Auswirkungen der Digitalisierung auf dern CFO-Bereich

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Auswirkungen der Digitalisierung auf den CFO-Bereich 

Organisatorische und technologische Änderungen im Umfeld der Steuerabteilung

Notwendigkeit erhöhter organisationaler Flexibilität

Unternehmen sind in der heutigen Zeit vor vielfältige Herausforderungen gestellt. So besteht bspw. die Hälfte der Belegschaften aus sog. Millennials, die neue Erwartungen wie abwechslungsreiche oder gehaltvolle Tätigkeiten und schnelle Entwicklungsmöglichkeiten an Arbeitgeber stellen. Vor allem aber der digitale Wandel verändert bestehende Geschäftsmodelle, Wettbewerbssituationen, Arbeitsplätze und Arbeitsweisen radikal.

Diese Umwälzungen lassen Unternehmen einigermaßen ratlos zurück, wie die Deloitte Human Capital Trendstudie von 2017 zeigt. Demnach glauben nur 11% der Unternehmen zu verstehen, wie die Organisation der Zukunft zu gestalten ist. Weitgehende Einigkeit besteht hingegen darin, dass Unternehmen eine erhöhte organisatorische Flexibilität und Agilität im Sinne eines erweiterten Verhaltensspektrums aufweisen müssen, um ausreichend schnell auf noch nicht komplett absehbare Entwicklungen reagieren zu können. Konkret bedeutet das: Flexiblen und agilen Organisationen gelingt es, sich schnell auf neue Umstände wie z.B. veränderte Kundenanforderungen einzustellen, indem sie diese als das primäre Relevanzkriterium für Entscheidungen betrachten und schnell Arbeitsergebnisse vorweisen können, die dann mit dem Kunden iterativ an seine Ansprüche angepasst werden.

 

 

Maßnahmen zur Erreichung organisationaler Flexibilität

  • Den Kern schützen und disruptiv an den Rändern sein
    Flexibilität und Agilität lassen sich nicht einfach per Anordnung herstellen. Stattdessen geht damit ein erheblicher kultureller Wandel einher, der Zeit braucht, um in der Organisation Akzeptanz zu finden. Daher bietet sich ein behutsamer, schrittweiser Weg an, die Transformation zu gestalten. Es wird ein Vorgehen in Phasen und ein Modell empfohlen, das zum einen ein flexibles, agiles Design an den „Rändern“ der Organisation vorsieht, die am meisten von den Unregelmäßigkeiten des Umfelds beeinträchtigt werden und zum anderen gleichzeitig den erfolgreichen Kern schützt.
  • Vernetzte Teams fördern
    Unternehmen, die sich dazu entscheiden, disruptiv an den organisationalen „Rändern“ zu sein, sollten sich an Start-ups orientieren und wie diese cross-funktionale, weitgehend autonom agierende Teams etablieren, die auf ein spezifisches, klar formuliertes Ziel ausgerichtet sind. Diese Art von Teams kann auch nicht von einem traditionellen Manager geleitet werden, sondern von selbstbewussten und erfahrenen Führungspersönlichkeiten, die funktionsübergreifendes Coaching mit einem Fokus auf Teamdynamik anbieten können, damit die gewünschten Ziele erreicht werden. 
  • Eine „Collaborative-Systems”-Einstellung entwickeln
    Eine Unternehmensstruktur, die auf vernetzen Teams aufbaut, erfordert ein holistisches Verständnis der Verbindungspunkte zwischen den Teams, um erfolgreich zu sein. Die Entwicklung eines „Systems Mindset“ ist ein zentraler Schritt, um eine flinke, flexible und teamzentrierte Organisationsstruktur aufzubauen, die nicht mehr von „Kästchen und Linien“ definiert wird. Die Essenz des „Systems Mindset“ liegt in der Anerkennung der Stärke der Vielen und nicht in der des einzelnen heroischen Leaders. Eigenschaft der vernetzten Teams ist es, eigenständig und dynamisch agieren zu können und weniger von Vorgesetzten und deren Bestimmungen und Entscheidungen abhängig zu sein.
  • Bedingungen für ein flexibles Organisationsdesign schaffen
    Eine neue Organisationsstruktur allein reicht nicht aus, die Flexibilität zu erreichen, die von globalen Unternehmen benötigt wird, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Vernetzung der Teams muss befähigt und mit einer klaren Vision, Leadership, Technologie und Prozessen unterstützt werden. Nur so kann garantiert werden, dass die Organisation nachhaltig flexibel und agil ist. Das heißt konkret, dass eine gemeinsame Vision ein Band zwischen den vernetzten Teams und ihren jeweiligen Zielen kreieren kann. Des Weiteren muss das Leadership seine Funktion neu interpretieren, indem es Teammitglieder primär motiviert und befähigt, anstatt vorranging zu delegieren und kontrollieren. Technologie-Plattformen können dazu einen wichtigen Beitrag leisten, wenn sie Kollaboration unterstützen und Interaktion erleichtern. Letztlich sollten auch Prozesse agiler gestaltet sein, indem sie Entscheidungsfindungen beschleunigen und unnötige Arbeit vermeiden.

Folgen für den CFO-Bereich

Der CFO-Bereich steht in diesem Zusammenhang in seiner Rolle als zentraler Informationsversorger für Management-Entscheidungen in besonderem Fokus. Wie alle unterstützenden Unternehmensfunktionen gilt es auch für „Finanzen“, sich mit Hilfe eines intelligenten Organisationsdesigns und zukunftsweisender Prozesseffizienz aus der Rolle als Kostenverursacher heraus als Werttreiber und -manager zu positionieren. Dabei kristallisieren sich vier Ansatzpunkte heraus, die eine Einbettung in eine flexible und vernetzte Organisationsstruktur ermöglichen.

  • Advanced Analytics – Serviceerweiterung in der Finanzabteilung
    Von der klassischen, auf den Finanzbereich fokussierten rückwärtsgerichteten Analysen, die auch heute noch den Kern vieler Berichtsanwendungen bilden, werden zunehmend vorwärtsgerichtete Informationen für die Entscheidungsfindung benötigt. Die Verwendung von Daten jenseits des Finanzberichts erhöht dabei die Bedeutung der Analysen für Managemententscheidungen. Das Ausnutzen von analytischen Funktionalitäten, wie Simulationen, Forecasting oder intelligenten Algorithmen kann dabei helfen, Signale in der Datenbasis zu erkennen und für Entscheidungen nutzbar zu machen. Mit Advanced Analytics kann die Finanzorganisation somit ihr Service Spektrum signifikant erweitern. Sie kann sich damit als interessanter Partner für das Business platzieren, der mit seinen Fähigkeiten und Methoden dazu beiträgt, die richtigen Rückschlüsse zu ziehen, diese einheitlich und konsistent aufzubereiten und damit bei der Navigation entlang der daten- und faktengetriebenen Entscheidungsfindung maßgeblich und wertstiftend unterstützen.
  • Robotics – Digitale Assistenten zur Sicherstellung der Prozesseffizienz
    Ein zentrales Thema im Zuge der Digitalen Transformation ist die Automatisierung von Prozessen durch Robotic Process Automation (RPA), einer Softwarelösung, die menschliche Bearbeitung von Prozessabläufen nachahmt. Um zu beurteilen, wie sich RPA konkret im eigenen Unternehmen gewinnbringend einsetzen lässt, ist ein Verständnis der Möglichkeiten und Grenzen der neuen Technologie erforderlich. Die Vorteile, die sich aus der zielgerichteten Nutzung von RPA ergeben, gehen dabei weit über die Erzielung einer signifikanten Reduktion von Prozessdurchlaufzeiten und Prozesskosten hinaus:
    Reduktion nicht-wertschöpfender Tätigkeiten, Kostenreduktion, kurze Amortisationszeit, Geschwindigkeitssteigerung, Reduzierung menschlicher Fehler, Betrugsvermeidung, einfache Control & Complaince Checks, Vermeidung von Prozessstaus, Durchführbarkeit rund um die Uhr.
  • Data Stewardship – CFO als Dirigent im digitalen Orchester
    Die wachsenden Möglichkeiten sowohl in der Dimension Servicetiefe (Advanced Analytics) als auch Serviceeffizienz (Unterstützung durch digitale Assistenten) gilt es viel weitreichender zu definieren, zu orchestrieren und – vor allem aber auch – zu administrieren. Eine Finanzabteilung, die von diesen neuen Möglichkeiten profitiert und sich diese zu Nutze macht, wird in Zukunft einen signifikanten inhaltlichen und mengenmäßigen Anteil ihrer Services durch neue Technologien erbringen. Die Data Steward-Rolle gilt es dabei aktiv wahrzunehmen und damit die Gestaltung der Möglichkeiten und die Kontrolle der damit verbundenen Risiken bewusst und nachhaltig anzugehen.
  • Digital Talent – Der Mitarbeiter in der Finanzabteilung in der Zukunft
    Der digitale Umbau der Finanzabteilung führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter. Die Beherrschung digitaler Technolgien – nicht nur als Anwender, sondern auch als Gestalter – wird zum Imperativ.

Folgen für die Steuerabteilung

Auch im Bereich der Steuerabteilung zeichnet sich der klare Trend hin zu einer stärken Rolle des Mitarbeiters der Abteilung als Daten-Analyst und Daten-Manager ab. Neben der allgemeinen technologischen Entwicklung in den Unternehmen und der erforderlichen organisatorischen Änderungen war und ist im Bereich der Steuerabteilung auf dem Gebiet der Ertragsteuern die E-Bilanz ein wichtiger Treiber.

  • E-Bilanz als Treiber für Veränderung
    Durch die E-Bilanz hat die Steuerabteilung erstmals Zugang zu einem umfangreichen standardisierten Datenbestand, der früher nur im betrieblichen Rechnungswesen zur Verfügung stand. Somit ist die Steuerabteilung nicht mehr nur Konsument von Daten und Informationen aus dem betrieblichen Rechnungswesen, sondern kann sich selber hin zum Daten-Manager entwickeln. Frühzeitige Empfehlungen für unternehmerische Entscheidungen können unterbreitet werden. Die Steuerabteilung kann valide Prognosen unterbreiten und schafft den Raum dafür, zusätzliche Einspar- und Gestaltungspotenziale zu erkennen.
  • Neuer Trend: In-Memory ERP-Systeme
    Neben der E-Bilanz ergeben sich für die Steuerabteilung aus dem neuen Trend zur Einführung von In-Memory ERP-Systemen durch die Finanz- und IT-Abteilungen in vielen Großunternehmen (z.B. OneSAP, S4/HANA) neue Hausforderungen an die Definition von für Steuerprozesse notwendigen Daten und Informationen. Diese neuen Lösungen zeichnen sich dadurch aus, dass alle transaktionalen Daten im Arbeitsspeicher verfügbar sind und in Zukunft jederzeit für Analysen zur Verfügung stehen. Der Konzernsteuerabteilung als aktiver (Finanz-)Datenmanager und Datennutzer obliegt es hier, ihre (neuen) Anforderungen für alle materiellen Steuerarten zu definieren sowie eigene Arbeitshilfen (z.B. Dashboards für Umsatzsteuer und/oder Operational Transfer Pricing) zu entwickeln. Die ständige Verfügbarkeit aller transaktionalen Daten erlaubt zukünftig auch die Nutzung von Online-Kontrollen und Online-Validierungen für Steuern zur Verbesserung des Kontrollumfelds für Steuern, die die Konzernsteuerabteilung definieren und implementieren sollte. Das bringt neue Herausforderungen für das Personal, für die IT-Systeme sowie generell die Organisationsstruktur in den Unternehmen mit sich. Es müssen Prozesse implementiert werden, die es der Steuerabteilung ermöglichen, sich – insb. im CFO-Bereich – aktiv einzubringen.
  • Tax CMS – eine weitere Brücke ins Unternehmen
    Mit dem Einsatz von Tax Data Analytics und Technologie ist die Unterstützung und Umsetzung eines hohen Grades an regelkonformem Verhalten möglich. Gerade bei sich verändernden Organisationsstrukturen hat die technologiebasierte Umsetzung eines Tax Compliance Management Systems (Tax CMS) für die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben im Bereich Steuern eine besondere Bedeutung. Durch eine klare systemseitige Abbildung der steuerrelevanten Prozesse im Unternehmen und der darauf folgenden ebenfalls systemseitigen Sicherstellung der Einhaltung dieser Prozesse kann auf die erforderliche Flexibilität der Organisationsstrukturen in den Unternehmen reagiert werden.
  • Steuerabteilung als integraler Bestandteil der Unternehmensabläufe
    Ganz generell lässt sich bereits seit Jahren in Deutschland sowie weltweit der Trend erkennen, dass sich der Erfolg einer Steuerabteilung an erster Stelle an der korrekten Berechnung der Steuerverbindlichkeit und der fristgerechten Einhaltung der Steuerdeklarations- und Dokumentationsanforderungen bemisst. Bei der Ausrichtung von Steuerabteilungen in international tätigen Unternehmen wird ein immer größerer Teil der Arbeitszeit mit der Zusammenarbeit sowie Abstimmung mit den anderen Unternehmensbereichen verbracht. Die Steuerabteilung und damit auch der Mitarbeiter muss immer mehr ein integraler Bestandteil der Unternehmensprozesse werden. Ein ausgeprägtes Verständnis für die Unternehmensabläufe muss vorhanden sein. Nur so lässt sich auch sicherstellen, dass die durch den Einsatz von Technologie entstehenden rasanten Veränderungen in den Unternehmen nicht an der Steuerabteilung vorbeigehen. 

 

Auszug aus einem Aufsatz in Der Betrieb, 2017, S. 2941

 

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