Die unterschätzte Bedeutung von Management­risiken

Integrierte Risikomanagement-Systeme als State-of-the-Art

Spätestens mit den regulatorischen Reformen des KonTraG und BilMoG sind Risikomanagement-Systeme nicht mehr aus der Unternehmenspraxis wegzudenken. Sie dienen der Absicherung gegen finanzielle Verluste und zunehmend auch der Vermeidung von Regressforderungen. Eine aktuelle Deloitte-Umfrage unter 53 Risikomanagement-Verantwortlichen aus der deutschen Industrie zeigt, dass sich Risikomanagement-Systeme heute – in absteigender Rangordnung – mit strategischen, operativen, Compliance-relevanten und finanziellen Risiken befassen, die zumeist eng mit der Strategieplanung verzahnt und durch das Top Management regelmäßig überprüft und gesichtet werden.

Managementrisiken – Eine offene Achilles-Ferse

Weitestgehend unterhalb des Radars von Risikomanagement-Systemen bleiben dabei allerdings Managementrisiken, die unmittelbar auf strategische Entscheidungen und somit den Unternehmenserfolg durchschlagen. Managementrisiken beschreiben Risikofaktoren, die von den handelnden Personen im (Top) Management ausgehen und deren strategische Entscheidungen beeinflussen. Eine Langzeitstudie zu den deutschen DAX30-Unternehmen zeigt etwa, dass bis zu 37 Prozent des Ergebnisses risikobehafteter Entscheidungen (wie z.B. Investitionen in Forschung & Entwicklung, Internationalisierungen oder Fusionen & Übernahmen) von dem handelnden Top Management, deren Persönlichkeiten und individuellen Eigenschaften abhängig ist. Demzufolge erscheint ein konsequenter Einbezug von Managementrisiken in existierende Risikomanagement-Systeme längst überfällig.

Vier Managementrisiken zur effizienten Steuerung strategische Entscheidungen

Ein zentraler Ansatzpunkt zur Steuerung strategischer Entscheidungen liegt in der Abstimmung von Managementrisiken mit den Unternehmenszielen und -strategien. Welche Managementrisiken für Unternehmen von besonderer Bedeutung sind, zeigt die nachfolgende Abbildung: 

1. Risiken aus individuellen Anreizen
   Vergütungsmodelle bilden einen zentralen Ansatzpunkt zur Steuerung von Managementrisiken. Beispielsweise bietet eine kurzfristige variable Vergütung für das Management hohe Anreize, Unternehmen schnell auf einen Wachstums- und Profitabilitätspfad zu führen. Gleichzeitig bergen sie aber das Risiko, langfristige Ertragspotenziale eher zu vernachlässigen. Unabhängig der konkreten Ausgestaltung von Anreizsystemen ist entscheidend, dass eine konsequente Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und Risikobereitschaft erfolgt.
2. Risiken aus Persönlichkeitsstrukturen
   Persönliche Eigenschaften und Wertvorstellungen von Vertretern des Managements wie Kooperationsbereitschaft, Ehrgeiz oder Perfektionismus beeinflussen unmittelbar die Risikobereitschaft von Unternehmen. Entscheidend für die Risikosteuerung ist auch hier die Verknüpfung von persönlichen Eigenschaften mit den Unternehmenszielen: Unternehmen im Wachstum profitieren beispielsweise häufig von leidenschaftlich-fokussierten und analytisch-empathischen Führungskräften als weniger stark wachsenden Unternehmen. 
3. Risiken aus individuellen Denkmustern
   In engem Zusammenhang mit Persönlichkeitsstrukturen stehen Risiken aus individuellen Denkmustern bei Führungskräften. Eine einseitige Orientierung an „bewährten“ wie auch „bekannten“ strategischen Entscheidungen implizieren hohe Risiken, wenn Marktgegebenheiten stärker nach einer großen Offenheit für neue Erfahrungen und strategische Wegen verlangen.
   
4. Führungsrisiken
   Führungsrisiken bilden die vierte Kategorie zur Risikosteuerung strategischer Entscheidungen. Eine einseitige Besetzung des Managements (wie z.B. in Bezug auf Industrieerfahrungen) birgt etwa das Risiko, dass keine ausreichende Expertise für neue Märkte oder Investitionsentscheidungen vorhanden ist. Gleiches gilt für bestimmte Führungsstile: Eine effiziente Risikosteuerung ist situativ bedingt und verlangt nach einer Abstimmung des Führungsstils mit den Unternehmenszielen.
   

Unser Ansatz – Ihre Lösung

Zur Einbindung von Managementrisiken in die Risikosteuerung bietet sich ein vierstufiger Ansatz an:

1. Definition der Risikobereitschaft des Unternehmens:
   Die Basis für die Integration von Managementrisiken in die Risikosteuerung bildet die Bestimmung der Risikobereitschaft des Unternehmens in Bezug auf strategische Entscheidungen. Dies umfasst etwa die Erfassung der Risikoentwicklung strategischer Entscheidungen und die Ableitung eines Risikoprofils.
2. Erhebung der relevanten Personenrisiken:
   Im zweiten Schritt werden mittels quantitativer und qualitativer Analysen alle relevanten Managementrisiken erfasst und einer Bewertung hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit sowie den positiven wie negativen Auswirkungen unterzogen.
3. Identifikation des Handlungsbedarfs:
   In diesem Schritt erfolgt der Abgleich zwischen der Risikobereitschaft des Unternehmens mit den relevanten Managementrisiken. Ziel ist die Ableitung des Handlungsbedarfs, um die Managementrisiken an die strategische Ausrichtung zu koppeln.
4. Steuerung der Personenrisiken:
   Im letzten Schritt wird zur Schließung bestehender Abweichungen der identifizierte Handlungsbedarf umgesetzt. Zu den Maßnahmen können beispielsweise eine Anpassung der Vergütungsstruktur, die Neu-Strukturierung von Entscheidungsgremien sowie die Überarbeitung von Kompetenzprofilen zählen.

Ein solcher vierstufiger Ansatz bietet die Möglichkeit, Managementrisiken systematisch in die Risikosteuerung strategischer Entscheidungen zu integrieren. Damit kann nicht nur die „offene Achilles-Ferse“ des Risikomanagement-Systems geschlossen, sondern auch Risiken nachhaltig reduziert und dadurch Vermögen gesichert werden.