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Human Capital Trends 2020

Die Soziale Organisation bei der Arbeit: Paradox in die Zukunft

In nur wenigen Jahren hat sich das Konzept der Sozialen Organisation von einer faszinierenden neuen Idee zu einer konkreten Geschäftsrealität entwickelt. Das spiegelt sich auch in unserer aktuellen Global Human Capital Trend Studie 2020, an der fast 9.000 Führungskräfte in 119 Ländern teilgenommen haben.

Unsere Trends münden in die Hypothese, dass wir nun neue Technologien und Menschlichkeit miteinander verschmelzen müssen, um die Zukunft der Arbeit zu organisieren. Dazu haben wir drei wesentliche Attribute identifiziert, die die Soziale Organisation bei der Arbeit charakterisieren. 

  • Purpose: Eine Organisation, die nicht nur über Sinnhaftigkeit spricht, sondern diese in jeden Aspekt der tagtäglichen Arbeit integriert
  • Potenzial: Eine Organisation, die darauf ausgerichtet ist, die menschlichen Möglichkeiten im Denken, Erfinden und Handeln in einer Welt der Maschinen zu maximieren
  • Perspektive: Eine Organisation, die Zukunftsorientierung fördert und unterstützt – und nicht nur fragt, wie man im Heute optimiert, sondern auch, wie man für morgen Wert schafft

 

Die diesjährigen Aspekte der Deloitte Human Capital Trends betrachten alle Komponenten, die wir in der Infrastruktur einer Organisation finden – von den Systemen, die bei der Ausführung von Prozessen unterstützen, bis zu den Kennziffern, die den strategischen Fortschritt messen. So entwickeln wir Vorschläge, wie Purpose, Potenzial und Perspektive als zentrale Themen dieser Komponenten verstanden werden können.

Die globale Auswertungen finden Sie bei Deloitte Insights oder hier zum Download. Eine deutsche Kurzfassung der Studie erhalten Sie hier zum Download.

Melden Sie sich jetzt zu einem unserer Webinare zu den Human Capital Trends 2020 an: Informationen und Anmeldung.

 

Die großen Herausforderungen von COVID-19 zeigen noch einmal sehr deutlich, wie sich die Arbeit verändert. Das ist in Echtzeit eine Übung für die Zukunft der Arbeit. Jetzt kommt es darauf an, dass die Personalbereiche und Führungskräfte diese Veränderung so positiv gestalten, dass sie für die Mitarbeiter und die Organisation alle Vorteile liefern, die diese außergewöhnlichen Rahmenbedingungen zulassen.

Maren Hauptmann,  Co-Autorin der Deloitte Human Capital Trends und Human Capital Lead bei Deloitte Deutschland

Neugestaltung der Arbeit durch COVID-19: Human Capital Trends 2020

Purpose, Potenzial, Perspektive und unsere Möglichkeiten während COVID-19 - Hoffnung inmitten der COVID-19 Krise 

Die COVID-19-Pandemie überrollte Anfang 2020 die Welt und veränderte das Leben, wie wir es bisher kannten, radikal. Im März befand sich mehr als ein Drittel der Menschheit im Lockdown.1

Und doch gab es inmitten der Tragödie und der Ungewissheit einen starken Unterton der Hoffnung. Einzelpersonen und Gemeinschaften reagierten mit Empathie und Stärke. Unternehmen haben trotz zahlreicher Beurlaubungen und Betriebsschließungen schnell gehandelt, um die Gesundheit und Sicherheit ihrer Belegschaft zu schützen. Außerdem haben sie wichtige Dienste eingerichtet und Personalstrategien angewendet, um die Beschäftigten in Echtzeit zu unterstützen. Netzwerke haben sich zusammengeschlossen, um ihre kollektiven und zugleich komplementären Fähigkeiten zu nutzen, um bedeutende Veränderungen herbeizuführen. Die soziale Organisation ging an die Arbeit.

Im diesjährigen Bericht fordern wir Organisationen auf, erneut zu untersuchen, ob Menschlichkeit und Technologie wirklich im Konflikt stehen, und zu überlegen, wie das scheinbare Paradoxon gelöst werden kann, sowie Wege zu finden, um in einer technologiegetriebenen Welt menschlich zu bleiben. In jedem Kapitel zeigen wir auf, wie Organisationen, die eine neue Reihe von Attributen mit Leben füllen, die in Purpose, Potenzial und Perspektive verankert sind, einen dauerhaften Wert für sich selbst, ihre Belegschaft und die Gesellschaft als Ganzes schaffen können.

Den gesamten Inhalt zu COVID-19 erhalten Sie hier zum Download.

1Holly Secon, Aylin Woodward: “A comprehensive timeline of the new coronavirus pandemic, from China's first COVID-19 case to the present”, Business Insider, 20. März 2020. 

Purpose: Ein starkes Zugehörigkeitsgefühl bei voller Individualität

Organisationen, die die komplementären Stärken ihrer Mitarbeiter in den Dienst eines gemeinsamen Zieles stellen, profitieren von Vielfalt und erzielen durch sie bessere Leistungen.
Wir analysieren drei Möglichkeiten, wie individuelle Stärken in kollektive Ergebnisse übersetzt werden können: erstens, indem durch individuelle Beiträge das Zugehörigkeitsgefühl gestärkt wird; zweitens, indem eine durchdachte Gestaltung der Arbeit das Wohlbefinden der Mitarbeiter bei der Arbeitsaufgabe erhöht; und drittens, indem ein differenziertes Verständnis von Werten und Einstellungen die Entwicklung von People-Strategien treibt.

 

Ein Gefühl der Zugehörigkeit: Von Einbindung zu Verbindung und Beteiligung 

Um das Zugehörigkeitsgefühl zu stärken, haben sich viele Unternehmen darum bemüht, jeden Einzelnen in einem integrativen Arbeitsumfeld respektvoll und fair zu behandeln. Das ist weiterhin von entscheidender Bedeutung; führende Organisation verknüpfen dies nun aber noch deutlicher mit der Unternehmensleistung. Sie stärken die Beziehungen von Arbeitnehmern in ihren Teams und erklären, wie ein individueller Beitrag zu den gemeinsamen Zielen passt. Wenn sich Teams an einem gemeinsamen „Purpose“ orientieren, reduziert das die Meinungsverschiedenheiten zu Fragen, die nichts mit den eigentlichen Zielen zu tun haben, und stärkt gleichzeitig konstruktive Debatten, wie diese verwirklicht werden können.

Arbeit mit Blick auf das Mitarbeiterwohl gestalten: Leben und Leistung auf höchstem Niveau 

Das Wohlbefinden der Arbeitnehmer hat heute einen hohen Stellenwert, weil sich die Überzeugung immer weiter durchsetzt, dass damit die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert wird. Aber wie können Unternehmen etwas so Persönliches wie das individuelle Wohlbefinden in etwas Übergreifenderes umsetzen, das der ganzen Organisation nützt? Wir müssen dabei – so glauben wir – den Mitarbeiter in seiner Arbeitsaufgabe betrachten und nicht nur die Person, die zur Arbeit erscheint. Um Arbeitnehmern ein Gefühl zu geben, welchen Beitrag sie zum Unternehmensergebnis leisten, sollten Organisationen nicht nur „Wellbeing-Programme“ modellieren, die den Arbeitsalltag begleiten, sondern vor allem auch solche schaffen, die in der Arbeitsaufgabe selbst eingebettet sind. Dadurch kann die Arbeit so umgestaltet werden, dass sich die Arbeitnehmer nicht nur gut fühlen, sondern dass sie auch besondere Leistungen erbringen. Dies verknüpft das individuelle Wohlbefinden noch stärker mit den gesamten Unternehmensergebnissen und erhöht zudem das übergreifende Zugehörigkeitsgefühl.

Goodbye Generation X, Y, Z: Talentstrategien, die Verhalten, Werte und Einstellungen ins Zentrum rücken 

Organisationen richten ihre Talentstrategien heute stark auf die unterschiedlichen Generationen ihrer Mitarbeiter aus und differenzieren nach Altersstrukturen. Aber die heutige Belegschaft ist komplexer denn je, und jeder demografische Fokus ist von begrenzter Erklärungskraft. Vorausdenkende Unternehmen schauen daher auf Einstellungen und Werte, um ihre Human Resources besser einschätzen zu können. Basierend auf diesen Erkenntnissen können sie die Eigenschaften des Einzelnen besser verstehen und diesen in Gruppen zusammenführen, in denen sich ein ausgeprägteres Zugehörigkeitsgefühl entwickeln kann. Im Gegenzug können Arbeitnehmer ihren individuellen Beitrag zum Gesamtergebnis verbessern, ihre persönliche Karriere besser profilieren und sich insgesamt leichter auf den Purpose des Unternehmens ausrichten. Denn so zeigt sich nicht nur, was der Einzelne beitragen kann, sondern vor allem auch, wie er es auf einzigartige, individuelle Weise tun kann.

Potenzial: Sicherheit durch Neuerfindung

Organisationen, die Mitarbeitern ein sicheres Umfeld bieten während sie sich neu erfinden verschaffen sich Vorteile, weil produktive Verbesserungen vorteilhaft erlebt werden. Wir sehen vor allem drei Themen, in denen Organisationen vom Wandel profitieren: Sie schaffen Superteams, indem sie künstliche Intelligenz in die Teams integrieren. Sie transformieren das Wissensmanagement durch technologische Lösungen. Und sie fördern und investieren in die Resilienz der Belegschaft.

Superteams: künstliche Intelligenz wird Teil des Teams 

Ungeachtet düsterer Vorhersagen, dass Arbeitnehmer durch intelligente Maschinen ersetzt werden, gehen führende Organisationen einen neuen Weg: Sie entwickeln aktiv Strategien, um künstliche Intelligenz in Arbeitsgruppen zu integrieren, und erzielen dadurch bessere Geschäftsergebnisse in der Transformation. Diese „Superteams“ ermöglichen beides: Organisationen erfinden sich neu, um zusätzlichen Wert zu schaffen und Sinn zu stiften, und Arbeitnehmer erhalten die Möglichkeit, ihre Karrieren neu zu gestalten. Sie erhöhen damit gleichzeitig ihren Wert für ihr Unternehmen und stärken ihr Profil am Arbeitsmarkt.

Wissensmanagement: In einer vernetzten Welt ist der Kontext entscheidend 

Die gebündelte Leistung von Menschen und intelligenten Maschinen bietet die in der Menschheitsgeschichte größte Chance, neues Wissen zu schaffen. Fortschrittliche Technologien sind jetzt in der Lage, Informationen über mehrere Plattformen hinweg automatisch zu indizieren, zu kombinieren, zu taggen und zu organisieren. Um jedoch von diesen Tools zu profitieren, sollten Organisationen auch den menschlichen Aspekt der Wissensgenerierung adressieren. Sie müssen eine Kultur etablieren, in der Mitarbeiter erkennen, dass ihr eigener Wert umso mehr steigt, je stärker sie ihr Wissen teilen – durch Beiträge zur persönlichen Weiterentwicklung oder zur organisatorischen Erneuerung –, und dass dies eine erhöhte Arbeitsplatzsicherheit bedeutet.

Jenseits der Neu-Qualifikation: Resilienz als Investition in eine unsichere Zukunft 

Es bleibt unumgänglich wie eh und je, die Fähigkeiten von Arbeitnehmern weiterzuentwickeln. Aber das allein sichert keinen Erfolg in der Zukunft. Stattdessen sollten Unternehmen ein Konzept entwickeln, bei dem kontinuierliche Neu-Qualifikation als organisationale Resilienz verstanden wird. Arbeitnehmer und die Organisation als Ganzes entwickeln Fähigkeiten, um sich für eine unsichere Zukunft zu wappnen, und passen ihre Qualifikationen jeweils den kurzfristigen Herausforderungen an. Durch das Konzept der Resilienz wandeln sich Neuerungen, die Arbeitnehmer scheinbar bedrohen, zu einer neuen Sicherheit. Arbeitnehmer, die ihre Fähigkeiten ständig aktualisieren können, sind diejenigen, die in einem sich schnell verändernden Arbeitsumfeld immer wieder und am ehesten Beschäftigung finden.

Perspektive: Mut in der Ungewissheit

Organisationen, die in der Unsicherheit mehr Chancen als Risiken erkennen, können sich aktiv positionieren und mit maßgeblichen Entscheidungen eine ungewisse Zukunft gestalten. Es gibt drei Bereiche, in denen durch mutiges Vorgehen eine Zukunft möglich wird, in der alle Beteiligten prosperieren: Bei der Vergütung kann eine Strategie, die wieder den Mitarbeiter in den Fokus rückt, dabei helfen, die aufziehenden Herausforderungen meistern. Bei der Steuerung von People-Strategien können neue Fragen und neue Antworten dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Und um ihre Businessentscheidungen auch in ethischer Hinsicht besser bewerten zu können, sollten Unternehmen die Konsequenzen ihrer Handlungen umfassender betrachten.

Die Herausforderung der Vergütung: Gestaltungsprinzipien für einen langfristigen und mitarbeiterorientierten Ansatz

Wenn man bedenkt, wie viel Zeit und Aufwand Unternehmen in ihre Vergütungsstrategie, ihre Gehaltsprozesse und Reward-Programme investieren, dann wird jede einzelne Änderung der laufenden Praxis zu einer weitreichenden Entscheidung. Dennoch stecken viele Organisationen in einem scheinbar endlosen Zyklus von Systemüberprüfungen, Strukturreformen und Modell-Rollouts fest. Um angesichts der Unsicherheit in den Rahmenbedingungen grundlegende Entscheidungen treffen zu können, benötigen Organisationen einen neuen Ansatz, der die Vergütung nicht nur in Daten und Benchmarks verankert, sondern auch die Mitarbeiterbedürfnisse wieder in den Mittelpunkt der Gestaltungsprinzipien stellt. Vergütung ist mehr als eine Reihe von Zahlen. Sie ist der Spiegel dessen, wie Unternehmen das Individuum bewerten und wie der Einzelne die Organisation bewertet.

Erfolgreiche People-Strategien: neue Fragen für bessere Ergebnisse 

People-Strategien haben sich in den letzten zehn Jahren deutlich weiterentwickelt; kaum Schritt gehalten haben dagegen die Personalkennzahlen und die ihnen folgende Unternehmensführung. Heute braucht es neue Kennzahlen, die Erkenntnisse zu allen Entwicklungslinien des Human Capital ermöglichen. Organisationen müssen beginnen, grundlegend neue Fragen zu stellen, um relevante, umsetzbare Personalkennzahlen zu finden. Nur auf ihrer Basis wird es möglich, auch dann mutige Entscheidungen über kritische Risiken und Chancen der Mitarbeiter zu treffen, wenn die Unsicherheit über die Zukunft der Arbeit, der Belegschaft und des Arbeitsplatzes fortbesteht.

Moral, Ethik und die Zukunft der Arbeit: vom „Könnten wir“ zum „Wie sollten wir?“ 

In Zeiten, in denen die Zukunft der Arbeit in den Organisationen Mitarbeiter, Technologien und externe Experten zu neuen Arbeitsmethoden zusammenführt, kämpfen Führungskräfte mit einer stetig wachsenden Anzahl an ethischen Herausforderungen, die an der Schnittstelle zwischen Mensch und Technologie besonders ausgeprägt sind. Diesen müssen Unternehmen mit bewussten und weitsichtigen Antworten begegnen, die aus einer neuen Perspektive heraus formuliert werden: Denn die grundlegende Frage lautet nicht nur: „Könnten wir das?“, sondern aus ethischer Sicht vor allem auch: „Wie sollten wir das tun?“

Im letzten Kapitel unserer Studie sprechen wir HR direkt an. In dem Maße, wie Mensch und Technologie am Arbeitsplatz immer intensiver zusammenwirken, entwickelt sich für HR eine Zukunft mit breiterem Fokus und weitreichendem Einfluss. Die Arbeit der Personaler dehnt sich von den Mitarbeitern auf die Organisation und auf die Leistungserbringung als solche aus. Gleichzeitig wächst der Einfluss von HR über die eigenen Funktionsgrenzen hinaus bis weit in das Unternehmen und das Ökosystem als Ganzes.
Die Attribute Purpose, Potenzial und Perspektive sind zugegebenermaßen komplex. Organisationen haben bisher dazu tendiert, die Konflikte innerhalb dieser Attribute als Trade-offs zu begreifen: Zugehörigkeitsgefühl oder Individualität. Sicherheit oder Neuerfindung. Mut oder Ungewissheit. Aber wir sollten jetzt – so lautet unsere Eingangshypothese der aktuellen Global-Human-Capital-Trends-Studie – das scheinbare Paradoxon von „Technologie oder Menschheit“ hinter uns lassen. Dann können wir jenseits der Trade-offs Wege finden, die scheinbar unvereinbaren Ausprägungen oder Gegensätze zu einer Synthese zu führen. Denn die Kraft der sozialen Organisation liegt in ihrer Fähigkeit, alle Herausforderungen und Möglichkeiten aus einer menschlichen Perspektive heraus zu beurteilen. So gelingt es ihr, Arbeitskräfte darin zu stärken, produktiv mit technologischer Unterstützung zu arbeiten und dabei nachhaltigen Mehrwert für sich selbst, für ihre Organisation und für die ganze Gesellschaft zu schaffen.

Bei Fragen zu unseren Ergebnissen der aktuellen Human Capital Trendstudie 2020: „Die soziale Organisation bei der Arbeit: Paradox in die Zukunft“ wenden Sie sich bitte an das verantwortliche Team für die Deutsche Studie.

Bei Fragen zu unserem Leistungsportfolio wenden Sie sich gerne an Maren Hauptmann

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