Human Capital Trends Deutschland 2019

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Human Capital Trends 2019 

Führung der „sozialen Organisation“: Der Mensch im Fokus der Erneuerung

Die jährlich erscheinende globale Human Capital Trendstudie von Deloitte basiert in der aktuellen Auflage auf der Befragung von fast 10.000 Teilnehmern aus 119 Ländern. Die Ergebnisse zeigen die aktuellen Herausforderungen von Unternehmen und insbesondere von HR in einer Zeit tiefgreifender und anhaltender ökonomischer, sozialer und politischer Veränderungen auf. Im Report zu den Human Capital Trends 2019 präsentieren wir konkrete Lösungsansätze zum Umgang mit den Herausforderungen.

Im Jahr 2019 stellen wir fest, dass die soziale Organisation weiter an Bedeutung gewinnt. Die Ergebnisse der Studie bestätigen, dass sich die Umstände verstärkt haben, die Unternehmen unter Druck setzen, sich zu einer sozialen Organisation zu entwickeln. Die Entwicklung zur sozialen Organisation ist Unternehmen dann möglich, wenn sie ihre Ziele in Form von Umsatzwachstum und Gewinnmaximierung damit vereinen, die Umwelt und ihr Stakeholder-Netzwerk zu unterstützen. Um die soziale Organisation führen zu können, ist es erforderlich, dass sich Unternehmen selbst hinterfragen und sich grundlegend erneuern. Das betrifft nahezu alle Dimensionen von HR: die Art und Weise, wie Lernen, LeadershipEmployee Experience, Vergütung, Arbeit und Teams gestaltet werden - um nur eine Auswahl zu nennen.

Die Deloitte Human Capital Trends 2019 zeigen, welche Herausforderungen die Führung der sozialen Organisation mit sich bringt – und gibt konkrete Ansatzpunkte, wie diese bewältigt werden können. Wie sich Unternehmen jetzt erneuern müssen und wie das konkret möglich ist, erfahren Sie in unserem Trendreport.

Die globale Auswertungen finden Sie bei Deloitte Insights.

Weitere Informationen gibt es auch in der Global Trends App.

Top Human Capital Trends 2019 in Deutschland

Erfahren Sie mehr zu den aktuell wichtigsten Trends von unseren Deloitte Experten: Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff, Maren Hauptmann, Frank Schäfer und Peter Devlin.

Die Zukunft der Arbeitskräfte

Alternative Arbeitsformen umfassender steuern und motivieren: Freiberufler, Selbstständige, Gig- und Crowd-Arbeitskräfte als Teil des Mainstreams

Jahrelang betrachteten viele den Einsatz von Freiberuflern, Selbstständigen sowie Gig- und Crowd-Arbeitskräften als alternative Arbeitsformen, welche die Vollzeitbeschäftigung von klassischen Arbeitnehmern ergänzen. Heute sind alternative Arbeitsformen global weit verbreitet und aus vielen Organisationen nicht mehr wegzudenken. Daraus ergibt sich die Anforderung, diese strategisch zu managen. Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels und einer niedrigen Geburtenrate werden der Einsatz und die Steuerung alternativer Arbeitsformen in den kommenden Jahren unerlässlich werden, um Wachstumspläne umzusetzen.

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Ein Evolutionssprung von Jobs zu Superjobs: Digital, multidisziplinär, datengetrieben

Der Einsatz von künstlicher Intelligenz, kognitiven Technologien und "Robotics" zur Automatisierung und Erweiterung von beruflichen Tätigkeiten nimmt zu und führt zu einer Neugestaltung von Arbeit in einer wachsenden Anzahl von Bereichen. Arbeitsplätze von heute sind maschinen- und datengetriebener als in der Vergangenheit und erfordern mehr und mehr menschliche Fähigkeiten in den Bereichen Problemlösung, Kommunikation, Interpretation und Design. Wenn Maschinen repetitive Aufgaben übernehmen, und die Arbeit, die die Menschen leisten, weniger Routinen beinhaltet, werden sich viele Tätigkeiten schnell zu dem entwickeln, was wir „Superjobs“ nennen – die neueste Jobkategorie, die beeinflusst, wie Organisationen über Arbeit denken.

Evolutionssprung von Jobs zu Superjobs
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Führung im Zeitalter sozialer Organisationen: Kontinuierlicher Wandel trifft auf bewährte Traditionen

In einer Welt disruptiver digitaler Geschäftsmodelle, eines erweiterten Arbeitskräfte-Begriffs und einer anhaltenden Umstellung auf teambasierte Arbeitsmodelle fordern Organisationen von ihren Führungskräften mehr Führungsqualität und Richtungsweisung. Unsere Studie zeigt, dass Organisationen zwar neue Führungs-Skills wie beispielsweise eine verstärkte funktionsübergreifende Zusammenarbeit von Führungskräften erwarten, aber immer noch weitgehend traditionelle Modelle und Denkweisen fördern. Stattdessen sollten sie neue Fähigkeiten entwickeln und Führungserfolg so messen, dass sie Führungskräften helfen, zunehmende Ambiguität zu managen, kurzfristige Veränderungen zu meistern sowie externe und interne Interessengruppen zu beteiligen.

Führung im Zeitalter sozialer Organisationen
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Die Zukunft der Organisation

Employee Experience 2.0: Wie die sinnstiftende Gestaltung von Arbeit eine neue Erlebniswelt erzeugt – die „Human Experience“

Organisationen investieren vor allem in die Verbesserung von Rahmenbedingungen, die den Arbeitsalltag von Mitarbeitern prägen. Während es Möglichkeiten gibt, um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern, zeigt die Forschung, dass der wichtigste Faktor aber die Arbeit selbst ist: Arbeit so zu gestalten, dass Sinn und Bedeutung aus ihr hervorgehen und Menschen ein Gefühl von Zugehörigkeit, Vertrauen und Beziehung erfahren. Wir sind der Meinung, dass Organisationen über die Gestaltung von Employee Experience in Form von Vergünstigungen, Anreizen und Unterstützungsleistungen hinausdenken sollten und sich auf die Bedeutung von Arbeit und ihrer Passung für jeden Einzelnen in der gesamten Organisation konzentrieren sollten.

Employee Experience 2.0
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Organisationsleistung ist ein Teamsport: Vernetzte Teams als Erfolgskatalysator

Die Umstellung weg von Hierarchien hin zu funktionsübergreifenden Teams ist in vollem Gange. Unsere Daten zeigen, dass eine Anpassung von organisationalen Strukturen auf teambasierte Arbeitsmodelle den Erfolg jener Organisationen verbessert, die die Umstellung bereits durchgeführt haben. Im Gegenzug riskieren Organisationen, die keine Anpassungen vornehmen, im Wettbewerb zurückzufallen. Es bieten sich verschiedene Möglichkeiten, die Entwicklung voranzutreiben: zum Beispiel Führungskräfte in der Führung von cross-funktionalen Teams auszubilden und Teamleistung durch angepasstes Performance Management sowie veränderte Vergütungsmodelle neu zu gestalten.

Organisationsleistung ist ein Teamsport
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Vergütung: Die Lücke zwischen Annahme und Wirklichkeit schließen

Vergütungsprogramme bleiben hinter den Erwartungen zurück. Für Arbeitnehmer bedeutet Vergütung mehr als nur Geld. Sie suchen nach personalisierten Anreizen, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Und doch haben Organisationen bislang meist nur vermutet und nicht gewusst, was ihre Mitarbeiter wollen oder schätzen. Der gestiegene Druck auf Organisationen, der auch durch zunehmende soziale Unterschiede verursacht wird, hat zur Folge, dass diese mehr und mehr Rechenschaft darüber ablegen müssen, wie sich die Vergütung im Vergleich zu den Erwartungen von Arbeitnehmern und Gesellschaft entwickelt. In den Bereichen Führung, Teamorientierung, Mitarbeiter- und Karriereentwicklung müssen Vergütungsmechanismen angepasst werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

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Die Zukunft von HR

Fähigkeiten finden und Arbeitskräfte binden: Klassisches Recruiting war gestern

Um das eigene Wachstum voranzutreiben, haben sich Organisationen bislang darauf konzentriert, die richtigen Mitarbeiter einzustellen. Angesichts des Fachkräftemangels in zahlreichen technischen Bereichen und eines Allzeit-Tiefs der Arbeitslosenquote wird dieser Weg jedoch zunehmend schwieriger. Neue Möglichkeiten und Wege sind erforderlich. Statt direkt eine Stellenausschreibung zu schalten, wenn eine Rolle besetzt werden muss, ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wie Organisationen dauerhaft auf unterschiedliche Weise auf Arbeitskräfte „zugreifen“ können: Mobilisierung interner Mitarbeiter, Nutzung alternativer Arbeitsformen und strategischer Einsatz von Technologien zur Steigerung von Qualität und Produktivität in der Personalbeschaffung.

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Lebenslanges Lernen wird endlich Realität: Integriert, personalisiert, kontinuierlich

Lernen ist die am höchsten bewertete Herausforderung unter den Global Human Capital Trends 2019. Menschen schätzen die Möglichkeit zu lernen heute als eines der wichtigsten Entscheidungskriterien bei ihrer Arbeitgeberwahl. Führungskräfte wissen, dass die Veränderungen von Technologien, Lebenserwartung, Arbeitsgewohnheiten und Geschäftsmodellen Treiber für den Bedarf kontinuierlichen, lebenslangen Lernens sind. Führende Organisationen ermöglichen Lernen auf eine stärker personalisierte Art und Weise. Sie integrieren Arbeit und Lernen, verankern die Verantwortung für das Lernen über die HR-Organisation hinaus und bringen Konzepte, die Menschen aus dem Alltag kennen, in die Lernumgebung am Arbeitsplatz ein.

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Mitarbeitermobilität: Internes smart nutzen statt immer extern zu suchen

Organisationen haben sich in der Vergangenheit auf die Gewinnung neuer Mitarbeiter von außen konzentriert, um Positionen und Aufgaben zu besetzen. Aber angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels und der niedrigen Arbeitslosenquote müssen sie heute feststellen, dass dies nicht mehr genügt, um auf die Fähigkeiten zuzugreifen, die sie benötigen. Diese sind schlichtweg nicht in ausreichender Menge und Güte auf dem externen Bewerbermarkt vorhanden. Um Wachstum voranzutreiben, müssen Unternehmen die bereits in der Organisation Tätigen effektiver einsetzen. Es gilt, Mitarbeiter mit erforderlichen Fähigkeiten, Motivation sowie Wissen über die Organisation und ihre Kultur zu identifizieren und einzusetzen. Die Entwicklung besserer Programme zur Förderung der internen Mitarbeitermobilität kann sich in vielen Bereichen auszahlen: Wachstum, Mitarbeiterengagement und Produktivität.

Mitarbeitermobilität: Internes smart nutzen statt immer extern zu suchen
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HR Cloud: Kein Ziel, sondern der Startpunkt

Bei dem Übergang von HR in die Cloud wurden in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte erzielt. Aber obwohl Cloud-Computing-Plattformen im Allgemeinen sehr erfolgreich waren, war es für viele Anbieter eine Herausforderung, mit innovativen Talentmanagementpraktiken Schritt zu halten, was Organisationen dazu getrieben hat, sogenannte „Best of Breed“-Lösungen einzusetzen, um bestehende Lücken zu schließen. Darüber hinaus legen viele der Organisationen, die Cloud-basierte Human-Capital-Management-(HCM-)Systeme verwenden, bislang nicht genügend Gewicht darauf, das Operating Model, die Datenarchitektur und die User Experience entsprechend anzupassen. Dies führt zu Technologie-Implementierungen, die ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen und damit nicht den Return on Investment (ROI) erzielen. Dennoch schafft eine Cloud-basierte HR-Plattform die Grundlage für Wandel und Innovation, die es Organisationen ermöglicht, ihren Fokus auf dringendere Herausforderungen auszurichten.

HR Cloud: Kein Ziel, sondern der Startpunkt
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Bei Fragen zu unseren Ergebnissen wenden Sie sich bitte an Marie-Kristin Ohagen, verantwortlich für die Deutsche Studie.

Bei Fragen zu unserem Leistungsportfolio wenden Sie sich gerne an Udo Bohdal-Spiegelhoff.

Exkurs der Human Capital Trendstudie 2019: Digital Skills in Deutschland

Digital Skills sind für Unternehmen aktuell von großer Bedeutung. Den Auf- und Ausbau von digitalen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten in den nächsten drei Jahren erachten 92 Prozent der Befragten der Deloitte Human Capital Trendstudie 2019 in Deutschland als wichtig oder sehr wichtig. Ein Hintergrund hierfür kann die Veränderung von klassischen Job- und Stellenprofilen hin zu sogenannten Superjobs sein. Diese sind digitaler und multidisziplinärer. Zusätzlich erfordern sie mehr soziale Fähigkeiten. Allerdings gibt nur rund ein Drittel der Befragten an, dass Sie mehr als die Hälfte der Belegschaft ihrer Organisation zum jetzigen Zeitpunkt bereits als „digital ready“ bezeichnen würden. Übergeordnet gibt es also Nachholdbedarf, die Belegschaft mit Digital Skills auszustatten.

Dabei sind deutliche Unterschiede in den verschiedenen Industrien erkennbar: Nur 19 Prozent der Befragten der Consumer-Industrie in Deutschland geben an, dass mehr als die Hälfte der Belegschaft digital ready ist, während 43 Prozent der Befragten der Professional Services Industrie dies bestätigen.

Werden Digital Skills der Mitarbeiter gegliedert nach einzelnen Generationen bewertet, bestätigt sich ein Bild, das zu erwarten war: Die Digital Skills von Mitarbeitern der Generation Z werden am besten bewertet, 78 Prozent der Befragten schätzen diese als gut oder sehr gut ein. Die Generation Y schätzen 71 Prozent als gut oder sehr gut ein – jedoch mit einem deutlich größeren Schwerpunkt auf „gut“. Digital Skills der Generation X werden hauptsächlich als ausreichend bewertet (von 49 Prozent der Befragten). Baby Boomer und Ältere schneiden am schlechtesten ab: 43 Prozent bestätigen ihnen zwar ausreichende Digital Skills, aber 37 Prozent schätzen diese als ungenügend ein.

Um die notwendigen Digital Skills ihrer Mitarbeiter aufzubauen, sind 94 Prozent aller Befragten aktiv und verwenden verschiedene Ansätze. Vorn liegen dabei On-the-Job Trainings und Selbstlern-Formate. Das passt mit den Ergebnissen unserer Studie im Kontext von lebenslangem Lernen zusammen: Lernen im 21. Jahrhundert wird stärker in die Arbeit integriert, personalisierter gestaltet und kontinuierlicher durchgeführt als klassische Lernformate.

Finden Sie weitere Details zu Digital Skills in unserer Infografik rechts.