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Generación de valor en un contexto de crisis

Papel del directorio para la continuidad de la organización

Por: Jorge Alfredo Hernández, Socio Líder de Risk Advisory de Región Andina

El presente artículo destaca los retos que plantean las situaciones de crisis para la continuidad de las organizaciones, dando énfasis en el papel que el directorio tiene a tal efecto, y discute los principales roles que este debe tener.

Hace un par de meses empezamos a darnos cuenta de que la pandemia tendría un impacto mayor al que hubiéramos imaginado en el peor escenario. Nuestra vida repentinamente se empezó a limitar a algunos espacios y la compañía de pocas personas, así como nuestras organizaciones y trabajos se han visto perturbados en múltiples formas. Las economías se han visto afectadas por altas volatilidades y claras reducciones en el consumo y la producción, creando mucha incertidumbre y zozobra.

No tenemos claro cuándo ni cómo terminarán las restricciones y ya percibimos que el mundo va a cambiar hacia lo que se ha denominado la “nueva normalidad”; sin embargo, aún no tenemos clara idea de cómo será esa “normalidad”. Probablemente cambiarán los hábitos y sitios de trabajo; la digitalización de las organizaciones o tecnologías que estaban en etapas iniciales de adopción como automatización robótica de procesos, inteligencia artificial y analíticas, empezarán a ser de amplio uso; y la transformación de los modelos de negocios del mundo análogo al mundo digital se realizará con mayor rapidez.  

Papel clave del directorio

Ante una crisis de estas características, el rol del directorio es clave para ayudar a la organización a responder adecuadamente a la crisis. Es importante entender en qué temas y decisiones debe involucrarse, y en cuáles debe retar las medidas tomadas por la administración, cuándo participa o no en las comunicaciones internas o externas y con cuáles grupos de interés interactúa. Pero independientemente del rol que tome, siempre debe tener presente que es el último órgano de protección de la organización.   

En las crisis, los directorios generalmente agregan más valor a la organización cuando realizan una supervisión crítica de la forma cómo la administración gestiona la crisis y toma decisiones, ayudan a asegurar que la visión en el largo plazo no se pierde al tratar de responder en el corto plazo, proveen un soporte estratégico, aportan un punto de vista diferente desde el exterior de la organización y monitorean cómo se interactúa y responde a los intereses de los grupos de interés.

Según los estudios realizados por Deloitte alrededor del mundo durante la pandemia, la supervivencia y transformación de una organización ante la crisis depende de cómo se gestionan las seis áreas funcionales de mayor riesgo: el equipo que dirige la organización ante la crisis, talento y estrategia, continuidad del negocio y finanzas, cadena de suministro, compromiso con clientes, y capacidades digitales. Asimismo, los estudios indican que ante la crisis no solo hay una respuesta; por el contrario, una organización debe tomar tres diferentes acciones: (i) responder, en la cual la organización trata con la situación actual y gestiona la continuidad; (ii) recuperarse, durante la cual aprende de la situación y emerge más fuerte; y (iii) prosperar, en donde se prepara y se transforma para hacer transición hacia la "nueva normalidad". 

Principales roles del directorio

Considerando los estudios mencionados, las seis áreas y las tres acciones, discutiremos cuáles son los principales roles que el directorio debe tener en esta crisis.

Inicialmente es importante brindar soporte a los ejecutivos. Para ello, el directorio debe establecer el tono de la organización para las acciones mencionadas: responder, recuperarse y prosperar. Con su liderazgo se debe mantener alta la moral; aunque generalmente tendemos a ser pesimistas ante las dificultades, es el momento para que el directorio y los ejecutivos -siendo realistas- promuevan el optimismo

Es necesario que exista un balance entre el soporte y el reto que se debe dar a la administración en las decisiones que toma ante la crisis. Especialmente desde los miembros independientes se debe brindar una perspectiva más amplia, una visión desde el exterior, que puede ser más integral en la medida que haya una mayor diversidad. Miembros con diferente formación académica, conocimiento de industria, edad y género, entre otros, brindan diferentes perspectivas a la administración que pueden ayudarle a tomar mejores decisiones ante la crisis. 

Pero es necesario tener cuidado para no caer en la tentación de pasar a manejar el negocio; por ser el último órgano de protección, el directorio debe focalizarse en proveer guía, perspectiva y hacer supervisión efectiva a la administración y sus decisiones. Para que este soporte sea efectivo, será crítica la relación entre el directorio y los ejecutivos, así como la información de calidad y oportuna que intercambien. Esto se logra mediante un proceso formal a seguir que considere cómo se actualiza al directorio sobre la situación, con qué frecuencia y quiénes participan en la actualización. 

Un asunto que genera mucha discusión es el rol del directorio y su participación como vocero de la organización. Según la personalidad de sus integrantes, dado que los ejecutivos están focalizados en el manejo de la crisis, puede existir la tendencia a tomar un rol más público, pero es algo que se debería evitar. Este rol solo se debe tomar si no se confía en la administración o ésta expresamente lo solicita. Por lo general, se debe procurar dar soporte y guía a los ejecutivos para que en sus comunicaciones provean adecuados mensajes y consideren a todos los grupos de interés.

No obstante, el directorio siempre debe estar preparado para tener una mayor intervención en la organización. En eventuales circunstancias en las que la administración no pueda liderar adecuadamente a la organización para responder, recuperarse y prosperar, será necesario que el directorio tome ese liderazgo. Aunque este escenario se vea como remoto, así veíamos hasta hace unos meses la pandemia, el directorio debe estar preparado, sus miembros deberían discutir qué roles tomar en esta eventualidad, considerar si se modifican los comités existentes o si se requieren nuevos, así como cualquier soporte externo que se pueda requerir.

Las buenas prácticas de liderazgo y de gestión de crisis siempre contemplan los planes de sucesión, pero en el caso de la pandemia este tema es aún más relevante ante el incremento del riesgo de que personas en cargos clave, incluidos miembros del directorio o de los ejecutivos, puedan sufrir ausencias temporales o permanentes. Por lo tanto, es importante que el directorio se asegure que se revisen o definan planes de sucesión para todos los cargos clave, incluyendo los miembros del directorio.

Para cada cargo clave será importante evaluar el riesgo que el cargo quede vacante por cualquier circunstancia, la disponibilidad de candidatos internos, la preparación en el momento actual del potencial candidato para asumir el cargo, la disrupción que se puede originar al trasladar a un colaborador de un cargo a otro y el riesgo que la ausencia de un cargo pueda hacer inefectivos los sistemas de control o afectar los procesos del negocio. Es recomendable que el directorio discuta con el CEO y recursos humanos el proceso y los planes de sucesión de los principales cargos de la organización, y que se evalúe qué tan preparada está la organización ante la ausencia de ejecutivos clave, iniciando por el CEO.

La pandemia y las restricciones impuestas por los gobiernos han forzado la virtualidad en la operación de las organizaciones y las reuniones del directorio no son una excepción. Esto ha generado retos importantes respecto de cómo se reúnen y operan los directorios en este ambiente y se anticipa que en la “nueva normalidad” algunos de estos cambios se mantendrán. El primer reto han sido las reuniones virtuales, con una mayor frecuencia, para actualizar al directorio y permitir el soporte y reto a la administración, lo cual ha tenido un impacto en la efectividad de las reuniones, especialmente en nuestra cultura empresarial, en que la virtualidad era algo relativamente desconocido.

Por lo anterior, los presidentes del directorio ahora requieren esforzarse más para asegurar que en esta virtualidad todos los miembros participen activamente y sus opiniones sean consideradas. Usualmente los presidentes suelen comunicarse con los miembros del directorio en forma individual para identificar asuntos o preocupaciones que deban discutirse en las reuniones; en la virtualidad, este tipo de comunicaciones debe ser más frecuente para asegurar que se identifican, se llevan a las reuniones y se discuten todos los temas importantes a considerar. 

Otro reto es el funcionamiento de los comités del directorio. En algunas organizaciones surge la duda sobre si se debe crear uno nuevo para atender la pandemia, o si el directorio en su totalidad asume esa responsabilidad. Todos los comités tienden a incluir dentro de sus agendas la pandemia, su impacto en sus áreas de responsabilidad y las principales acciones a tomar para responder adecuadamente. Algunos de estos impactos o decisiones pueden estar contemplados al mismo tiempo y con diferentes enfoques en varios comités.

Dependiendo de sus responsabilidades y conocimientos, los directores pueden querer participar en comités diferentes de aquellos en los que están asignados para apoyar en temas específicos. También surgen inquietudes sobre el nivel de interacción, comunicación y soporte que cada comité tiene con el ejecutivo responsable de los temas propios del comité. El enfoque que el directorio y sus comités tomen para resolver todos estos temas va a variar según la cultura de cada organización, el tamaño del directorio y el liderazgo tanto de los directores como de los ejecutivos de la organización.

Claramente la crisis ha retado todo lo que tradicionalmente se realizaba en cualquier organización y nos preguntamos si hay formas de hacerlo diferente. Esto es una oportunidad para que el directorio revise nuevamente y cuestione temas o asuntos que en circunstancias normales no sería necesario, que realice las preguntas incómodas que le permitan retar a la administración sobre las decisiones tomadas para gestionar la crisis y le permitan reevaluar las vulnerabilidades y resiliencia de la entidad. El desempeño durante la crisis da una nueva visión tanto a la administración como al directorio, este puede liderar la reflexión sobre: ¿qué funcionó y qué no?, ¿por qué?, ¿cómo la cultura de la entidad afectó positiva o negativamente el impacto de la crisis en la organización? y ¿cómo se puede mejorar en el largo plazo?

Y, finalmente, está el rol de apoyar a los ejecutivos en el cambio hacia la “nueva normalidad”. Desde esa visión de largo plazo que siempre debe mantener el directorio, este debe considerar cómo ayudar a lograr una transformación organizacional, ayudar a identificar cuáles son las oportunidades que se han generado producto de la crisis en la economía, la industria donde opera la entidad o específicos para la organización, y cómo pueden hacer ajustes o realizar la transformación de su modelo de negocios. Posteriormente ayudar a definir y realizar seguimiento a la ejecución de las iniciativas que permitan lograr las oportunidades. También será importante ayudar a identificar qué cambios se han presentado en otras organizaciones que se puedan implementar dentro de la entidad y ayuden o faciliten la transformación

Como parte de esas preguntas difíciles, en temas anteriormente vedados, será válido cuestionar o discutir sobre cambios en la “nueva normalidad” en aspectos tales como el gobierno de la entidad, sus estrategias, la forma cómo se toman las decisiones, las operaciones, y sus directrices, entre otros. Desde mi perspectiva, este último rol es el más importante y el que debería generarle mayor valor a la organización por parte del directorio en este escenario de la pandemia.

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