Indsigt

Fokus er at udvikle forretningen med kunderne og at undgå unødvendig kompleksitet

Interview med Martin Kviesgaard, GrønlandsBANKEN.

Når man som GrønlandsBANKEN har en robust basisdrift, er der rum til at sætte fokus på at udvikle forretningsgrundlaget med de eksisterende kunder. ”Vores mål er fortsat at stå som en bundsolid, men også meget aktiv bank i kundernes bevidsthed”, fortæller Martin Kviesgaard, ordførende direktør.

Martin Kviesgaard tiltrådte i 2006 som ordførende direktør i GrønlandsBANKEN. GrønlandsBANKEN blev stiftet i 1967 med det formål at give lønmodtagerkunder, erhvervskunder, kommuner samt Grønlands Hjemmestyre muligheden for en lokal bank. Banken blev børsnoteret i 1985 og er i dag en integreret del af den danske finansielle sektor. Vi talte med Martin Kviesgaard og drøftede resultaterne fra Deloittes kvantitative markedsundersøgelse blandt 61 respondenter fra de danske pengeinstitutter i gruppe 1-3.
 

Markedstrends
Hovedparten af respondenterne i den kvantitative undersøgelse forventer, at antallet af banker fortsat vil falde. Den udvikling tror Martin Kviesgaard også på: ”Kompleksiteten i reguleringen og store omkostninger til it presser også de mindre banker. Konsolidering kan være en fornuftig løsning, der styrker alle parter. Som medlem af BEC (Bankernes EDB Central) har vi også mærket, at der er færre medlemmer til at bære såvel drift som udviklingsomkostninger. Selv deltager vi i tiltag, der kan udvikle og optimere it-landskabet fremadrettet. Tag f.eks. pilot-projektet med videomøder med kunder.” 

Konsolideringen har også fået betydning for GrønlandsBANKENs rekruttering, fortæller Martin Kviesgaard: ”Vi tilbyder en attraktiv arbejdsplads i form af en stabil bank, der udvikler sin forretning frem for at afvikle. Vi oplever, at mobiliteten blandt bankfolk er blevet højere efter finanskrisen og det er blevet lettere for os”.

Martin Kviesgaard noterer sig, at vækst igen er på dagsorden i banksektoren. ”Det er bemærkelsesværdigt, hvordan næsten alle taler om at skabe vækst i forretningen, mens konjunkturerne knapt er modne til vækststrategier. Det virker som om, at alle mener, de kan tage markedsandele. Der må snige sig nye risici ind i balancerne, og det kan øge spændet mellem solide og ikke-solide banker. At undgå kompleksitet, have styr på omkostningerne og udvikle forretningen med kunderne må fortsat være fokus.” 


Reguleringstrends og konsekvenser
”Det er essentielt, at institutterne har styr på de risikovægtede aktiver”, mener Martin Kviesgaard, der tilslutter sig de 56 % af respondenterne i Deloittes markedsundersøgelse, der er begyndt at tænke likviditetsbufferne LCR og NSFR ind i forretningsmodellen. ”Udfordringen ved NSFR er dog, at man ikke kan se præcist, hvilke krav der møder en.”

GrønlandsBANKEN har med sin store markedsandel et ikke ubetydeligt samfundsansvar. ”At levere bankydelser og udvikle de finansielle muligheder er en meget vigtig samfundsopgave. Vi tager derfor aktiv del i det grønlandske samfunds udvikling. Vi tilbyder for eksempel miljølån til bil og bolig og senest har vi udviklet et nyt online læringsunivers om økonomi til folkeskolens ældste klassetrin,” siger Martin Kviesgaard. ”Det giver mening og er en naturlig del af vores forretning. Landet er under opbygning, hvor vi har stort fokus på både muligheder og risici”.

52 % af respondenterne i markedsundersøgelsen forventer at brugen af mellem- og langsigtet finansiering af aktiver og aktiviteter vil forblive uændret de næste tre år. Det overrasker Martin Kviesgaard, som mener, at der alligevel er en god forklaring og et øget fokus på langsigtet finansiering. ”Det varer noget tid, inden vi ser NSFR-billedet helt tydeligt, så i mellemtiden må man positionere sig og kende mulighederne for den langsigtede funding”. 


Kundesegmentering og betjeningskanaler

75 % af respondenterne i markedsundersøgelsen oplyser, at de opererer med op til 6 kundesegmenter. Også i GrønlandsBANKEN er kundesegmentering essentielt, fortæller Martin Kviesgaard: ”Hvor erhvervskunderne meget groft sagt er veldefinerede kundegrupper, er det meget mere varieret, når det kommer til privatkunderne i Grønland. De er meget forskellige målt i såvel geografisk spredning, som i den grad af erfaring de har med at benytte en bank. Vi arbejder derfor aktivt med segmenter. Som bank har vi en forpligtelse til at skabe en større finansiel forståelse i det grønlandske samfund og samtidig er det en god forretning”. 

Når man taler om antal af filialer, skiller GrønlandsBANKEN sig ud fra de øvrige respondenter i markedsundersøgelsen, fordi banken ikke har lukket nogen filialer, men tværtimod har åbnet en ny i 2014: ”Det handler om at tænke anderledes, så vi kan yde en bedre service. Vi udvikler vores forretningsmodel, udnytter teknologien og holder rådgivningsmøder på videokonferencer. Vi skal stadig være til stede og yde den personlige rådgivning, hvor det giver mest mening”, siger Martin Kviesgaard. 

62 % af respondenterne i markedsundersøgelsen oplyser, at deres kunder har mulighed for digital rådgivning. Qua størrelsen af Grønland og den geografiske spredning på byerne er digitale medier oplagte og logiske betjeningskanaler for GrønlandsBANKEN.  ”Vi arbejder hele tiden på at udvide tilgængeligheden af vores rådgivning og finde nye måder at yde en bedre service på. I GrønlandsBANKEN  vil vi meget gerne bidrage til at drive den digitale og teknologiske udvikling i Grønland,” fortæller Martin Kviesgaard. 

Deloittes markedsundersøgelse viser, at pengeinstitutsektorens aktører anser udvikling af kundeorienterede aktiviteter som den væsentligste succesfaktor. Dette udsagn tilslutter Martin Kviesgaard sig: ”Forandringerne skal nok komme rullende, men GrønlandsBANKEN har en ganske lean organisation med en robust drift. Vi fokuserer derfor på at udvikle forretningen med vores eksisterende kundeportefølje og samtidig tænke innovativt. Men kundeorientering og innovation er ikke eneste fokuspunkt for ledelsen: At drive bank er at spille på et omfattende klaviatur af kunder, risici, medarbejdere og mange andre tangenter.”

 

Fandt du dette nyttigt?