Cadenas de suministro

Las cadenas de suministro constituyen el eje principal de la estrategia que gobierna las operaciones empresariales y han evolucionado hasta convertirse en sistemas globalizados complejos y extraordinariamente precisos. Sin embargo, los recientes acontecimientos han expuesto su vulnerabilidad a los cambios imprevistos. 

Consulte nuestras reflexiones sobre operaciones resilientes

Reforzar la resiliencia operativa

Tres etapas del viaje

Cuestiones esenciales que la pandemia ha acentuado

Las cadenas de suministro han evolucionado hasta convertirse en sistemas globalizados complejos y extraordinariamente precisos. Sin embargo, los recientes acontecimientos han expuesto su vulnerabilidad a los cambios imprevistos. 

Las modernas cadenas de suministro están cuidadosamente optimizadas para maximizar la eficiencia de costes. De esta manera, hasta hace poco muchas empresas preferían ahorrarse el gasto adicional que supone generar resiliencia frente a imprevistos que quizá nunca surgirían. Desde que estalló la pandemia, somos más conscientes del posible impacto negativo que supone ser víctima de un fallo en la cadena de suministro. Es probable que esto ayude a relativizar el coste de generar la resiliencia necesaria para adaptarse a imprevistos de ese tipo . Esta clase de resiliencia implicaría desarrollar la agilidad para detectar los acontecimientos, responder ante ellos y recuperarse rápidamente de sus efectos.

Dado que parece probable que la disrupción que provocó estos fallos en las cadenas de suministro se convierta en una característica más común de los negocios globales, invertir en la creación de resiliencia operativa cobra cada vez más importancia. Sin embargo, a la vista de la creciente complejidad y la dimensión global de las modernas cadenas de suministro, la generación de resiliencia significará ir más allá de cualquier impacto potencial causado por clientes o proveedores directos y centrar nuestra atención sobre las etapas posteriores de la cadena de suministro. Es posible que allí detectemos, por ejemplo, un exceso de dependencia de un proveedor de componentes fundamentales o de materias primas que es potencialmente vulnerable; y, dado que las debilidades de la cadena de suministro se multiplican en proporción a su complejidad, la reacción en cadena puede interrumpir las líneas de montaje en todo el mundo y causar pérdidas potenciales a cualquier eslabón posterior de la cadena carente de resiliencia.

Por tanto, las operaciones resilientes del futuro necesitarán aumentar su visión de los eslabones posteriores de sus cadenas de suministro, reconocer e interpretar lo que detecten con más rapidez y a continuación estar preparadas para dar un giro y adaptarse instintivamente al cambio en el momento en que ocurre.

Por tanto, las operaciones resilientes del futuro necesitarán aumentar su visión de los eslabones posteriores de sus cadenas de suministro, reconocer e interpretar lo que detecten con más rapidez y a continuación estar preparadas para dar un giro y adaptarse instintivamente al cambio en el momento en que ocurre. 

Cuestiones esenciales que la pandemia ha acentuado

Los datos mandan

Todos estamos más que familiarizados con esta idea. La pregunta que debemos plantearnos es hasta dónde ha avanzado nuestra empresa en su proceso de transformación para interiorizarla. Principalmente, las cadenas de suministro ya están digitalizándose con interacciones más rápidas y la automatización de la toma de decisiones para realizar cada vez más actividades rutinarias (en particular, de tipo normativo y administrativo). Existe un conjunto de nuevos avances que ya se encuentran en fase de desarrollo y que pronto permitirán a las cadenas que amplíen su visibilidad a lo largo de la red de suministro digitalizada con la expansión masiva de información «en el momento justo». Pronto cualquier empresa tecnológicamente equipada de nuestra cadena de suministro podrá detectar y responder a incidencias y disrupciones como nunca antes lo ha hecho.

No será necesario mantener existencias de seguridad para hacer frente a imprevistos, y se dispondrá de previsiones de las distintas opciones para estas existencias en tiempo real con resultados precalculados para cada escenario, según detallados análisis de datos. A partir de ese momento, el tiempo de los directivos se destinará únicamente a tomar decisiones importantes de alto nivel que requieren de su experiencia y que definirán la ventaja competitiva de sus operaciones.

El conocimiento es poder

¿Qué potencial supondría saber exactamente qué está ocurriendo en cada momento, en cada eslabón, en cada cadena de suministro, desde la compra de las materias primas hasta la entrega al usuario final? Hoy en día significaría estar en una situación muy ventajosa, pero pronto será algo habitual. El conocimiento es el resultado de comprender e interpretar los datos que seguirán acumulándose a nuestro alrededor en los próximos años. La clave no es la cantidad, sino la calidad de los datos y la medida en la que conseguimos interpretarlos para que ofrezcan respuestas útiles a preguntas oportunas. Los sistemas de suministro globales y sus infraestructuras y ecosistemas más amplios asociados se están volviendo cada vez más complicados, incluso caóticos, por lo que saber dónde buscar y cómo codificar lo que encontramos se está convirtiendo en un reto aún mayor.

El conocimiento no solo permitirá que nuestras operaciones sigan siendo eficientes, contribuyendo a mantener nuestro desempeño comercial, sino que, lo que es más importante, será un factor clave para apuntalar nuestra resiliencia, ofreciéndonos la pericia suficiente para dar los pasos correctos en el momento adecuado. Exactamente eso.

La clave está en las personas

A medida que creamos capacidades organizativas cada vez más sofisticadas, aumenta la velocidad de la toma de decisiones y, al automatizar más tareas rutinarias, la interrelación humana se convierte en el foco principal de nuestra atención. ¿Cómo podemos capacitar a nuestros empleados para que ofrezcan el mejor valor? ¿Cómo deberíamos reestructurar el futuro del trabajo en nuestra actividad? ¿Cómo podemos actualizar y volver a formar a los empleados para adaptarse a los drásticos cambios que tienen lugar en nuestros procedimientos operativos?

¿Cómo podemos atraer y retener al mejor talento en una disciplina cada vez más automatizada? Replantearse y volver a definir el papel de los recursos humanos en las operaciones empresariales va a convertirse en un gran desafío para abordar en el siglo XXI. En particular, dado que la mente humana es y siempre será absolutamente indispensable para la empresa resiliente, y sobre todo en el campo cada vez más automatizado de las operaciones.

Aunque es cierto que las máquinas y los robots son más rápidos al realizar tareas rutinarias que los seres humanos y que son intrínsicamente más resilientes (no son propensos a sufrir pandemias sanitarias, pueden trabajar de continuo durante las 24 horas del día sin la necesidad de mantener distanciamiento social), Su punto fuerte más importante también es su debilidad permanente: son inherentemente débiles a la hora de enfrentarse a los imprevistos y no pueden actuar según su instinto. Cuando se trata de algo para lo que no han sido preparados o formados sobre cómo hacer una valoración ponderada, sus habilidades de procesamiento quedan a la zaga de las de los seres humanos. Dado que responder a los imprevistos es fundamental para lograr la resiliencia, se infiere que la mente humana siempre desempeñará un papel clave a la hora de mantenerla y los empleados que participan en las operaciones tendrán que estar formados, preparados, capacitados y motivados para pensar y actuar instintivamente cuando surjan los acontecimientos imprevistos.

La rapidez es vital

La agilidad con la que una operación puede detectar e interpretar una incidencia, para adaptarse a continuación y reaccionar en respuesta es esencial para su resiliencia. Las tres dimensiones de la rapidez operativa son las siguientes:

1) Rapidez de las cadenas de suministro:

Ya que casi todas las cadenas de suministro están diseñadas en aras de su rentabilidad, pueden presentar largos tiempos de espera que impiden responder rápidamente a los cambios. Aun así, pueden ser la solución adecuada en los futuros entornos de negocio cambiantes, lo cual significa no obstante que las empresas resilientes deben comprender los riesgos de la continuidad y considerar cierta flexibilidad cuando sea posible. 

2) Rapidez de toma de decisiones:

En los procesos diseñados a lo largo de las últimas décadas es habitual que las soluciones de planificación de la demanda actualicen sus datos históricos de demanda cada mes. Durante la pandemia, la mayoría de las operaciones ampliaron la frecuencia de estas actualizaciones a un ritmo semanal o incluso de varias veces por semana. Esto significa que haya evaluaciones cada vez más frecuentes de lo que los clientes demandan, especificando lo que se puede hacer, decidiendo las prioridades y sincronizando los procedimientos, valorando las implicaciones para el plan de negocio, los ingresos y el flujo de caja, etc. Está claro que se han tenido que tomar decisiones importantes cada vez con más rapidez, sin comprometer la exactitud o el nivel de autoridad de las mismas. Es evidente que la solución es digital, especialmente al surgir la toma de decisiones gestionada por inteligencia artificial, lo cual permitirá que los directivos centren sus esfuerzos en los casos excepcionales que requieren de la intervención humana. Asimismo, los propios programas de transformación digital deben ser más rápidos que nunca en la actualidad ya que el ritmo de cambio podría hacer que se volvieran obsoletos antes de su finalización.

3) Velocidad de adaptación:

La tercera dimensión de la velocidad se refiere a la rapidez con la que la empresa puede volver a formar o a orientar a su personal para trabajar con nuevas tecnologías, contratando e incorporando nuevos talentos cuando sea necesario.

Hay relativamente pocas empresas capaces de acelerar su velocidad o desarrollar más agilidad en sus cadenas de suministro sin ayuda externa. Las numerosas capacidades con las que cuenta Deloitte significan que, mientras que trabajamos con nuestros clientes para identificar las áreas en las que deben centrarse, también podemos soportar la presión que conlleva su transformación digital. Nuestro objetivo consiste en preparar a nuestros clientes para predecir y estar listos ante los acontecimientos antes de que sucedan, en lugar de reaccionar cuando los tienen encima.

 

Los desafíos de la creación de resiliencia operativa

Inercia interna

La resiliencia depende de la rapidez y capacidad de respuesta de las cadenas de suministro digitalizadas. Sin embargo, como bien sabemos, la digitalización de las cadenas de suministro exige normalmente un traslado sistemático a la nube, lo cual representa una transformación radical para la mayoría de las empresas. Es habitual oponer resistencia y retrasarla debido a su coste y al efecto disruptivo que produce. Sin embargo, hasta que se pone en práctica, habrá una acumulación de costes y complejidades asociados a continuar trabajando sin aplicarla. Esta «deuda tecnológica» normalmente aumenta con el tiempo y, a diferencia de los costes de transformación, no se trata de una inversión sino de una pérdida de recursos. Resistirse a la transformación resulta ser no solo más costoso a largo plazo, sino antieconómico a corto plazo.

Resistirse a la transformación resulta ser no solo más costoso a largo plazo, sino antieconómico a corto plazo.

Falta de datos

Los recientes acontecimientos han demostrado asimismo que había demasiados directivos que, sencillamente, no contaban con la visión adecuada sobre lo que estaban produciendo sus proveedores estaban produciendo y estaban poco familiarizados con los problemas imprevistos y potencialmente críticos en puntos anteriores de la cadena de suministro (puede que varios eslabones más arriba). No tenían idea de su vulnerabilidad hasta que se vieron obligados a afrontar las consecuencias. En respuesta, hemos comenzado a ver un cambio estratégico hacia la recopilación de información más exhaustiva que pueda ofrecer a los directivos una mayor visibilidad y señales más puntuales para actuar. De esta manera, las empresas resilientes del futuro podrán detectar y responder más rápidamente a los acontecimientos que tengan lugar varios eslabones más arriba antes de que cualquier hecho perjudicial con efecto dominó tenga ocasión de causar un daño. 

Resiliencia

La pandemia puso de manifiesto la falta de resiliencia de algunas operaciones que tenían menos agilidad y capacidad de reacción de lo que muchos habían pensado. Algunas de ellas fueron configuradas únicamente para responder a eventos propios de la demanda de los clientes e ignoraron los de su propia cadena de suministro, la cual fallaba y a veces sufría cortes totales. Hemos aprendido que transformar operaciones para volverlas más ágiles, adaptables y resolutivas ante los cambios imprevistos, independientemente de su origen, no era solo la mejor manera de sobrevivir a una crisis a corto plazo, sino que era probablemente crítico para lograr el éxito a largo plazo en un escenario de negocios menos predecible. Para ser verdaderamente resilientes en el futuro, las operaciones deben crear cadenas de suministro más resolutivas y previsoras que puedan anticiparse y prepararse de antemano para futuros cambios.

Superar los desafíos que supone una operación resiliente exige disponer de una amplitud de experiencias y conocimientos fuera del alcance de hasta las empresas más avanzadas. Las capacidades multidisciplinares de Deloitte, así como su pensamiento integral combinados con algunos de los conocimientos digitales más sofisticados del mundo nos convierte en el colaborador idóneo. Además, podemos compartir la carga del trabajo, colaborando con nuestros clientes para poner en práctica los cambios necesarios.

 

Seguridad de suministro

Ser resiliente significa estar alerta ante posibles fallos de seguridad en la cadena de suministro. Muchas empresas se han visto sorprendidas al encontrarse con que había proveedores tres o cuatro eslabones por delante en la cadena que dependían de suministros procedentes de partes del mundo potencialmente vulnerables. Por ejemplo, dada la prevalencia de las tecnologías inteligentes, presentes en tantos sectores de producción, el acceso a los semiconductores es de vital importancia. Sin embargo, la mayoría es fabricada por unos pocos proveedores a gran escala en ubicaciones política y logísticamente comprometidas, y representa un riesgo mayor para más operaciones de lo que muchos imaginarían. En otro orden de cosas, nuestra cadena podría implicar el suministro a regiones con una demanda impredecible e incierta. No obstante, estas regiones podrían ser el principal centro de atención para el futuro crecimiento de nuestra empresa y la generación de resiliencia podría constituir un reto desde el punto de vista estratégico, financiero y relacional. Es aun así demasiado importante como para ignorarlo y ahora, mientras que los recientes acontecimientos están frescos en la memoria colectiva, es el momento de actuar. 

Intervención política

Ser resiliente significa saber cómo reaccionar cuando las políticas públicas toman un curso diferente al esperado. Mucho de lo ocurrido durante la pandemia era una anticipación de lo que se esperaba de todas maneras, solo que ocurrió tuvo lugar antes de lo imaginado. El hecho que pareció sorprender a todos fue la manera en que intervinieron los gobiernos nacionales para cerrar las fronteras nacionales, restringiendo el comercio mundial repentinamente. Se paralizó la salida de las vacunas de su país de fabricación, incluso en el caso de las naciones que aún no habían aprobado su uso, y muchos países prohibieron la exportación de equipos de protección individual (EPI) fuera de sus propias fronteras. Esto lanza una importante señal de resiliencia a cualquier empresa con cadenas de suministro globalizadas. La pandemia nos ofreció una visión sobre cómo los gobiernos nacionales podrían reaccionar cuando la seguridad de los países se encontraba bajo amenaza. El futuro origen de la amenaza podría fácilmente ser político, militar o medioambiental. ¿Qué ocurriría a nuestras operaciones si un acontecimiento futuro restringiera el suministro que satisface el voraz apetito de semiconductores o baterías que tiene nuestro mundo digital? 

Consideraciones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG)

Ser resiliente significa anticiparse a las tendencias en evolución que podrían cambiar lo que ofrecemos y cómo lo hacemos. Entre ellas se pueden incluir las sensibilidades cada vez mayores sobre productos que perjudican el medio ambiente; estas van más allá de las prácticas obvias como el uso de plásticos no reciclables, no reciclados o no biodegradables en productos y envases, y podrían incluir la venta de productos no reparables, desechables o productos que contengan componentes procedentes de países que destruyan bosques tropicales, quemen combustibles fósiles o no respeten los derechos humanos, etc.  La demanda de los consumidores puede paralizarse de repente si no hacemos las cosas bien: unos cuantos comentarios en Twitter de un usuario indignado podrían convertirse en una llamada de atención que no habíamos previsto.

El alcance global de Deloitte nos proporciona una perspectiva general que, combinada con nuestra amplia red de colaboradores expertos, nos permite ofrecer respuestas precisas a desafíos complejos. Asimismo podemos ofrecer las capacidades de aplicación de los cambios necesarios que permitirán desarrollar la resiliencia que su empresa requerirá para afrontar un futuro en constante transformación.