Case study

Simplicitet skaber salgssucces for Rains

Udlandet har fået øjnene op for danske Rains, som har skabt overskud og vækst på over tyve markeder i løbet af ganske få år. Nu sætter aarhusianerne tænderne i USA og Kina, som er virksomhedens største eksportudfordring til dato. Men selvom de store markeder kræver mere opmærksomhed og flere investeringer, er opskriften den samme som altid: Det handler om at holde det simpelt, understreger administrerende direktør Daniel Brix Hesselager.

Artiklen er en del af Deloittes Modeanalyse 2017. Download hele analysen her på siden og få flere indsigter og inspiration fra den danske modebranche.

Rains blev etableret i 2012. Hvornår begyndte I at ekspandere til udlandet?
”Vi har altid været klar over, at vi har et nicheprodukt, som kræver, at vi sælger over hele verden. I hvert fald hvis vi skal blive en stor virksomhed. Omkring 85 pct. af vores omsætning kommer i dag fra eksport, vi har datterselskaber i USA, Shanghai og UK, og vi sælger vores varer i 21 lande. Så vi er i høj grad globalt orienterede.”

I præsterer pæne resultater på en lang række af de 21 markeder. Hvordan har det kunnet lade sig gøre for så ung en virksomhed?
”For mange livsstilsbrands er det nødvendigt at dyrke et marked længe, før man opnår de synergier, der gør, at de kan tjene penge. Simpelthen fordi de har så store grundomkostninger. Det kan skyldes et mål om at servicere whole-sale-kunderne med store kollektioner og komplicerede produktsammensætninger, som skaber kompleksitet. Vi har valgt at holde det simpelt og laver i princippet to ting: regnjakker og regntasker. Det betyder, at vi kan nøjes med tre leverandører, hvor andre måske har 20. Det betyder, at vores forretningskoncept er simpelt og skalerbart, og derfor har vi været i stand til at vokse på mange markeder samtidig.”

Hvorfor kan kompleksitet blive en udfordring for bundlinjen?
”Vi har en fransk samarbejdspartner, som har en instruktionsbog på størrelse med biblen. Der er regler for, hvilke kasser vi skal levere i, hvilke tidspunkter varerne kan leveres på osv. I Japan, Kina og Korea skal vi leve op til utallige krav til mærkninger, og hvilke tekniske standarder som tøjet skal leve op til, før vi må kalde det regntøj. Det kan blive enormt omkostningstungt, hvis man skal tilpasse sit produkt til hvert marked. Det handler derfor om at være god til at standardisere og udvikle nogle produkter, som kan imødekomme alle krav på alle markeder. Og Jo mere kompleksitet du har på produktsiden, Jo sværere bliver det at standardisere. Vi kunne sagtens få mere knald på toplinjen, men så ville vi få langt større omkostninger til f.eks. distribution.”

Hvilke andre fordele er der i at holde det simpelt?
”Jo mindre kompleks din forretning er, Jo færre partnerskaber skal du have uden for virksomheden. Jo færre du har, Jo bedre kan du koncentrere dig om at styrke de partnerskaber, du har. Hvis du har en omsætning på 100 mio. og har tre leverandører, vil du alt andet lige være en større og vigtigere kunde, end hvis du har 20 leverandører. Vi er Jo egentlig en ret lille virksomhed. Men vi er den største på vores område i Danmark og godt med i Europa. Det betyder, at vi betyder mere hos vores leverandører.”

Har simpliciteten været en del af strategien fra dag ét?
”Vi ville gerne holde det simpelt, men vi har først senere hen fået reel indsigt i, hvor mange gevinster der rent faktisk var at hente. Det har løbende gjort os bevidste om, at vi må holde fast i det simple.”

Mange kigger på USA og Kina. Gør I det?
”I både New York og Shanghai har vi etableret vores egne kontorer med en dansk chef og lokale medarbejdere. Simpelthen for at have de rigtige ressourcer på markederne. I Kina er vi i gang med at åbne vores anden butik. De fleste ved det sikkert, men i Kina er der ikke den samme tradition for multibrand-butikker, men langt mere normalt at have sine egne. Vi har først brugt et års tid på at bygge markedet op og er nu hos 40 forhandlere. De performer rigtig godt, men nu skal vi så til at skalere vores detaildel. Første lavpraktiske målsætning er fem butikker. Det er det, som kommer til at afgøre, hvor hurtigt vi kan komme op på de 50 eller flere, som er det langsigtede mål.”

Hvordan sikrer I jer, at I har den rette tilstedeværelse på nye markeder som USA og Kina?
”Der er nogle relativt basale ting, som skal være på plads. For det første sikrer vi os altid, at de kunder, vi har i retail, er de helt rigtige. Nogle kunder, som er med til at definere vores brand. Det første, vi gjorde i Kina, var derfor at lukke alt salg ned. Der var nogle nethandlere og større butikker, som havde vores ting, men det passede ikke ind i vores brand. Derefter lavede vi en fysisk retail. Det næste skridt var sociale medier, som jo er en helt anden størrelse i Kina, hvor det er Weibo og WeChat, der er stort. Vi har faktisk hentet to dygtige folk fra Hong Kong til Skejby, hvor de skal lave vores sociale medier i Kina og styre backenden på vores kinesiske side.”

Så I importerer simpelthen arbejdskraft fra Asien?
”Ja, ud over at tale og skrive kinesisk forstår de kinesisk forbrugerkultur langt bedre end os. Det er en relativt offensiv investering for os, da fem ud af 32 ansatte nu har fokus på Kina, så det er ret tungt for os. Vi er stadig små i Kina, hvor vores omsætning er beskeden, men indikationerne er gode.”

Det må da også være krævende at finde to mand i Hong Kong og få dem til at trives i Aarhus?
”Ja, helt sikkert. Det kræver også, at man har et arbejdsmiljø og en kultur, som er meget tiltrækkende. Der er mange ting, der skal spille. Det er ikke kun en lønpakke. Men vi vælger at have en international sammensætning for at få den rette internationale mentalitet ind i virksomheden.”

I år har I fem års jubilæum. Har I lært noget undervejs?
”Nu taler jeg meget om at holde tingene simpelt, men vi har da lavet vores svipsere, hvor vi har bevæget os ud ad en tangent, som ikke har været fokuseret. Vi har fundet argumenter, som kunne overbevise os selv om, at det var det rette tidspunkt at udvikle produkterne. Når du har været på et mar­ked i fire år, og forhandlerne begynder at spørge efter nye ting, er det helt klart en udfordring at bevare fokus. Det er jo nemt nok at sige, at det hele skal være simpelt, men at gøre det i praksis er langt sværere.”

Opgør med gigant
Den spanske tøjgigant Inditex, der blandt andet ejer Zara-kæden, har lavet en regnjakke, som var tæt på identisk med en model fra Rains. Kort efter kunne man læse overskrifter som 'Regntøjskomet slæber modegigant i retten.' ”Vi var faktisk overraskede over, at kopibølgen ikke kom tidligere. Rent forretningsmæssigt er jeg ikke nervøs for udviklingen. Men vi er nødt til at kigge på de sager, hvor konkurrenter krænker vores rettigheder åbenlyst. Det er nu ikke noget, der fylder i hverdagen. Vi fokuserer på forretningen og har nogle rigtig dygtige advokater, som glæder sig til at møde ind og tage kampen op.”

Fandt du dette nyttigt?

Relaterede emner