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Deloitte’s high-impact HR operating model: Business HR 

The Business of Human Resources (HR) is the business

HR hat eine Mission: High impact. Ein neues Geschäftsmodell für HR ist auf dem Vormarsch.

Deloittes Point of View zum Thema “Business HR” orientiert sich an dem durch Deloittes High-impact HR Operating Model definierten Rahmenwerk und beschreibt detailliert, welchen Einfluss dieses auf die Ausgestaltung der Business HR Funktion haben sollte. Im klassischen Ulrich Modell wird Business HR durch die HR Business Partner repräsentiert. In Deloittes High-impact Operating Model hingegen beinhaltet Business HR nicht nur die Business Partner sondern auch die Business Advisor Rollen.

Der Artikel hebt hervor, warum Deloittes langjährige Erfahrung zeigt, dass HR beide Rollen zwingend benötigt und wie sie einander ergänzen, um die an sie gestellten Business Anforderungen optimal zu erfüllen. Es werden die derzeitigen Herausforderungen in der Implementierung sowie die daraus resultierenden benötigten neuen Fähigkeiten beschrieben. 

Deloitte's high-impact HR operating model

Kernaussagen

Was ist es, das HR davon abhält, den Einfluss auszuüben, den das Business erwartet? Untersuchungen zum Thema High Impact von Bersin by Deloitte kombiniert mit komplexen Kundenerfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, dass es drei primäre Einflussfaktoren gibt:  

1. Die traditionelle Definition der Business HR Rolle hat sich nicht in dem Maße weiterentwickelt oder angepasst, um den geschäfts- oder personalrelevanten Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht zu werden. Das Top Management und oft auch HR selbst verfügen über ein antiquiertes Verständnis von HRs strategischem und Geschäftspotenzial.

2. Business HR Rollen wurden bisher typischerweise der organischen Entwicklung überlassen, in der Hoffnung dass sie von selbst eine strategischere Ausprägung annehmen würden durch die Zentralisierung von ausgewählten Aktivitäten in einer traditionellen HR Shared Services Organisation sowie durch die Implementierung von HR Technologie. Jedoch konnten weder diese Veränderungen noch die Verwendung von Rollenbezeichnungen wie „HR Business Partner“ die HR Business Partner Teams mit Methoden, Trainings oder Infrastruktur ausstatten, die notwendig wären, um das abstrakte Ziel der strategischeren Ausrichtung tatsächlich zu erreichen.

3. Die geografische Spannweite von globalen Organisationen bedeutet häufig eine Kombination lokaler administrativer Rollen mit strategisch ausgerichteten Rollen. Dies unterminiert möglicherweise zusätzlich die Arbeitsinhalte der Business HR Rolle. 

 

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