diesbezüglich keine neue Herausforderung für das Gremium. 25,7% der Panel-Teilnehmer bezeichneten die Strategiediskussion hingegen als Novum für den Aufsichtsrat bzw. sehen eine deutlich intensivere Diskussion in der Praxis als allein rechtlich im dualistischen System vorgesehen.

Ergänzend wurde gefragt, ob sich zukünftig die Rolle des Aufsichtsrats und der Austausch zwischen den Organen unter Berücksichtigung des „checks and balances-Ansatzes“ des deutschen Vorstands-/Aufsichtsratsmodells mit der Behandlung und „Mitwirkung“ bei strategischen Herausforderungen ändern wird. Die Antworten hierzu ergeben ein stark polarisiertes Ergebnis: 51,5% bestätigten/befürworteten eine Rollenänderung des Aufsichtsrats und einen veränderten Austausch zwischen den Organen. 42,6% hingegen bewerteten die die Rolle des Aufsichtsrats und den Austausch der Organe als unverändert.

 

Panel-Ergebnisse 3: Maßnahmen zur Sensibilisierung der Gremien für aktivistische Investoren

20,0% der Befragten berichteten davon, das Thema „Aktivistische Investoren“ in den letzten Jahren aufgegriffen zu haben, 7,1% hatten sogar Schutz-Aktivitäten ergriffen. 78,6% der Panel-Teilnehmer haben aber weder Erfahrungen mit dem Thema noch mit derartigen Aktivitäten. Nach Abzug von Aufsichtsräten aus öffentlich-rechtlichen Gremien und Familiengesellschaften mit eindeutiger Eigentümersituation verblieb die Hälfte der Panel-Teilnehmer für die Folgefragen.

Zu 97,1% bestand in der Befragtengruppe Konsens, dass die Pflege von bzw. verstärkte Bemühungen um Ankeraktionäre und stabile Hauptversammlungsmehrheiten die beste Maßnahme im Hinblick auf aktivistische Investoren sei. Von jeweils 71,4% wurden als weitere geeignete Maßnahmen die regelmäßige Thematisierung im Aufsichtsrat bzw. in geeigneten Ausschüssen sowie die Analyse der Investorenansatzpunkte und -strategien genannt. Die regelmäßige Analyse der eigenen Corporate-Governance-Strukturen begrüßten 65,7%. Die Mehrheit von 81,8% der befragten Aufsichtsräte halten weitere Maßnahmen und Vorbeugeaktivitäten für nötig oder wünschenswert.

 

Fazit des 19. Aufsichtsrats-Panels

Die Ergebnisse der aktuellen Befragung zeigen, dass das Thema „Strategie im Aufsichtsrat“ in den Gremien angekommen ist. „Aufsichtsräte messen der Strategiediskussion gerade in Zeiten von Digitalisierung, Disruption und Wandel eine sehr hohe Bedeutung bei“, so interpretiert dies Dr. Arno Probst, Partner bei Deloitte im Center for Corporate Governance.

Die Bearbeitungstiefe von Strategie wird unterschiedlich dargestellt, auch mit Verweis auf Vorbehalte oder Widerstände seitens des Vorstands, der seine Zuständigkeit im Strategiebereich nicht immer „teilen“ will. Angesichts der gesamten Ausführungen zu strategischen Themen stellt sich allerdings auch die Frage, welches Strategieverständnis das jeweilige Handeln als Aufsichtsrat treibt. Die strategische Befassung des Aufsichtsrats wird von der Mehrheit der Antwortenden als Herausforderung angenommen.

Laden Sie hier den ausführlichen Artikel herunter. Ein Beitrag von Dr. Arno Probst und Prof. Dr. Dr. Manuel R. Theisen, in: Der Aufsichtsrat 11/2019 | Seiten 154-157