For de fleste er likviditeten den vigtigste udfordring lige nu. Derfor er det helt afgørende, at man meget hurtigt får skabt overblik over de næste 12 uger.

Vi kommer ud af et årti, hvor likviditet groft sagt har været ligegyldigt – det har været nemt at få adgang til finansiering, og renterne har været lave. Med det bratte chok fra corona-krisen er situationen ændret radikalt.

Danske virksomheder er ramt hårdt men i meget forskellig grad. Restaurationer har i stort tal mistet al deres omsætning på få dage. Omvendt står nogle produktionsvirksomheder blot overfor en omstilling til lavere produktion i en periode, hvorefter der står en pukkel af efterspørgsel og venter, når samfundet normaliseres. Den første type virksomhed står med det ene ben i graven. Den anden virksomhed risikerer sandsynligvis bare et lidt ringere årsresultat for 2020.

Overordnet handlet det om transparens og datadrevne beslutninger. Det kan være katastrofalt at gøre for lidt for sent. Omvendt er det også en lektie fra tidligere kriser, at man faktisk også kan ende med at overreagere og på den måde underminere sin langsigtede planer og konkurrencemæssige fordele. Kunsten er at træffere informerede beslutninger baseret på data.

”For de fleste er det dog likviditeten, der er den vigtigste udfordring lige nu. Derfor er det helt afgørende, at man meget hurtigt får skabt overblik over de næste 12 uger. Hvad går ind i kassen, og hvad går ud. Ledelsen skal have styr på cash-flowet og få skabt de data, der er nødvendige for at tegne de sandsynlige udviklingsscenarier. Det er fundamentet for at identificere i hvilken grad, handling er nødvendigt. Hvad sker der f.eks. hvis ordrer ikke materialiserer sig, betaling af store ordrer udebliver, eller en vigtig kunde drejer nøglen om? Ledelsens arbejde skal guides af data,” siger Anders Harritz Lund, der er senior manager i Deloitte.

Hvad skal jeg vide?

De helt afgørende spørgsmål vil for mange derfor være:

Hvordan kan likviditeten i en virksomhed forbedres på kort sigt?

Og hvilke data kan fremskaffes, så ledelsen styrer på et oplyst grundlag?

Her er nogle af de lavthængende frugter ifølge Anders Harritz Lund:

  1. Fundamentet: Etablér et grundlag for at træffe informerede beslutninger, både fra et cash flow- og resultatopgørelsesperspektiv. Hvad ved vi om efterspørgslen på varer, og hvad er udfaldsrummet? Og tilsvarende for omkostningerne.
  2. Omsætningens omfang: Kan salget øges evt. gennem kreative og gentænkte modeller? For de fleste er det nærmest en umulighed lige nu. Men det er vigtigt at se muligheder i hurtig omstilling selv for de hårdest ramte brancher. Ligesom nogle restaurationer kan omstille til take away, bliver nogle virksomheder nødt til at tænke i alternative baner for at sikre bedst mulig ressourceudnyttelse og herunder særligt cash flow. Og så må man ikke glemme, at virksomheder, ligesom mennesker, ofte udvikler sig mest under pres.
  3. Omsætningens timing: For nogle vil det give mening at tilbyde kunderne at betale her og nu mod en reduceret pris – dvs. cashflowet øges ved at ofre lidt på de langsigtede marginer og årets bundlinje. Kunsten er at vide, om det er nødvendigt, og det er her data spiller ind. Og samme model kan selvfølgelig anvendes overfor leverandører - dvs. længere kredittider mod en højere indkøbspris. Generelle prisnedsættelser er sjældent en god idé i den her type situation.
  4. Omkostningernes omfang: Omkostningerne bør generelt gås gennem med tættekam – f.eks. kan udviklingsarbejder og rekruttering af nye medarbejdere i nogle situationer sættes på hold, eller CAPEX-projekter kan sættes på pause. Non-vitalt indkøb til kerneoperationen kan evt. nedjusteres, men det kræver en stærk forståelse for omsætningssiden, så man fortsat kan imødekomme efterspørgslen. Alt hvad man køber ude i byen, som ikke berører produktionen, og som ofte er non-vitalt, kan evt. sættes på hold. Det kan f.eks. være marketing, hjælp til rekruttering eller konsulentarbejde.
  5. Omkostningernes timing: Forsøg evt. at få udskudt betalinger af regninger, der forfalder på kort sigt. Og det er virkelig en balancegang, for hvis alle gør det blindt, hjælper det ingen. Hvis man har overblik over situationen og virksomhedens data, så kan man gennem en åben og transparent dialog med leverandører være heldig at få en aftale om, at betalingen får længere frist. Fokusér på de store samarbejdspartnere og jagt ikke de små fisk. Mange stirrer sig blinde på indkøbsstop i kategorier som marketing, konsulentforbrug og rekruttering/headhuntere. Her skal man så bare huske, at de regninger ofte først forfalder efter adskillige måneder, så det skaber ikke nødvendigvis umiddelbart ekstra likviditet. Her kan fokus være at forhandle ændrede betalingstider.
  6. Yderligere finansiering: Undersøg om det overhovedet er muligt, da det allerede er langt sværere i nogle brancher, fordi bankernes villighed til finansiering potentielt bremser hårdt op i en krisesituation. Særligt hvis vi kommer ud i en situation som under finanskrisen, hvor bankerne bliver truet på eksistensen. Og så skal man selvsagt gøre brug af statens hjælpepakker. Det bør straks undersøges, om virksomhedens likviditet kan styrkes med regeringens kompensationsmuligheder.
  7. … og så vil der helt sikkert også være virksomheder der kan bruge en krise til deres fordel. Det kunne fx være igennem akkvisition, for dem der har robustheden til at gøre det.

Vi kan hjælpe med at få hurtigt overblik over cash-flowet og med at få fundet de nødvendige data, som skal bruges til at udvikle scenarier for den kommende tid.

På den baggrund kan vi sammen med ledelsen identificere i hvilket omfang, der bør sættes ind med initiativer for at styrke likviditeten.

Hvem kan jeg kontakte?

Tore Christian Jensen

Partner

+45 22 20 28 30

Anders Harritz Lund

Senior Manager

+45 30 93 69 45

Share this story