Posted: 09 Mar. 2021 4 min.

Ser økonomifunktionen frem eller tilbage?

Topic: Business Continuity & Financing

I gamle dage var økonomiafdelingen et sted, hvor et team af bogholdere ledet af en økonomichef holdt orden i penalhuset og leverede bagudrettede rapporter til direktionen. Ofte med et kvartals forsinkelse i tallene. I dag bruger topledelsen i modne virksomheder deres økonomifunktion som en fremadskuende, strategisk sparringspartner, der binder økonomi og forretning sammen. Som en forretningspartner, hvor CFO bliver til CVO - Chief Value Officer – om ikke af navn, så af gavn.

Digitale dukse viser vejen
Dette blogindlæg er en opfordring til CFO’er, direktioner og bestyrelser i knap så modne, men ambitiøse, danske SMV’er om at gentænke den rolle, økonomiafdelingen spiller. Afdelingen skal efter vores mening bidrage positivt til, at topledelsen kan træffe bedre beslutninger hurtigere. Ellers får mere modne konkurrenter en fordel, og virksomhederne vil reagere langsommere på kriser. Derudover skal CFO’er i gang med at opdatere deres CV, for ellers vælger topledelsen måske at ansætte en mere kompetent kandidat, der aspirerer efter en CVO-rolle.  

I de virksomheder, man kunne kalde digitale ’dukse’, er der gennem de seneste 5-10 år gennemført omfattende digitalisering, automatisering og robotisering af økonomiprocesser. Det har gjort bagudrettet performance-rapportering til en rutineopgave, der ikke kræver samme arbejdskraft som tidligere. Herved er der frigjort ressourcer til at komme tættere på forretningen og levere fremadrettet sparring til topledelsen om strategi og nye forretningsmuligheder. Det stiller selvfølgelig nye krav til økonomifunktionens forretningsforståelse og stakeholder management. Men det skaber også mere spændende jobs med mere impact.

Digital transformation begynder med procesforståelse
Hvis din virksomhed har ambitionerne, men endnu ikke er nået dertil, hvor økonomifunktionen har indtaget rollen som forretningspartner, så kunne de næste skridt på jeres udvikling være:

  1. Forstå processerne: Før man kan sætte strøm til sine forretningsprocesser, er det vigtigt med en tilbundsgående forståelse af forretningen, processerne og deres (forhåbentlige) værdiskabelse.  
  2. Simplificer processerne: For at kunne digitalisere effektivt skal processerne være så enkle som muligt. Det er de sjældent – i udgangspunktet. Derfor er simplificering et nøgleord i enhver intelligent digital transformation.
  3. Automatiser processerne: Efter simplificeringen skal processerne automatiseres. Hvis du eksempelvis skal ind og trække data manuelt, hver gang du vil vide, hvilke produkter eller ydelser I tjener hvad på, så skal disse data automatisk trækkes ind i jeres business intelligence-instrumentbræt, før I er klar til den egentlige digitalisering. 
  4. Digitaliser processerne: Nu er du klar til at digitalisere processerne i økonomiafdelingen. Du kan bygge fundamentet for at levere prædiktiv modellering og analyse, producere konstant opdaterede forecasts, spotte nye forretningsmuligheder og i det hele taget bidrage til at realisere virksomhedens fulde potentiale.

Det lyder jo ganske enkelt, når man remser det op i fire, tilsyneladende enkle, trin – ikke sandt?
Jeg ved udmærket godt, at det ikke er så enkelt, og at det kan tage adskillige år at gennemføre ovenstående proces i den virkelige verden. Det kræver nye kompetencer, bedre stakeholder management og dybere forretningsforståelse. Men det er vigtigt at komme i gang. 

Vindervirksomhederne er for længst stukket afsted med deres skarpe CVO’er centralt placeret som rådgiver for topledelsen.

Umodne virksomheder reagerede langsommere på corona
Vi har desværre set for mange eksempler under coronakrisen på, at umodne danske SMV’er har reageret langsommere på pludselige udfordringer for deres forretning, fordi økonomifunktionen har forsinket beslutningsevnen med bagudrettede tal og manuelle processer, som gør at beslutningsgrundlaget ikke er opdateret.

Heldigvis har vi også set gode eksempler på mere modne virksomheder, som har taget tigerspring fra deres konkurrenter med afsæt i scenarieanalyser, digitalisering af processer, big data, prædiktiv modellering og fremadskuende rapportering med ledende indikatorer. Her agerer økonomifunktionen reelt som en forretningspartner, der proaktivt supporterer ledelsen med at træffe bedre beslutninger.

Kan danske virksomheder opnå en international konkurrencefordel?
Bøgerne skal stadig stemme, der skal fortsat være orden i penalhuset, og de operationelle økonomiopgaver som controlling og compliance skal også udføres i fremtiden. Men økonomifunktionens værdiskabelse skal bygge oven på dette.

Jeg håber, at mange flere danske SMV’er vil bruge de kommende måneder og år på at modernisere økonomifunktionen og udvikle den til en forretningspartner. Det vil ruste dem til fremtidens konkurrence – uanset om barometeret siger lavkonjunktur eller højkonjunktur. Hvor kunne det være stærkt, hvis danske virksomheder gav sig selv en international fordel i form af bedre forretningsmæssige beslutningsgrundlag end deres konkurrenter.

Teknologierne og kompetencerne findes. Det er ”blot” et spørgsmål om mod og beslutsomhed hos CFO’er, direktioner og bestyrelser i SMV-land.

Mere om forfatteren

Jørn Jepsen

Jørn Jepsen

Partner

Jørn er leder af Deloittes Private kundeprogram og har arbejdet med forretningsstrategier, revision og rådgivning i mere end 30 år. Som dansk leder af Deloitte Private er Jørns fokus særligt på at få danske små og mellemstore virksomheder til at excellere globalt.