Risikokultur als Differenzierungsmerkmal

Warum ist Risikokultur so wichtig?

Das bewusste Eingehen von Risiken ist inhärenter Bestandteil eines jeden wirtschaftlichen Geschäftsmodells und essentiell für die Erzielung von Erträgen. Allerdings gibt es viele Beispiele für einen strafbaren oder zumindest fahrlässigen Umgang mit Risiken. Eine Internet-Recherche liefert innerhalb von Minuten eine Liste von Absprachen, Marktmanipulationen, Sanktionsverstößen oder Betrugsfällen. Dabei handelt es sich nicht um das Phänomen einer einzelnen Branche – in nahezu jedem Wirtschaftssektor finden sich bekannte Fälle.

Den größten Handlungsdruck spürt derzeit die Finanzbranche: Neben dem seit Jahren wiederkehrenden Aufruf aus Öffentlichkeit und Politik, die Risikopraxis entscheidend zu verändern, sind es in jüngster Vergangenheit vor allem Aufsichtsbehörden, die die Schaffung einer „angemessenen“ Risikokultur selbst zu einer regulatorischen Anforderung gemacht haben (siehe z.B. Mindestanforderungen an das Risikomanagement, Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht [BaFin 2017, AT 3]).

Finanzinstitute sollten diese Aufgabe keineswegs nur als (regulatorische) Last betrachten. Vielmehr war die Gelegenheit nie günstiger, die Potentiale der eigenen Risikokultur zu erkennen und den maximalen Nutzen für das Unternehmen zu ziehen. Denn neben der Steigerung der Wirksamkeit des Risikomanagements bietet die Auseinandersetzung mit der eigenen Risikokultur die Möglichkeit, in einem umkämpften Markt langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen (siehe Abbildung 1).
 

Abbildung 1: Vorteile einer angemessenen Risikokultur (Auszug)

Wie kann Risikokultur verstanden werden?

Der überwiegend qualitative und mehrdimensionale Charakter der Risikokultur macht es Finanzinstituten schwer, einen intuitiven Zugang zu finden.

Besonders häufig wird in diesem Zusammenhang die Frage nach einer Risikokultur-Definition gestellt, da seitens der Aufsichtsbehörden keine Legal-Definition existiert. Basierend auf seiner Industrieerfahrung sowie einer umfassenden Analyse vorhandener Begriffsbestimmungen zur Unternehmens- bzw. Risikokultur von Regulatoren / Standardsettern, Wissenschaftlern sowie Expertenkreisen, hat Deloitte eine praxisorientierte Definition zur Risikokultur formuliert (siehe Abbildung 2):
 

Abbildung 2: Deloitte-Definition Risikokultur

Bei einer angemessenen Risikokultur folgt das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern dem festgelegten Risikoappetit, wodurch sie zu einem der wichtigsten Präventionsinstrumente im Gesamtrisikomanagement wird. Als „Kitt“ hält sie die Elemente des Risikomanagement-Frameworks zusammen und bestimmt deren tatsächliche Wirksamkeit (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Risikokultur als „Kitt“ des Risikomanagement-Frameworks

Als ein besonders bedeutender Faktor hat sich in diesem Zusammenhang das Wechselspiel zwischen (Risiko-)Governance und Risikokultur erwiesen: Die Governance ist ein zentrales Element für die Umsetzung einer angemessenen Risikokultur, gleichzeitig dient Risikokultur als „Enabler“ in der Ausübung der Governance.

Wie kann Risikokultur erfasst und gestaltet werden?

Insbesondere der hohe Abstraktionsgrad führt oft zu der Befürchtung, sich in diesem Thema zu verlieren und am Ende keine konkreten, nachhaltigen Ergebnisse vorweisen zu können.
Um unsere Kunden bei der Bewältigung der Herausforderungen bestmöglich zu unterstützen und Risikokultur als ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal zu etablieren, hat Deloitte einen ganzheitlichen, pragmatischen Ansatz entwickelt, der in Projekten erprobt wurde und im Austausch mit Unternehmen stetig weiterentwickelt wird. Die zentralen Elemente zeigt Abbildung 4.
 

Abbildung 4: Deloitte Ansatz zur Erfassung und Gestaltung von Risikokultur

Keine Kultur ist perfekt! Die Risikokultur eines Hauses ist historisch gewachsen und verwurzelt, ein disruptiver Wandel führt daher nicht zum Erfolg. Der Deloitte-Ansatz verfolgt bewusst ein evolutionäres Vorgehen, bei dem im Sinne einer „Strategie der kleinen Schritte“ die ausgeprägten Stärken als Hebel eines Wandels genutzt und gleichzeitig die größten Schwächen in ihrer Wirkung reduziert werden.

Unternehmen sollten dabei keine Angst vor dem Unbekannten haben. Insbesondere im Rahmen der ersten Befassung mit dem Thema geht es weder um richtig oder falsch. Vielmehr soll der Dialog mit und innerhalb der Organisation eingeleitet werden.

Werden Sie aktiv - sprechen Sie mit uns. Gerne teilen wir unser Wissen mit Ihnen und unterstützen Sie dabei, Ihre Risikokultur als Differenzierungsmerkmal optimal zu nutzen.