Perspectivas

Planes de contingencia efectivos

Todo plan de contingencia debe estar formalmente aprobado por la Junta Directiva, debe estar sujeto a simulacros de prueba y constante mejora.

Tanto la Superintendencia de Bancos como la Superintendencia de Valores establecen en sus correspondientes reglamentos de riesgos que los intermediarios deben contar con planes de contingencia formales y conocidos por los colaboradores. El principal objetivo de estos, es garantizar que las entidades puedan mantenerse seguras y estables ante situaciones anormales o inesperadas, donde lo recomendable es que todo riesgo considerado como relevante tenga medidas contingentes.

Todo plan de contingencia debe estar formalmente aprobado por la Junta Directiva, debe estar sujeto a simulacros de prueba y constante mejora, pues gran parte de las posibles contingencias dependerán de situaciones de mercado dinámicas y difíciles de prever.

A continuación, se detalla una estructura efectiva con la que puede contar un plan:

 
Pedro Aguilar
Pedro Aguilar, Gerente de Risk Advisory, Deloitte Centroamérica & República Dominicana

Equipo de gestión de crisis

Las entidades deben definir los integrantes, con sus respectivos roles y responsabilidades. Hay entidades que establecen el mismo equipo para los diferentes tipos de riesgos, lo cual puede ser deseable si la entidad apenas inicia con este tipo de herramientas. El elemento clave es que el dueño del proceso en cuestión tenga un rol principal, por ejemplo, en el caso de una contingencia de liquidez, correspondería al Tesorero o encargado del área financiera. Los equipos de crisis tienden a tener entre sus miembros a miembros de la Alta Gerencia, unidad de riesgo y encargados del manejo de relaciones públicas de la entidad.

 

Señales de alerta

La entidad debe establecer indicadores con niveles a partir de los cuales se generan alertas que podrían implicar la necesidad de aplicar el plan contingente. Estos indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos. Deben ser constantemente monitoreados e informados, principalmente a quienes integran el equipo de crisis. En el set de indicadores, es normal que varíen entre sectores y entidades, pues cada entidad presenta distintos niveles de vulnerabilidad y capacidad de respuesta. Por ejemplo, en un banco con un alto volumen de activos líquidos, el margen para soportar salidas de efectivo es mayor que uno con similar volumen, pero mayor concentración, mientras que en el caso de los puestos de bolsa, aquellos con mayor margen de garantías adicionales para las operaciones de recompra, tendrán más capacidad de soportar posible desmejora en el valor de los activos que otros puestos de bolsa que solo cubren estas operaciones con los niveles regulatorios.

 

Identificación de fuentes de contingencia

De forma previa y de constante actualización, la entidad debe establecer las distintas fuentes que podría utilizar en caso de contingencia. Es importante que estas diferencien si responden a una contingencia interna o a una sistémica. Por ejemplo, ante un escenario de crisis de liquidez, una sociedad de fondos de inversión o un banco, difícilmente puedan utilizar una línea de crédito para cubrir sus faltantes de liquidez, pero esta sí sería una fuente viable si la crisis es interna. También se recomienda predeterminar los tipos y niveles de activos que podrían ser utilizados.

 

Estrategias de gestión de activos y pasivos

También variarán dependiendo del tipo de riesgo sobre el cual se trate la contingencia. En el caso de riesgos de mercado, una entidad puede disponer desde cambios de moneda en el patrimonio que podría implicar cambios en el activo, pasivo o ambas hasta contar con derivados financieros como las opciones. En el caso de situaciones de liquidez, las primeras medidas podrían ser generar liquidez a través de recompras, o bien, líneas de crédito. El factor clave es que las estrategias estén claras en el orden que deben considerarse dependiendo de la contingencia.

 

Protocolos de comunicación

Son clave para sobrellevar los escenarios de crisis, tanto en el proceso de comunicación de la misma, durante la gestión y al momento donde los indicadores vuelven a sus niveles normales. En esta etapa, el apoyo de las áreas que lideran la comunicación corporativa es clave, para identificar el tipo de comunicación que debe realizarse según cada grupo de interés, donde los colaboradores deben estar claros no solo de los protocolos sino también de los roles. Por ejemplo, en los puestos de bolsa es posible que ciertos clientes de volumen administrado significativo o bien contrapartes, requieran una comunicación más directa de puestos clave dentro de la entidad sobre la situación que ocurre, mientras que la base de clientes minoristas podrían recibir comunicados más estándar a través de internet. Esto forma parte también de la gestión del riesgo reputacional.

La elaboración de los planes de contingencia y su uso efectivo depende en gran parte del involucramiento que las áreas de negocio tengan en el proceso, pues son las que conocen a profundidad el comportamiento de los indicadores y gestionan las posibles estrategias a seguir. Como complemento, las áreas de riesgo aparecen como soporte, que facilita la calibración de los indicadores, sensibilización de posibles escenarios y evaluación de los factores de riesgo.

Finalmente, los ejercicios de simulación de posibles crisis, permiten a la organización calibrar sus planes de contingencia y mejorar su capacidad de respuesta operativa y de negocio. Son ejercicios de gran aprendizaje, que también deben ser de conocimiento de la Junta Directiva, para de ser necesario, tomar acciones preventivas en las brechas y oportunidades de mejora encontradas. 

 
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