Quelles évolutions pour la fonction RH ?

Tendance

Quelles évolutions pour la fonction RH en Afrique ?

Tendances et évolutions de la fonction RH en Afrique

Des études sont régulièrement menées pour identifier les tendances et les évolutions dans les pratiques de gestion des ressources humaines et ainsi mieux appréhender les impacts sur la vie des entreprises et de leurs collaborateurs. Ces tendances peuvent être déclinées au niveau local, national et régional et validées par l’observation des entreprises et structures publiques sur le terrain.

Cet article présente les principales perspectives d’évolution de la fonction ressources humaines en Afrique, au sein des entreprises privées mais aussi dans le domaine public, autour de la notion de gestion des compétences.

Gestion des compétences

Un enjeu déterminant pour les entreprises et les structures en Afrique

Les entreprises, tout comme d’ailleurs la fonction publique, se sont rendues compte qu’elles devaient modifier sensiblement leurs critères de recrutement et ne pas réduire les seuls aspects de référence à une maîtrise technique ou à la possession d’un diplôme.
Aujourd’hui, il est reconnu que les compétences comportementales sont essentielles dans l’adéquation à un poste, et pas uniquement pour les fonctions de management ou d’encadrement.

Les organisations doivent rechercher à tous niveaux, et pour chaque niveau, la meilleure adéquation homme-poste. Les métiers, les activités, évoluent en permanence et seront fortement modifiés dans les années à venir (sauf peut-être pour certains métiers de l’artisanat) : développement de l’usage des technologies, modification de la relation au temps de travail (faire plus dans le moins de temps possible pour favoriser la productivité, la rentabilité, l’efficacité, l’auto contrôle de plus en plus nécessaire), disparition de fonctions qui ne sont plus utiles ou compétitives… La notion de compétence est devenue un enjeu majeur pour les entreprises.

La compétence est ce qui fait la personnalité du collaborateur : ses aptitudes à manager, à communiquer, à décider, à coopérer… Il existe des références internationales pour identifier et répertorier les compétences, comme Lominger, qui porte sur 67 compétences, ou comme Gerrickens qui intègre 140 critères dont la moitié vise plutôt les postes liés aux premiers échelons des hiérarchies (employés, ouvriers agents de maitrise) et la seconde moitié est plus spécifique aux postes d’encadrement et de direction.
 

Il s’agit à ce moment-là de mesurer l’adéquation entre la personne et le poste à proposer :

  • Définir, en utilisant par exemple un référentiel, la nature des compétences totalement indispensables à l’accomplissement dans le poste. Veiller à ne pas surévaluer les exigences ou au contraire à les sous-évaluer.
  • Faire réaliser une auto-évaluation par le candidat ou le collaborateur sur ce même référentiel en prenant soin d’expliciter ou d’illustrer chacune des compétences. Il peut être utile dans cette auto-évaluation de présenter un référentiel plus large que celui des seules compétences exigées.
  • Développer un dispositif de type assessment center dans lequel va « plonger » le candidat ou le collaborateur, lui imposant d’apporter une preuve de ses compétences managériales, organisationnelles, commerciales, économiques ou patrimoniales…
     

Champ d'application

Cette démarche d’évaluation des compétences peut s’inscrire dans des situations de modifications des organisations et donc des exigences des postes, dans le cas de rapprochement de structures, de fusions ou de scissions. Dans ce dernier cas, il s’agit davantage d’une application aux collaborateurs en place qu’il convient de positionner, d’accompagner ou d’out placer.

Cette démarche peut aussi venir en support à la création d’entreprise, notamment lorsque l’investisseur n’est pas habitué à intervenir dans un pays donné, ou dans un régime social ou règlementaire particulier. Tous les niveaux de collaborateurs sont concernés, de l’emploi le plus modeste jusqu’aux postes les plus spécifiques de management ou de direction générale.
 

Profits pour l'entreprise

La capacité d’une organisation à associer correctement les collaborateurs et les postes, en se basant sur les compétences maîtrisées et requises, est un facteur clé de succès pour assurer à la fois sa pérennité et sa performance.

En développant une plus grande objectivation des processus de promotion, de mutation, de sélection ou d’identification des compétences nécessaires au bon fonctionnement d’aujourd’hui, mais aussi des compétences qui seront nécessaires demain, les organisations privées et publiques devienne plus agiles et plus compétitives.

L’utilisation de modèles de compétences au sein des processus de gestion des ressources humaines permet donc à la DRH de jouer un rôle plus stratégique au sein de son organisation.