Indsigt

Offentlige institutioner har høje ambitioner for fremtidens økonomistyring

Økonomistyring er for alvor sat på dagsordenen i både stat og kommuner. Deloitte har undersøgt modenheden af økonomistyringen i en række udvalgte kommuner og statslige institutioner. Undersøgelsen viser høje ambitioner for styringen, men peger også på en række nøgleudfordringer i forhold til at realisere de ambitiøse målsætninger.

Selvom der er store strukturelle forskelle mellem de statslige institutioner og kommunerne, er der en række tendenser, der går på tværs, når der ses på deres styringsmæssige modenhed.
 

Fokus på de klassiske økonomistyringsdiscipliner
Der er generelt en højere modenhed indenfor de grundlæggende finansdiscipliner som for eksempel risikostyring, bogføring og periodeluk end indenfor de mere forretningsnære discipliner som for eksempel strategi, planlægning og ledelsesrapportering. En forskel, der kan forklares med, at mange økonomifunktioner historisk set har fokuseret på de mere finansielle styringsdiscipliner, hvor der har været klare retningslinjer og regler. De mere forretningsnære styringsdiscipliner, hvor økonomifunktionen indgår som sparringpartner for forretningen, har derimod været præget af svage retningslinjer for udmøntningen og har ikke haft det store fokus fra hverken økonomifunktionen eller ledelsen. Over de seneste år er ønsket om en mere forretningsnær økonomifunktion, der kan agere sparringpartner for ledelsen, dog blevet mere udbredt i offentlige virksomheder og institutioner, og hvis virksomhederne skal indfri de høje ambitioner om en mere forretningsnær økonomifunktion, er det nødvendigt, at økonomifunktionen redefinerer sig selv og sit virkefelt.


En ny rolle for økonomifunktionen
Skal ambitionen om en mere forretningsorienteret økonomifunktion kunne realiseres, er det en forudsætning, at økonomifunktionen formår at varetage flere forskellige roller. Økonomifunktionen skal formå at:

  • Eksekvere på de finansielle og strategiske tiltag (være katalysator).
  • Forvalte og sikre overholdelse af komplekse regelsæt (være forvalter).
  • Agere strategisk sparringpartner, der afstemmer de økonomiske og strategiske målsætninger (være strateg).
  • Balancere omkostninger, serviceniveau og kompetencer indenfor de givne rammer (være operatør).

En central observation på tværs af Deloittes undersøgelse er, at økonomifunktionen sjældent varetager de nødvendige roller optimalt. Ofte har økonomifunktionen for eksempel ikke en plads ved bordet, når institutionens strategi fastlægges og implementeres, hvilket underminerer ambitionen om at sammenkoble strategi og økonomi. Dette er der flere årsager til. Nogle økonomifunktioner fokuserer primært på regeloverholdelse og klassiske transaktions- og kontrolprægede opgaver. Andre økonomifunktioner har ikke de nødvendige kompetencer til at kunne påtage sig de mere strategiske roller.

Hovedparten af økonomifunktionerne i undersøgelsen står overfor at skulle redefinere deres egen rolle i organisationen, hvis ambitionerne om at transformere økonomifunktionen fra bagudskuende og statusorienteret til fremadseende forretningspartner skal realiseres.


Mere strategisk og aktivitetsbaseret styring
På tværs af institutionerne ses en tendens til, at der ikke foregår en detaljeret sammenkobling af på den ene side strategi, formål og aktiviteter og på den anden side økonomi og budget. Manglende sammenhæng mellem strategi og økonomi forringer de tværgående prioriteringsmuligheder og indsigten i, hvad institutionernes aktiviteter koster. Det skyldes blandt andet, at budgetprocessen mange steder er afkoblet strategiprocessen, og derved er der ikke en struktureret sammentænkning af, hvilke aktiviteter der skal bidrage til at løfte og indfri de strategiske målsætninger, og hvad det koster at løfte dem.

En manglende aktivitetsbaseret styring gør, at værdien af den løbende opfølgning reduceres, og de samlede styringsmuligheder for institutionen begrænses. Der bliver ikke truffet de nødvendige beslutninger for at kunne opnå en bedre styring, og styringsgrundlaget formår ikke at give den ønskede og nødvendige gennemsigtighed for ledelsen. Mange institutioner vil gerne arbejde mere aktivitetsbaseret, og skal det lykkes, kræver det, at de tør omlægge planlægningen og styringen til at fokusere på aktiviteter.


De høje ambitioner stiller krav til medarbejdere og ledelse
Alle institutionerne i undersøgelsen har store ambitioner om at flytte økonomifunktionen i en anden og meget mere forretningsorienteret retning, end det er tilfældet i dag. En vision, der er ambitiøs og stiller en række nye og anderledes krav til både organisationen og økonomimedarbejdernes kompetencer. Skal det være muligt at indfri de store ambitioner, er det nødvendigt at opkvalificere det nuværende kompetenceniveau i økonomifunktionen og samtidig formå at udnytte den ressourcemæssige frigørelse, den øgede digitalisering giver. Institutionerne skal sikre en bedre kobling mellem strategi og økonomi samt anvendelse af aktivitetsbaseret styring, hvilket også vil medføre en bedre udnyttelse af de systemmæssige muligheder, der allerede i dag er tilgængelige.


Fakta
Undersøgelsen omfatter 34 statslige institutioner og 33 kommuner. Analysen er udformet som en selvevaluering, der er foretaget med baggrund i et spørgeskema med cirka 22 spørgsmål afhængigt af branche. Der måles på 10 parametre indenfor økonomi- og virksomhedsstyring, der udgør Deloittes modenhedsvurderingsmodel.

Hvis virksomhederne skal indfri de høje ambitioner, er det nødvendigt, at økonomifunktionen redefinerer sig selv og sit virkefelt.

Fandt du dette nyttigt?