Perspektiver

Vinderkulturens vej til bundlinjen

Interview med John Fisker, adm. dir., Ringkjøbing Landbobank

Siden starten af 00’erne har Ringkjøbing Landbobank præsteret at fastholde et lavt omkostningsniveau sammenlignet med konkurrenterne, samtidig med at indtjeningen er blevet mere end tre gange større. Resultatet er bygget på en vinderkultur med fokus på lige dele stabilitet og entreprenørånd.

Ringkjøbing Landbobanks succes skal ses i lyset af et dansk bankmarked, der samlet set er blevet mindre. Når man kigger i regnskaberne, viser tallene, at banken er vokset stabilt på toplinjen, mens omkostningerne også er steget, men ikke i samme takt. Vi har mødt administrerende direktør John Fisker for at tale om, hvordan man sikrer den rigtige adfærd i organisationen.

Den effektive og stabile organisation
Banken har arbejdet meget med at effektivisere arbejdsprocesserne og organiseringen af arbejdet, længe før begreber som lean og shared services centre blev populære. Eksempelvis er alle dokumenter og kundesager fra bankens 10 filialer samlet i hovedkontoret, så der altid er overblik over igangværende sager. Den gamle bankbygning sætter desuden nogle fysiske rammer, der gør organisationen meget kompakt og smidig. Bag kassebetjeningen sidder rådgiverne. Når man går op ad trappen ved siden af kassebetjeningen, står man i backoffice, hvor al sagsbehandling håndteres, og i nabolokalet sidder investeringsteamet, private banking og de specialister, der servicerer bankens særlige kundegrupper. Det giver stor fleksibilitet og effektivitet, når alle medarbejdere har mulighed for at hjælpe hinanden på tværs af afdelinger.

Organisationens størrelse er medvirkende til, at der kan kommunikeres og samarbejdes effektivt og direkte. Der er cirka 250 medarbejdere, og John Fisker indrømmer da også, at organisationens størrelse er en af hemmelighederne bag bankens fleksibilitet. Samtidig understreger han et vigtigt princip for de gode resultater: ”Den bedste mand på pladsen”. Anciennitet er ikke nok til at sikre en finere titel og en højere løn. Det betyder, at der godt kan være en 24-årig filialchef, hvis han eller hun er den bedste, men samtidig er der også plads til at gå fra leder til medarbejder, hvis lederstillingen ikke var det rigtige. Medarbejdernes tilfredshed understreges af en meget lav medarbejderomsætning, der på sit højeste i midten af 00’erne var på 8-10 procent. Der er en meget stor stabilitet blandt medarbejderne. Det er svært at tiltrække akademikere fra universitetsbyerne ud til vestkysten, man har dog haft succes med det, hvis der har været en relation til det vestjyske for den enkelte medarbejder eller familien. Derudover er rekrutteringen i høj grad baseret på at tiltrække elever fra handelsskolen eller gymnasiet, der kommer i mesterlære i banken og bliver formet af kulturen.


Hvordan omsætter man stabilitet til forandringsparathed og vinderkultur?
John Fisker inddrager medarbejderne i de fleste sætninger, når succesen skal forklares. Der er tre hovedprincipper, der har været bærende for kulturen: risiko, indtjening og omkostninger. Det er banale principper, men de er så indgroet i medarbejderkulturen, at John Fisker fremhæver dem som helt udslagsgivende for de gode resultater. Fokus på de tre principper har sikret bankens stabilitet i forhold til begrænsede tab, gode kunder og lave omkostninger.

I 90’erne kom endnu et princip til, der har været med til at drive bankens indtjening. Potentiale blev et nyt begreb, der har givet vinderkulturen endnu mere vind i sejlene. Medarbejderne får ejerskab over egne porteføljer og mål, der understøtter de gode resultater – både for kunden og for banken. Eksempelvis er der mål for antal møder, som rådgiverne afholder, men møderne tæller kun, hvis værdien for banken er over et vist niveau, og værdien for kunden er endnu højere.

”Man kan kun tjene penge, hvis man giver kunden noget til gengæld.” Målene ændres hver tredje måned, så der kan sættes nye mål, hvis prioriteterne ændrer sig. Men det er vigtigt for John Fisker, at der kun sættes få mål, så medarbejderne kan holde fokus:

”Hellere én måling end ti meninger.”


Entreprenørånd drevet af ejerskab og ros
Fokus på potentiale har siden midten af 90’erne fået banken til at gå ind i nicher som finansiering af vindmøller, lån til lægepraksisser og private banking. Det har mere været tilfældigheder end en bevidst strategi, at det netop blev de fokusområder. Men det har været en bevidst strategi at fremelske og give rum til en entreprenørånd hos medarbejderne. Nogle af initiativerne har fejlet, men det har til gengæld betydet, at banken fandt og etablerede sig på nogle andre områder med lav risiko, høj indtjening og lave omkostninger.

På spørgsmålet om, hvad der får medarbejderne til at gøre en ekstra indsats hver dag, svarer John Fisker, at der ikke er store forkromede bonusprogrammer, men at ros og anerkendelse betyder meget. Der er ugentlige rapporter, der fremhæver de medarbejdere, der har klaret sig rigtig godt. Det fylder meget i medarbejderkulturen at vise og være stolt af resultaterne. John Fisker understreger da også, at vinderkulturen ikke er kommet af sig selv:

”Jeg giver ikke meget for kultur uden måling.”


Hvordan fastholdes succesen?
Når samtalen falder på fremtiden, understreger John Fisker, at risiko, indtjening, omkostninger og potentiale fortsat skal være de bærende principper. Men der er også en række udfordringer, som banken skal forholde sig til. Det samlede bankmarked skrumper fortsat, og der er kamp om de gode kunder, samtidig med at konkurrencen på pris øges. Der er derfor fokus på at fastholde et fornuftigt dækningsbidrag. Det er lysten til at finde den næste gode forretning og vindermentaliteten, der skal sikre toplinjen, og fortsat fokus på omkostningerne, der skal sikre overskuddet. Med egne ord forventer John Fisker ikke ”de store riv i rattet”. Bankens udvikling skal understøttes af en organisk vækst, så organisationen kan følge med. I forhold til medarbejderne er det ros og mere af det samme, der skal understøtte udviklingen. John Fisker understreger sin pointe med den sidste bemærkning i interviewet på Torvet i Ringkøbing:

”Der er ingenting, der kommer af sig selv, man skal blive ved med at vande blomsten."  

 ”Der er ingenting, der kommer af sig selv, man skal blive ved med at vande blomsten.”

John Fisker, adm. dir., Ringkjøbing Landbobank

Om John Fisker 

John Fisker har været administrerende direktør i Ringkjøbing Landbobank siden februar 2012, hvor han overtog posten fra Bent Naur. Han har været i banken siden 1995, hvor han blev ansat i en alder af 30 år. I 1999 kom han i direktionen.  

Om Ringkjøbing Landbobank

Ringkjøbing Landbobank er en regionalbank med 11 filialer i Vest- og Midtjylland og Holte i Storkøbenhavn. Banken blev grundlagt i 1886. I 2002 fusionerede banken med Tarm Bank og i 2004 med Sdr. Lem Andelskasse. I dag har banken cirka 250 medarbejdere.

Fandt du dette nyttigt?