Indsigt

Kernesystemudskiftninger i pension

Seks udfordringer, du skal huske

Deloitte har igennem årene opbygget omfattende praktisk erfaring med udskiftning af kernesystemer i den danske pensionssektor hos både overenskomstbaserede pensionskasser og kommercielle selskaber. Vi har været med hele vejen fra kravspecificering og leverandørvalg til implementering, konvertering og udrulning. Gennem forløbene er vi blevet opmærksomme på en række generelle udfordringer, der bør være i fokus under processen.

De seks udfordringer ved kernesystemudskiftninger i pension er summeret herunder. Du kan få en uddybende beskrivelse af hvert enkelt punkt ved at klikke på overskriften.

Ledelsesmæssig involvering og interessentstyring
Erfaringer har vist, at det ikke er nok at ledelsen agerer problem-/kravstillere – de skal også have en aktiv rolle og være en del af løsningen. Hvis selskabet undlader at etablere et solidt fundament for projektet, risikeres det, at centrale beslutninger må genbesøges, og at projektdeltagerne må kæmpe med at vælge de rette løs-ninger i de mange løbende detailbeslutninger.


Gevinstrealisering
Der er ofte et vist pres for at gøre businesscasen så god som mulig, ikke mindst fordi et kernesystemsprojekt sjældent har en positiv ROI på kort sigt. Der kan derfor være en tendens til enten at gøre gevinsterne urealistisk attraktive eller glemme at arbejde med indlagte buffere, der forhindrer over- eller underestimering under etablering af projektets scope og eksekveringsmodel.


Styring af projektets scope
Det går ofte galt, når de forskellige projektforløb er låst fast på et foruddefineret scope, og der efterfølgende ikke er tilstrækkelig løbende justering med henblik på bedst at få etableret den samlede funktionalitet. Samtidig vil der opstå problemer, hvis sporene køres uden begrænsninger, og der søges efter den perfekte løsning på alle områder.


Leverandørstyring
Danske pensionsselskaber er præget af en varierende evne til at arbejde med gennemgribende it-implementering og den simplificering af forretningen, der er nødvendig. Resultatet af den manglende evne eller lyst til at erkende sin egen og sin leverandørs modenhedsniveau er, at pensionsselskabet ender med at behandle leverandøren som sælger af en standardiseret vare og benytter aggressive forhandlingsteknikker.


Test
Test af et komplekst livkernesystem med mange integrationer til selskabets øvrige systemer er en vanskelig opgave. På grund af projektets kompleksitet vil der være tale om store testteam med mange test-cases, der skal administreres over flere år gennem flere forskellige delprojekter i kernesystemsprojektets levetid. Risikoen for, at implementeringen bliver afsporet, stiger kraftigt, hvis der ikke afsættes den nødvendige tid og de rigtige ressourcer til testen.


Konvertering og datakvalitet
Ved udskiftning af et kernesystem er datakvalitet et væsentligt område og noget, der skal fokuseres på tidligt i processen. Udskiftningsprojekter, hvor en større mængde kunder ikke konverteres korrekt over i de nye kernesystemer, har resulteret i, at selskaber er nødt til at holde de gamle systemer kørende i en længere periode for at kunne rådgive kunderne korrekt.

1. Ledelsesmæssig involvering og interessentstyring
Et kernesystemsprojekt påvirker alle dele af selskabets forretningsmodel og har store konsekvenser for forretningens evne til at manøvrere under og efter implementeringen. Det er derfor kritisk, at en foranalyse forholder sig til alle dele af forretningsmodellen såvel som den strategi, systemet skal understøtte. Hvis selskabet undlader at etablere et solidt fundament for projektet, risikeres det, at centrale beslutninger må genbesøges, og at projektdeltagerne må kæmpe med at vælge de rette løsninger i de mange løbende detailbeslutninger.
Der er mange forskellige tilgange til et kernesystemsprojekt, herunder organisatorisk og ledelsesmæssig forankring. Er det hele ledelsen eller blot enkelte linjeledere, der har fokus på projektet. Hvilken rolle spiller it-organisationen, og er der en erfaren projektleder involveret? Alle tilgange kan have deres berettigelse, men noget af det, Deloitte ofte ser som udslagsgivende for et succesfuldt projekt, er en bred og tidlig forankring i de dele af ledelsen, der påvirkes af og har indflydelse på projektets evne til at lykkes. Erfaringer har vist, at det ikke er nok at agere problem-/kravstillere – de påvirkede skal også have en aktiv rolle i projektet og være en del af løsningen. Yderligere ser vi det som udslagsgivende, at projektet har en engageret, stærk og højt placeret sponsor, gerne øverst i virksomhedens ledelse. Vedkommende kan med fordel delegere den daglige ledelse til en erfaren projektleder med mandat til at interagere effektivt med den øvrige ledelsesgruppe, og det kan ligeledes være fordelagtigt, at projektet støttes af erfarne rådgivere, der har deltaget i en lignende proces før. En stærk projektledelse med fokus på projektets succeskriterier og fremdrift kan også være med til at holde fokus på bolden, når den resterende ledelsesgruppe rammes af den operationelle hverdag.

2. Gevinstrealisering
En god businesscase er et af de vigtigste instrumenter til at styre omkostninger og projektets fokus på at opfylde forretningens krav. Den er ligeledes et uundværligt værktøj til at sikre, at de forventede gevinster indhentes. Udarbejdelse af businesscasen for et kernesystem kan dog være en yderst kompleks øvelse. Opstillingen af gevinster og omkostninger, der realiseres over de næste ti år i en verden, hvor både lovgivning, kapitalkrav og kundernes adfærd forventes at ændre sig markant (p.t. i kraft af digitalisering), kan resultere i, at businesscasen bliver enten for specifik og detaljeorienteret eller for overordnet og diffus. Det kan betyde, at gevinsterne er svære at følge op på og realisere.

Yderligere er der ofte et vist pres for at gøre businesscasen så god som mulig, ikke mindst fordi et kernesystemsprojekt sjældent har en positiv ROI på kort sigt. Det er ofte andre motiver, der driver øvelsen. Der kan være en tendens til enten at gøre gevinster urealistisk attraktive eller undlade at arbejde med indlagte buffere, der forhindrer over- eller underestimering under etableringen af projektets scope og eksekveringsmodel.
Deloitte anbefaler, at der etableres en businesscase med den rette balance mellem pragmatisme og detalje, der er forankret hos – og accepteret af – de relevante procesejere/linjeledere. Samtidig er det vigtigt, at businesscasen bygges op på en modulær og gennemskuelig måde med sporbarhed i de underliggende cost- og benefitelementer. Dette vil være med til at sikre, at ændringer i forudsætninger eller scope løbende kan analyseres og prioriteres fra et økonomisk perspektiv, hvilket giver projekt og organisation et effektiv styringsredskab. Ligeledes bør der allerede tidligt etables et projektspor, der arbejder fokuseret med forretningsimplementering og gevinstrealisering, så organisationen er forberedt på at realisere gevinster så tidligt som muligt.

3. Styring af projektets scope
En talemåde er: Hvordan spiser man en elefant? En bid ad gangen. Analogien går her på, at et kernesystemsprojekt er en særdeles omfangsrig opgave, der omfatter et funktionelt scope, integrationer til randsystemer og som oftest flere brugergrænseflader – og det er blot det tekniske. Herudover er der et væld af forretnings- og procesmæssige opgaver, der skal gennemføres under projektets eksekveringsfase og i den efterfølgende overgang til drift – alt sammen under hensynstagen til en konstant foranderlig verden.

Det er Deloittes erfaring, at et styrbart og konstant opdateret scope i en vis detaljegrad er kritisk for projektets evne til at styre økonomi, forretningens prioriteringer og forventninger såvel som de uforudsigelige hændelser, der vil opstå. Deloitte anbefaler, at der etableres en løbende og tæt dialog om og en tværgående koordinering og justering af projektets scope og konsekvenserne for projektets businesscase. Det skal i størst muligt omfang sikres, at der bygges simple løsninger, der understøtter fundamentet for forretningen, der gradvis kan udvides. Endelig bør der etableres en tværgående funktion, der på kort tid kan tage beslutninger om ændringer i projekts scope, så projektgrupperne har klarhed og kan arbejde fokuseret. Der bør tillige kommunikeres tydeligt, når scope justeres, og der bør sørges for en tydelig procedure for, hvordan ændringsanmodninger initiereres.

4. Leverandørstyring og samarbejde
Etablering af en optimal samarbejdsmodel med leverandører af kernesystemer er essentielt for pensionsselskabets forretningsmodel, da det er et meget langsigtet og omkostningstungt samarbejde, der indgås. Både implementering og efterfølgende driftsmodel kan påvirkes alvorligt af et dårligt samarbejdsklima eller manglende fælles evne til at løfte opgaven.

Indkøb og implementering af et kernesystem er en omfattende øvelse, der yderligere kompliceres af leverandører med forskellige styrker, svagheder, modenhedsgrad og evne til at skalere. Det er Deloittes erfaring, at pensionsselskaberne er præget af en varierende evne til at arbejde med gennemgribende it-implementering og den simplificering af forretningen, der er nødvendig. Resultatet af den manglende evne eller lyst til at erkende sin egen og sin leverandørs modenhedsniveau er ofte, at pensionsselskabet ender med at behandle leverandøren som sælger af en standardiseret vare og benytter aggressive forhandlingsteknikker. Samtidig er det erfaringen, at visse livselskaber ikke tager deres ansvar for at styre og forstå projektet alvorligt nok, hvorved leverandøren ender i en unødig stærk position eller omvendt har svært ved at drive de nødvendige beslutninger igennem for at lykkes med projektet.
Deloitte anbefaler, at ledelsen med åbne øjne vedtager en specifik strategi og plan for, hvilket samarbejde den ønsker med sin leverandør. Denne strategi er sandsynligvis anderledes end den tilgang, der er til mindre strategiske leverandører. Det er ønskværdigt at skabe et miljø, hvor leverandør, it-organisation og forretningsressourcer evner at arbejde konstruktivt og tæt sammen med henblik på at etablere de bedste mulige løsninger. Ligeledes er det vigtigt at udnytte leverandørens kompetencer og indsigt i tekniske løsninger, mens kravstilleren og kunden bør fokusere på, hvad systemet skal kunne understøtte.

5. Test
Test af et komplekst livkernesystem med mange integrationer til selskabets øvrige systemer og konvertering af en ofte kompleks produktportefølje er en vanskelig opgave. Projektets kompleksitet fordrer store testteam med mange testcases, der skal administreres gennem forskellige delprojekter og over flere år.

Ved test af kernesystemer er det Deloittes erfaring, at der allerede tidligt i forløbet bør afsættes tid og ressourcer til at teste både beregningskerne og systemgrænseflade udover alle de typiske test, der vil være i et it-projekt af denne størrelse. Ved test af beregningskerne har Deloitte god erfaring med at benytte aktuarer til at etablere et prognoseregneark. Dette skal indeholde en dækkende mængde kunde- og produkttyper til at generere sandhedsværdier, der kan benyttes til at kontrollere, at den nye beregningskerne giver de forventede output. Deloitte har også god erfaring med at teste i tæt samarbejde med leverandøren – ofte med testteam i samme fysiske lokale – da det giver mulighed for at sammenligne de beregninger, der ligger til grund i prognoseregnearket, med de beregninger, leverandøren bruger.

6. Konvertering og datakvalitet
At konvertere data er en kritisk opgave i en kernesystemsudskiftning. Systemerne har forskellige standarder for håndtering og eksport af data kombineret med, at der ofte foretages gennemgribende produktsimplificeringer under konverteringen, hvilket resulterer i, at kunden må tage ansvar for en stor del af konverteringsopgaven. For eksempel er datakvalitet og dataintegritet et meget væsentligt område, der bør tages fat på tidligt i processen. Det er ikke usædvanligt, at en mængde kunder ikke konverteres korrekt over i de nye kernesystemer og det derfor er nødvendigt at holde de gamle systemer kørende i en længere periode for at kunne rådgive kunderne korrekt.

Deloitte anbefaler derfor en klar strategi for, hvordan kunder konverteres, og en plan for, hvordan kunder håndteres i de forskellige stadier under konverteringen. Ligeledes er det vigtigt tidligt at kende kvaliteten af de data, der skal konverteres, og ikke mindst få rettet fejlbehæftede policer, inden konverteringen påbegyndes. Yderligere ser vi ofte, at forretningsmæssige og juridiske beslutninger er en væsentlig del af konverteringsopgaven og kan være en kilde til en mere simpel produktportefølje fremad. Derfor er det anbefalelsesværdigt, at opgaven løbende involverer ressourcer, der kan træffe disse beslutninger og kontrollere opgavens udførelse, så det også undgås, at opgaven bliver en ren it-øvelse.

Fandt du dette nyttigt?