Case study

Finansfunktionen er VELUX’ digitale frontløber 

En klar digital strategi og en ledelse, der går forrest, har sikret, at finansfunktionen er i front, når det gælder at udnytte digitale muligheder.

Du er CFO i en stor producentvirksomhed, som opererer over hele verden. Hvis du kigger tilbage på de seneste fem år, hvad har så forandret sig mest?
”Vi har i den grad globaliseret vores finansfunktion. Vi er gået fra at have cirka 50 selskaber med lokale finansfunktioner til at have en global finansfunktion med visse opgaver håndteret af vores Business Services dels i Polen og dels i Indien, visse opgaver håndteret via outsourcing af compliance mv. og så naturligvis vores controllere, som arbejder lokalt med den forretningsmæssige optimering af produktion, salg mv. Det har givet en finansfunktion, som udnytter både globale specialiserede kompetencer og stærk lokal viden om forretningen, hvor den drives. Alt i alt en langt mere agil og forandringsparat finansfunktion.”

Hvis vi zoomer ind på den enkelte finansfunktion – hvad har så forandret sig?
”Der er langt større krav til, at vi kan tilpasse os, hvis markedet pludseligt ændrer sig. Vi skal have en base og en stabilitet, der gør, at vi kan reagere hurtigt og fleksibelt på uventede drejninger. Det er i virkeligheden et spørgsmål om agilitet forstået som kombinationen af hastighed og stabilitet. Man skal være fleksibel og hurtig, men hvis alt er i spil hele tiden, mister man orienteringen.”

Hvordan påvirker det CFO-rollen?
”I dag er jeg langt mere integreret i forretningen, produktionen og ikke mindst it. Det, tror jeg, gælder alle CFO’er. Det betyder, at der også er behov for helt andre egenskaber end i nullerne. Man skal have langt dybere indsigt i hele forretningen og det marked, man opererer i, fordi verden er så foranderlig. Før lavede vi et stort budget, og arbejdede efter det. I dag er budgetterne væk og erstattet af rullende forecasting, fordi vi hele tiden er nødt til at være på forkant.”

Hvilke nye behov medfører den virkelighed?
”Fx kunne en controller tidligere gemme sig inde på kontoret med momsregnskabet, men den opgave ligger nu et andet sted. Så hvad skal controlleren? Han skal ud af det fine kontor og ned i produktionen. Han skal forstå virkeligheden, og det kan han ikke ved hjælp af et regneark. Han skal ud at tale med folk og forstå, hvad dataene i virkeligheden repræsenterer. Det kræver, at finansfolk er gode til kommunikation og relationer.”

49% af CFO’erne i dette års CFO Survey tilkendegiver, at deres virksomhed ikke har en defineret digitaliseringsstrategi for finansfunktionen. I har en strategi på plads – kan du skitsere den ganske kort?
”Vores digitaliseringsstrategi består af tre ben. For det første skal vi bruge digitale løsninger til at sikre, at finansfunktionen leverer opdateret, lettilgængelig og konsistent information til alle interne kunder. For det andet skal vi bruge digitale løsninger til optimering af interne processer samt behandling af store datamængder. Eksempelvis ved hjælp af automatisering og analyse. For det tredje skal finansfunktionen være frontløber i brugen af digitale værktøjer til at samarbejde internt og eksternt. Vi bruger eksempelvis meget aktivt Yammer, som er en form for intern socialt medie til at dele faglig viden globalt”

Hvad er de største udfordringer ift. at få den rullet ud?
”Jeg har en stærk tro på, at digitalisering giver langt flere muligheder end udfordringer. Men skal jeg pege på de største udfordringer, må det være at balancere transparens med fortrolighed, når vi gør information mere tilgængelig for vores interne kunder. Derudover, synes jeg, at ændringen i finansfunktionens mind-set og implementeringen af de digitale værktøjer har været både udfordringen og succeshistorien for os i finansfunktionen. Endeligt er det en stor udfordring at sikre, at optimeringer af interne processer giver værdi for pengene og ikke blot er endnu en ny smart gimmick.”

En del af jeres digitaliseringsstrategi sigter mod at gøre finansfunktionen til frontløbere i brugen af digitale værktøjer. Hvordan bliver I det?
”Hvis jeg skal nævne et eksempel, kunne det være digital deling af viden. Vi afholdte sidste sommer en konference for top 50 finanschefer fra mere end 30 lande under overskriften ”Finance in a digital world”. Her var det påkrævet, at Yammer skulle bruges til videndeling. To måneder inden konferencen samlede vi deltagerne i en lukket gruppe, hvor vi i finansfunktionens ledelse løbende publicerede de informationer, man ellers ville have brugt en stor del af konferencen på. Og vi fik vores finansfolk fra hele verden til at kommentere og lave videoer om, hvordan de arbejdede og deres forventning til konferencen. Vi satte tonen fra ledelsen og fik alle deltagere med på ideen.”

Hvad blev resultatet?
”Der var fyldt med engagement og aktivitet både før, under og efter konferencen. Alle deltagerne var enige om, at det havde været den bedste konference nogensinde pga. den løbende vidensdeling. Men det var jo en lukket gruppe, vi brugte for at komme i gang og vise vejen. Så efterfølgende lavede vi en ny for samtlige finansmedarbejdere globalt i VELUX. Det har taget lidt længere tid at få alle med, men nu bruger vi platformen dagligt. Et eksempel er den seneste yam-jam (digital brainstorm, red.), vi har lavet. Der har vi fået input til vores strategiarbejde fra en helt række lande som vi ellers ikke ville have fået med. Vi deler viden fra hele verden, og det bringer folk sammen.”

Der er megen snak om udfordringerne i at hente de rigtige kompetencer. Hvordan oplever du det?
”Vi forsøger at opbygge de nødvendige kompetencer hos vores eksisterende medarbejdere. Særligt fordi langt de fleste gerne vil udvikle sig selv. Det gælder i øvrigt også mig selv og den øvrige ledelse. Vi skal alle holde os skarpe i den digitale udvikling for at kunne følge med, ellers ender man jo med at blive den, som står i printerrummet og leder efter telefaxen.

Der er vel også nogle områder, hvor det er nødvendigt at hente nye folk ind. Er det noget, du oplever som en udfordring?
”Det er lettere at hente de rigtige folk, hvis de kan se, at vi gør en indsats for at være ”digitale frontløbere,” samt at vi er en global og moderne organisation. Men der kan være områder, hvor det er svært, eksempelvis analyse- og business intelligence-folk, fordi der ikke er så mange af dem. Af samme grund har vi også valgt at indgå tætte partnerskaber med eksterne specialister på dette område.”

Kan det ikke også gå den anden vej. Altså at man har medarbejdere, som har nogle kvaliteter, du ikke har spottet før?
”Lige præcis. Det har Yammer faktisk understøttet. Fx har en økonomimedarbejder i Canada vist, at hun virkelig har meget at byde ind med i forskellige sammenhænge, hvilket har resulteret i, at vi har rykket nogle specielle supportopgaver over til hende. Det var hun den bedste til. Den kompetence havde vi ikke fået øje på uden vores digitale og globale vidensdeling.”

Der bliver talt meget om, at nye teknologier kommer til at ændre måden, vi taler med vores kunder og arbejder sammen med leverandører på. Hvis du skal nævne én teknologi, som kommer til at skabe værdi for jeres kunder – hvilken vil du så fremhæve?
”Internet Of Things bliver stort, er jeg overbevist om. Vi er fx på vej med en teknologi, der kan koble vores vinduer med sensorer, som kan måle luftfugtigheden og CO2-niveauet i et rum og agere ud fra den information. Alt sammen bl.a. styret fra din smartphone. Vinduet er grundlæggende uændret, men ved at koble det til sensorer og algoritmer, vil forbrugeren få langt mere værdi ud af det samme produkt.” Vi sælger jo dagslys og frisk luft og det bliver der mere af med Internet Of Things.”

Hvad, mener du, er den største udfordring for virksomheder, der jagter potentialet i nye digitale teknologier?
”Velux er en stor international virksomhed, som har mulighed for at implementere alle de nyeste teknologier for at give kunderne mest mulig værdi. Spørgsmålet er, hvilken teknologi der vil give den største effekt? Vi må ikke pive over, at kunderne ikke forstår en eller anden ny digital løsning, for i så fald er det os, der har prioriteret forkert. Vi skal altid gå efter den teknologiske løsning, som skaber den største værdi for kunderne – uanset om det så ikke er den mest innovative løsning rent teknisk.”

Vores undersøgelse viser, at CFO’er i Danmark anser Lovgivning og regulering (34%), kundernes villighed til at bruge digitale løsninger (31%), eksisterende medarbejderes kompetencers evne til at imødekomme de digitale krav (31%) som de primære stopklodser for implementeringen af nye teknologier. Er det noget, du kan genkende?
”Vi ser ingen problemer i det. For en global virksomhed som os, er det et grundvilkår at skulle være smidig og i stand til hurtigt at tilpasse forretningen lokale markedsforhold. Lige nu fylder EU's dataforordning en del, hvor vi er på tæerne og sikrer, at systemerne er veldokumenterede og overholder lovgivningen. Vores medarbejderes villighed til at blive digitale frontløbere har været bemærkelsesværdig stor. På blot et år er det lykkedes os at skabe en digital samarbejdskultur, som favner alle geografier, kompetencer og niveauer, så vi i dag står vi med en finansfunktion, hvor man deler alt lige fra strategiske input til finansstrategien til mere dagligdags udfordringer på Yammer, der er vores interne sociale medieplatform.”

Peter Bang er uddannet fra Aarhus Universitet og Cranfield University. Han blev ansat hos Velux 1994 og i 2002 overtog han rollen som CFO.

CFO Survey 2017

Download
Fandt du dette nyttigt?

Relaterede emner