Perspektiver

Act on fact

Interview med Ib Tinghøj Hansen, first vice president i Danske Bank

For godt fem år siden startede Danske Bank Group en ambitiøs rejse mod fælles services inden for Accounts Payable på tværs af hele Danske Bank Group. En rejse, der skulle vise sig at blive succesfuld på grund af konkrete og effektive redskaber.

Rom blev ikke bygget på én dag
Idéen om at etablere et financial shared services centre til håndtering af Accounts Payable (FSSC) på tværs af hele Danske Bank Group opstod tilbage i 2007. Historisk havde bankens financial shared services hovedvægtigt fokuseret på den danske praksis, og behovet for yderligere centralisering, konsolidering og automatisering var tilbage i 2007 med til at kickstarte rejsen mod et bankbredt FSSC.

Et team blev nedsat, og det har hver eneste dag siden været højt prioriteret for teamet at opfylde de målsætninger med projektet, der blev formuleret dengang i 2007. Der blev udarbejdet en klar strategi for projektet, der helt bevidst blev knyttet op omkring en række simple, let kommunikerbare målbilleder, der skulle understøtte rejsen og agere garant for projektets succes.

Ib Tinghøj Hansen understeger, at der er forskel på at lave en strategi og lave en plan. Strategien skal være relativt konstant, mens planer kan ændre sig.” Dette var baggrunden for, at teamet gjorde en indsats for at definere og kommunikere den overordnede strategi med dertilhørende KPI’er. Disse forhold ville ikke komme til at ændre sig og skulle betragtes som statiske. Planerne for eksekvering af strategien og opfyldelsen af KPI’erne kunne derimod ændre sig en smule, undervejs som projektet rullede.


Fra tal …
Lederen for FSSC, Ib Tinghøj Hansen, og hans nærmeste team fokuserede på KPI’er, der har været nedskrevet og kommunikeret fra projektets spæde start, og på ”getting the numbers right”.

Teamet landede på fem KPI’er. Hverken flere eller færre. Til gengæld forventedes det, at der blev eksekveret, fokuseret og opnået resultater på præcis disse fem parametre. De dækkede alle projektets agendaer, og de var ikke tilfældigt udvalgt. Projektets KPI’er udsprang naturligvis af den overordnede strategi for Group Finance, og som Ib Tinghøj Hansen understreger:

”Allerede her har du argumenterne på plads for, hvorfor projektet har relevans i forhold til forretningen generelt.”

De fastsatte projekt-KPI’er har helt bevidst ikke ændret sig undervejs. Dette har vist sig rigtig stærkt for kommunikationen i det kæmpestore forandringsprojekt, der her er tale om. At anvende disse KPI’er som gennemgående hegnspæle i processen har været effektivt på mange niveauer.

KPI’erne er:

  • Rettidig betalingsprocent til leverandører   
  • Procentandel elektroniske fakturaer (kontra manuelle fakturaer) 
  • Procentandel automatisk konteret og anvist ( Straight Through Processing /STP) 
  • Omkostningsandel via ERP-platformen (lukket for kontering udenom ERP-systemet) 
  • Tilfredshed og motivation blandt medarbejderne 

Det er klart, at KPI’er gør det ikke alene, og ud over at formulere den overordnede strategi for FSSC gjorde Ib Tinghøj Hansen og hans team tilbage i 2008 en del ud af at definere en række aktiviteter, der skulle understøtte opfyldelsen af KPI’erne. Disse aktiviteter blev planlagt og kommunikeret i begyndelsen af rejsen, og der blev løbende kommunikeret om status og fremdrift.

Ud over en række projekttekniske aktiviteter såsom forandringsledelse og statusrapportering blev forbedringsaktiviteter såsom standardisering og optimering af processer, forbedring af kvalitet i tallene, insourcing af fakturabehandling i FSSC samt udvikling og implementering af elektronisk fakturabetaling igangsat; blot for at nævne nogle af de centrale aktiviteter.


”Act on fact”
 flytter dialogen til nye højder
Der ligger et væsentligt succeskriterie i, at både projektgruppen og den øvrige organisation stoler på de nøgletal, som projektets succes måles på undervejs i projektforløbet. Derfor lå der for projektgruppen en betydelig indsats i at sikre, at alle tal var korrekte.

Hvis tallenes ægthed er på plads, er ”Act on fact” muligt. Et middel, der har vist sig vældig centralt for forløbets succes.

”Act on fact! Det flytter dialogen til helt nye højder,” siger Ib Tinghøj Hansen og fortsætter med at fortælle, hvordan det har flyttet dialogen fra rigtigt eller forkert, til hvad skal vi gøre for at optimere situationen og nå målene med strategien. Ib Tinghøj Hansen fortsætter:

”Det er jo i denne dialog – og ikke i en dialog om tals korrekthed – at succes og målsætninger opnås.”


... til adfærd!
Synlighed, dialog og ærlighed har helt fra start været en strategi fra ledelsens side. Den ønskede netop at tage springet fra tal til adfærd, og alle troede på, at dette ville komme hurtigst og bedst gennem en aktiv indsats på forandringsledelses- og implementeringsområderne.

”Synlighed, dialog og ærlighed – ellers når du ingen vegne,” siger Ib Tinghøj Hansen. Ib Tinghøj Hansen tog blandt andet selv på roadshow og fortalte om tiltag og fik formålet med FSSC kommunikeret ud til flere niveauer i organisationen. Herved skabes buyin mellem partnerne i en situation, hvor samarbejde og fælles indsats er centralt. Ib Tinghøj Hansen er af den opfattelse, at man kommer længere med en strategisk dialog om udvikling og forbedring end en kortsigtet dialog om tals korrekthed. Denne rolle kalder Ib Tinghøj Hansen bredt set for business partnering. En mægtig vigtig rolle. Og det er her, vi for alvor går fra tal til adfærd.

Vejen til målet, målet i sig selv og hvorfor banken er på denne rejse har været kerneområder i den kontinuerlige og stadige dialog med forretningen undervejs, og det har på intet tidspunkt været hensigten at skjule information overfor forretningen.

”Kan man give svaret på ’What’s in it for me?’, er man nået rigtig langt, og det giver gevinster for os alle,” siger Ib Tinghøj Hansen. Teamet har desuden gjort en del ud af at dele bedste praksis på tværs af lande, hvilket har vist sig hensigtsmæssigt overfor de 22.000 medarbejdere, der påvirkes.

Ud over projektteamets fysiske rejse rundt i bankens business units ligger der en betydelig onlineindsats i et fælles site på bankens intranet, hvor alle nøglepersoner kan gå ind 24/7 og – blandt andre relevante nøgletal – tjekke udviklingen i projektets KPI’er både overordnet og ned på afdelingsniveau. Sitet er intuitivt opbygget, og ved kun få klik opnås indsigt i status og målopfyldelse. Sitet anvendes hver dag af ledere på tværs af organisationen, og det er naturligvis selvsamme site (og dets grafer), der anvendes direkte på ledermøderne.


Resultaterne i dag:

  • Rettidig betalingsprocent til leverandører 85% 
  • Procentandel elektroniske fakturaer (kontra manuelle fakturaer) 49% 
  • Procentandel automatisk konteret og anvist (Straight Through Processing /STP) 38% 
  • Omkostningsandel via ERP-platformen (lukket for kontering udenom ERP-systemet) 
  • Tilfredshed og motivation blandt medarbejderne 80 (på en skala fra 1 -100)

”Kan man give svaret på ’What’s in it for me?’, er man nået rigtig langt, og det giver gevinster for os alle”

Ib Tinghøj Hansen, first vice president i Danske Bank

Om Ib Tinghøj Hansen

Ib Tinghøj Hansen er first vice president i Danske Bank Group og sidder i toppen af bankens financial shared services centre. Siden sin revisoreksamen i 1989 har Ib Tinghøj Hansen arbejdet indenfor finansområdet for forskellige divisioner af Danske Bank. De sidste 9 år har Ib Tinghøj Hansen primært arbejdet med change management og turnaround-processer i forskellige afdelinger af banken, herunder har han etableret lean som kultur i shared services centre og senest i 2011 implementeret en ny ERP-platform som en væsentlig del af digitaliseringen af fakturaworkflowet i banken.

Om Danske Banks FSSC

Financial Shared Services Center for Accounts Payable på tværs af Danske Bank Group (eksklusive aktiviteterne i Account Payables Finland). 

Fakturamængde ca. 200.000 årlig. Antal regnskaber serviceret via FSSC = 7 regnskaber. Antal leverandører ca.11.000. 19 FTE i Account Payable Er i dag en del af Group Procurement.

Fandt du dette nyttigt?