Case study

Kundecase: TripleNine

Da danske TripleNine i 2013 fusionerede med norske Koppernæs Group og dannede TripleNine Group A/S, den største fiskemel og –olie virksomhed i Skandinavien, kom synergierne ikke så hurtigt som forventet.

Tilpas strategien til målsætningerne og få international succes

Da danske TripleNine i 2013 fusionerede med norske Koppernæs Group og dannede TripleNine Group A/S, den største fiskemel og –olie virksomhed i Skandinavien, kom synergierne ikke så hurtigt som forventet. Problemet var, at virksomheden var udfordret af et misforhold mellem den nye organisations vækststrategi og organisatoriske målsætninger.

Ifølge Jes Bjerregaard, administrerende direktør i TripleNine Group, skyldtes problemet, at strategien blot var skrevet på et stykke papir i stedet for at have forpligtelse fra alle parter til at blive ført ud i livet.

Den største udfordring er at gå fra formulering af mål til eksekveringen af strategien. Det kræver en enorm forpligtigelse af ejere, bestyrelse og ledelse i forhold til også at få engageret og forpligtet medarbejderne. Det er vigtigt, at lederne er i overensstemmelse omkring, hvilken retning virksomheden skal gå”, siger Jes Bjerregaard.

De danske SMV’er har generelt svært ved at formulere og gennemføre strategier, der skal indfri virksomhedernes målsætninger ifølge en ny undersøgelse af Epinion udført for Deloitte. Mens de danske SMV’er er gode til at definere ambitiøse vækstmål, halter de efter, når det kommer til at gennemføre den nødvendige strategi for at opfylde målene. Ifølge SMV’erne er det særligt interne og eksterne barrierer såsom mangel på kvalificeret arbejdskraft, tiltrækning af talenter, strenge lovgivningskrav, der udfordrer de små- og mellemstore virksomheder.

Spørger man Jes Bjerregaard, bør dette imidlertid ikke være en undskyldning for at sigte højt.

Alle kan udforme en vækststrategi og samtidig levere en god undskyldning for, hvorfor man ikke efterlever den. Streng lovgivning er et eksempel på sådan en undskyldning. Der er ens regler for alle, og nogle virksomheder opnår stor succes, så jeg tror snarere, at organisatorisk parathed er der, hvor man bør fokusere. Det kræver evnerne – og modet – til at ændre kompetencer, roller og justere processer samt den generelle drift. Det er ikke nemt, men det er her, det virkelig betyder noget”, siger han.

Noget kunne tyde på, at Jes Bjerregaard og TripleNine Group har fulgt denne formel. Siden han startede i 2016 har TripleNine Group gennemgået en transformationsrejse og tilpasset sine organisatoriske målsætninger til organisationens vækststrategi og internationale ambitioner. Virksomheden har nu et stærkt udgangspunkt med en omsætning på 1,8 mia. kr. samt en stærk indtjening til at realisere ambitionerne for fremtiden.

Ifølge Jørn Jepsen, partner i Deloitte og LCSP hos TripleNine Group, skal SMV’erne se indad, hvis de vil overvinde vækstbarriererne.

Ledelsen i SMV’erne er nødt til at træffe en fælles beslutning om, at enhver organisatorisk målsætning altid skal efterfølges af en klar og realiserbar strategi, herunder strategisk klarhed omkring, hvordan enhver vækstbarriere overkommes. Vi har et enormt potentiale i Danmark – et potentiale vi bliver nødt til at udnytte, hvis vi vil begå os som global aktør i fremtiden”, siger Jørn Jepsen.

 

Om TripleNine Group

TripleNine Group består af en række produktions-, handels- og salgsselskaber i Danmark, Norge og Chile. Selskaberne beskæftiger sig med udvikling, fremstilling og salg af fiskemel og –olie til aquakultur, agrikultur og dyrefoder. Omtrent 250 medarbejdere af mange forskellige nationaliteter er beskæftiget i TripleNine Group A/S.

Relateret læsning

Indsigtsrapport om danske mid-market virksomheder

Find rapporten her
Fandt du dette nyttigt?