La esencia de un liderazgo resiliente

La resiliencia es una forma de ser

A medida que avanzamos hacia la fase de recuperación de la crisis, los líderes resilientes deben potenciar los cambios desde la mentalidad del "hoy" hacia la del "mañana" dentro de sus equipos. Analizar cómo el impacto del COVID-19, en el mercado y en la sociedad, ha generado importantes incertidumbres que necesariamente hay que afrontar, e incluso aprovechar como una oportunidad para crecer y cambiar. En medio de esas incertidumbres, los líderes resilientes requieren un número aún mayor de seguidores, que deben ser incentivados mediante la generación de confianza. Para ello, deben empezar por anticipar lo que será el éxito al final de la recuperación -cómo prosperará la organización a largo plazo-, para después guiar a sus equipos hacia a esa meta.

La resiliencia no es un destino, es una forma de ser. Una "organización resiliente" no es aquella que es capaz de volver a donde lo dejó antes de la crisis, sino aquella que logra transformarse, incorporando en su ADN las actitudes, creencias, procesos y estructuras que le permitan, no solo recuperarse, sino catapultarse y seguir prosperando.

El cambio de mentalidad: del hoy al mañana

Los líderes resilientes deben transformar la mentalidad de sus equipos, pasar del "hoy" al "mañana", lo que implica varios cambios que tienen importantes consecuencias en el camino hacia la recuperación. Ver cuadro.

• La situación pasa de la imprevisibilidad y la actividad frenética del período de respuesta temprana, a una sensación de incertidumbre más asentada, aunque todavía incómoda (una normalidad "provisional"). Conclusión: la situación invita a los líderes a prever el destino al final de recuperación.
  
  
• El enfoque de los líderes se amplía desde un prisma interno, centrado en la seguridad de los empleados y la continuidad operacional, hacia otro más abierto que incorpore la vuelta a una orientación de cara al mercado. Conclusión: los líderes deben prever el destino en términos de resultados deseados por los grupos de interés (stakeholders), no de procesos internos.     
  
  
• Los objetivos de gestión pasan de mitigar los efectos la crisis, manteniendo la organización en funcionamiento, a manejar la transición hacia un futuro restaurado. Conclusión: la gestión de proyectos en la fase de recuperación puede necesitar un conjunto de habilidades diferentes a las de la fase de Respuesta.   
   
• La planificación pasa de la gestión de las contingencias a corto plazo a la planificación económica y de escenarios a medio y largo plazo para comprender los impactos relacionados con las operaciones, los empleados, la financiación, etc. Conclusión: es fundamental modelar la alineación de los recursos financieros con el efectivo necesario para poner en marcha las operaciones.    
  
  
• La actitud de liderazgo cambia de la reactividad a la anticipación de cómo reinventar la organización. Conclusión: Los líderes deben aprovechar la oportunidad para motivar a sus equipos imaginando un futuro exitoso, usando la confianza como el catalizador para lograrlo.

La única certeza es... la incertidumbre

Los cambios en la sociedad, las instituciones y los individuos durante la crisis han generado grandes incertidumbres. Las suposiciones sobre lo que es verdadero y estable -por ejemplo, la libertad de moverse sin restricciones en las sociedades libres- han sido trastocadas. Estos cambios han dado lugar a un nuevo entorno a nivel macroeconómico y a nuevas incertidumbres sobre los fundamentos de las empresas y de la sociedad que los líderes resilientes deben gestionar:

Cambios en el contrato social. Las expectativas sociales de las empresas están siendo replanteadas para garantizar la viabilidad de todos los grupos de interés. El contrato implícito entre las organizaciones y sus partes interesadas siempre se ha basado en suposiciones aceptadas. Sin embargo, la cosas han cambiado y ese contrato se está reescribiendo. Por ejemplo, en el contrato implícito del "futuro del trabajo", el trabajo a distancia puede ser a la vez más productivo para la organización y más deseable para los empleados. Además, hay nuevas consideraciones en torno al equilibrio entre trabajo y vida, la fluidez del trabajo y el bienestar de los empleados que están cobrando importancia y que sugieren que estos factores están dando forma a una nueva norma sobre cómo, dónde y cuándo trabajar.

Cambios en los roles y las reglas de las instituciones. A medida que se desarrolla la crisis, encontramos a empresas promoviendo acciones propias de gobiernos - como por ejemplo, fomentando el teletrabajo para que los trabajadores permanecieran en sus casas antes de la recomendación de las autoridades locales - y a gobiernos haciendo de empresas - proporcionando apoyo financiero material a cambio de capital - mientras que las organizaciones no gubernamentales (ONG) y otros organismos están haciendo ambas cosas - como la Organización Mundial de la Salud que envía más de 2 millones de unidades de equipo de protección personal a 133 países-. Al mismo tiempo, las asociaciones público-privadas (como los Institutos Nacionales de Salud de los Estados Unidos que se unen a los organismos gubernamentales estadounidenses y europeos, así como a más de una docena de empresas biofarmacéuticas para coordinar una respuesta internacional de investigación a la pandemia) anuncian una nueva forma de cooperación que desdibuja los límites tradicionales entre el sector público y el privado, y puede presagiar una mayor colaboración entre el gobierno y las empresas.

La imprevisibilidad de las fuentes y usos de financiación en los mercados de capital. La pandemia ha generado una crisis financiera en las economías, los sectores, los gobiernos, las instituciones financieras, las oficinas del tesoro, los
restaurantes y las organizaciones sin ánimo de lucro. Las fuentes y usos del efectivo, así como los movimientos de la liquidez durante la crisis han sido
impredecibles. Los líderes necesitarán tener en sus planes amplias variaciones en su situación financiera, que dependen de la progresión de la enfermedad, el
nivel de estímulo gubernamental y el ritmo de la recuperación económica. También necesitaran evaluar su capacidad para hacer frente a una posible carga
creciente de la deuda y el impacto que esto tendrá en el gobierno y las instituciones financieras.

La permanencia de los cambios de comportamiento de los clientes. La crisis ya ha tenido un profundo impacto en el comportamiento de los clientes. A medida que los mercados de China se reabrieron, un segmento de consumidores que visitaron las tiendas físicas se mostró reacios a tocar nada. Un estudio sobre consumo realizado por Nielsen afirma que, después de la crisis, las rutinas diarias de la gente se verán alteradas por una nueva cautela sobre la salud, lo que sugiere que algunos cambios en el comportamiento podrían ser a largo plazo. Por su parte, el aumento significativo de los repartos a domicilio ha incrementado la influencia en el comportamiento de un actor emergente en la cadena de valor: la empresa de reparto independiente. Los líderes tendrán que anticipar si la pandemia ha alterado permanentemente los comportamientos, las experiencias, las expectativas y el papel del compromiso digital.

Expectativas de seguridad física, emocional, financiera y digital. La recuperación creará ansiedad entre los grupos de interés a medida que el mundo post-COVID tome forma. Comprender los temores con los que las partes interesadas están lidiando - y cómo sus expectativas de seguridad han cambiado, quizás permanentemente- será crítico para los líderes mientras buscan restaurar la  confianza y trazar una nueva hoja de ruta. Queda por ver cómo las cuatro "epidemias" que han identificado los investigadores - COVID-19 en sí, el miedo al virus, el miedo a la economía e incluso el miedo a la vacuna definitiva- se resolverán en última instancia.

Cada uno de estos cambios representa un área significativa de incertidumbre para los líderes a medida que el mundo se dirige hacia un nuevo, y aún no definido, equilibrio. En medio de las aguas inexploradas de la crisis de COVID-19, los líderes deben esperar un aumento significativo en el número de "incógnitas desconocidas" - o al menos una precipitada contracción de la confianza en lo que una vez supimos que era cierto. 

Sin embargo, también vemos nuevos modelos de negocio que surgen en medio de estas incertidumbres. Un proveedor de comercio electrónico en Asia-Pacífico abrió sus capacidades logísticas a terceros ; una importante empresa de telecomunicaciones llevó a cabo una transformación tecnológica a gran escala para tener un alcance 100% virtual; los socios estratégicos de una empresa de tecnología pusieron en pie una función financiera temporal en pocos días para proporcionar servicios críticos a pesar de una congelación de la contratación impuesta por la pandemia; y docenas de hospitales en China abrieron clínicas online a través de una plataforma digital para satisfacer el crecimiento exponencial de la demanda de consultas médicas en línea.

La confianza como catalizador de la recuperación

Durante la fase de recuperación, los líderes resilientes deben inspirar a sus equipos para navegar a través de estas importantes incertidumbres relacionadas con el COVID-19. Pero un gran liderazgo requiere aún más seguidores, y los seguidores se nutren de la confianza. De hecho, muchos líderes han conseguido una importante dosis de confianza al gestionar hábilmente las primeras etapas frenéticas e impredecibles de la crisis.

Aunque alguien pueda pensar que la confianza es un concepto abstracto y etéreo, en realidad es un fundamento bastante tangible que es esencial para reafirmar con éxito una relación sólida con los grupos interesados a lo largo de la recuperación. En este sentido, dos atributos de la confianza son particularmente importantes.

En primer lugar, la confianza es un intercambio tangible de valor. No tiene valor de forma aislada, sino que representa valor solo cuando hay interacción con otros, por ejemplo, clientes, proveedores, empleados, inversores y miembros del equipo. Del mismo modo, la confianza solo se construye en las relaciones, en las que un verdadero y genuino dar y recibir proporciona un valor mutuo. La confianza también se acrecienta: si se invierte con sabiduría y prudencia, crece a través de repetidas experiencias de afirmación; cuando se invierte mal, se deprecia rápidamente. Además, las investigaciones demuestran que la confianza también genera resultados como el crecimiento económico y el valor para los accionistas, una mayor estabilidad de la comunidad y mejores resultados sanitarios.

En segundo lugar, la confianza es accionable y humana, en múltiples dimensiones. La confianza se fomenta y se construye entre las partes
interesadas en cuatro dimensiones diferentes: física, emocional, financiera y
digital (Ver gráfica). La confianza comienza en el nivel humano, el interpersonal. El COVID-19 ha aumentado la sensibilidad de los grupos de interés en estas cuatro dimensiones, lo que ofrece mayores oportunidades de actuar para crear o perder la confianza. Por ejemplo, la confianza se puede generar entre los empleados cuando los dirigentes consideran detenidamente cómo gestionar la vuelta a la oficina (por ejemplo, reconfigurando el espacio para respetar el distanciamiento social), o cuando se esfuerzan por conservar el mayor número posible de puestos de trabajo en lugar de limitarse a preservar los beneficios. Del mismo modo, se puede crear confianza entre los clientes cuando las organizaciones añaden medidas de seguridad adicionales para proteger los datos de los clientes de las amenazas cibernéticas.

El autor Stephen Covey resumió bien el cálculo de la confianza: "La confianza es el pegamento de la vida. Es el ingrediente más esencial en la comunicación efectiva. Es el principio fundamental que sostiene todas las relaciones".

Anticipar el destino

Una recuperación a esta escala y alcance no se ha experimentado en nuestra historia más reciente, y se complica por la complejidad de avanzar simultáneamente a través de decisiones gubernamentales rápidamente cambiantes, redes de suministro frágiles, miembros de equipos nerviosos y clientes cautelosos. 

Dadas las incertidumbres del mercado, las empresas que intentan recuperarse basándose en el conocimiento convencional pueden descubrir que el mundo que creían conocer ya no está ahí. La forma en que los líderes crearon planes y hojas de ruta en el pasado puede que ya no sea relevante, especialmente si estos se centran en una visión funcional o interna. Las organizaciones que tienen éxito en la fase de recuperación deben tomar decisiones claras sobre dónde, cómo y cuándo quieren emerger utilizando estas cuatro variables:

1. Definir el destino. Visualizar cómo será una organización con éxito al final de la recuperación y determinar qué pasos inmediatos se pueden tomar para avanzar rápida y decisivamente hacia ella.
   
   
2. Anticipar los resultados. Asegurarse de que el camino hacia el éxito esté definido por resultados centrados en las partes interesadas y no por procesos funcionales con enfoque interno.
   
   
3. Correr sprints. Utilizar principios ágiles para avanzar a través de diferentes incertidumbres -más allá de los factores epidemiológicos- que la organización debe atravesar en el recorrido entre su estado actual y el destino deseado.
   
   
4.  Juzgue su tiempo. Analizar cuidadosamente cuándo es apropiado iniciar la recuperación.

Imagina, por ejemplo, la unidad de venta al por menor de una gran compañía de telecomunicaciones. El destino al final de la recuperación podría incluir la reapertura del 50 por ciento de sus tiendas minoristas, cambiar la mitad de su actividad de renovación de clientes a un entorno digital, y consolidar las actividades de reparación en las áreas metropolitanas. Su plan de recuperación detallaría el camino a seguir para obtener los resultados deseados para los clientes (como una nueva experiencia de tienda sin contacto, la mejora en los pedidos en línea y el establecimiento de centros de reparación); los empleados (como la reapertura de las tiendas y la reconversión de trabajadores para que adquieran las nuevas habilidades necesarias); y los proveedores (como la reposición de la cadena de suministro para que coincida con las estimaciones de la demanda), con disposiciones para ajustar esos planes a medida que la empresa aprende más sobre el comportamiento de los consumidores, las necesidades del mercado y las amenazas de la competencia.

Definir el destino

Definir el destino primero y luego trabajar hacia atrás es un enfoque que puede ayudar a los líderes a crear planes más agresivos y creativos. Imaginar al equipo de liderazgo en una posición de éxito es motivador, y libera al grupo de algunas de las limitaciones del presente. También interrumpe el pensamiento incremental, que a menudo obstaculiza la creatividad.

Identificar los triunfos rápidos para moverse rápidamente hacia el destino es importante. Muchas empresas consideran que la crisis ha disuelto las fronteras burocráticas, haciendo que la toma de decisiones sea más ágil y que la acción sea más receptiva para acelerar los resultados.

Los líderes tendrán que formular preguntas estratégicas clave al definir el destino (por ejemplo, "¿Qué es lo más importante para generar una ventaja competitiva: la estrategia, la estructura o el tamaño?) Las respuestas pueden sugerir diferentes tácticas a seguir durante la recuperación, como la aceleración en la implementación de las opciones estratégicas anteriores a la COVID-19, la ampliación de los proyectos piloto en curso, el nacimiento de nuevas empresas orgánicas, e incluso la búsqueda de oportunidades de negocio entre empresas y marcas en dificultades.

Un “laboratorio de recuperación” puede ser una excelente manera para que los equipos de liderazgo exploren estas cuestiones estratégicas. El resultado tangible de un laboratorio de este tipo es una hoja de ruta hacia la recuperación diseñado por todo el equipo directivo. Más allá de la hoja de ruta en sí, el beneficio intangible de hacer esto es alentar al equipo directivo a engranarse en torno a un objetivo, un propósito y un conjunto de resultados comunes.

Por último, también es fundamental la modelización de las repercusiones financieras de la hoja de ruta de la recuperación. ¿Se sostiene el plan ante los diversos escenarios económicos? ¿La liquidez proyectada de la organización permite reconstruir las operaciones y el capital de explotación en consonancia con el plan?

Anticipar los resultados

Hemos identificado seis resultados macro que una hoja de ruta debería abordar y varias cuestiones estratégicas básicas que la alta dirección tiene que considerar al establecer el alcance y la dirección del plan de recuperación. (Ver tabla)

Decide el momento

Una de las principales preguntas que muchas empresas ya se están haciendo es: ¿Cuándo debemos iniciar la recuperación? Debido a las continuas variables médicas y económicas, no hay una respuesta simple y matemática. Los mecanismos eficaces de detección y de inteligencia artificial pueden ser aportaciones críticas para aumentar lo que sigue siendo una decisión cualitativa de cuándo, dónde y cómo volver a empezar.

El momento adecuado para activar el plan de recuperación variará según las distintas geografías y sectores, e incluso entre distintas empresas de una misma geografía y sector. Las regiones en las que la tasa de infección haya disminuido tendrán más capacidad para mantener la activación que las regiones en las que la enfermedad aún se esté propagando. Los sectores que han sufrido un menor impacto podrán iniciar la recuperación mucho antes que los sectores más afectados. Y cada empresa tendrá sus propios matices de funcionamiento: aquellas con centros de apoyo de back-office muy dispersos o con una mejor visibilidad en la cadena de suministro, por ejemplo, podrán comenzar los esfuerzos de recuperación antes.

Los líderes que sopesan cuándo iniciar la recuperación también deben considerar los plazos de inicio. Por ejemplo, un minorista puede reabrir en días, mientras que algunas industrias de fabricación de procesos pueden necesitar meses para que una planta cerrada sea recalibrada según los parámetros requeridos.

¿Qué es lo normal... lo siguiente?

A medida que las organizaciones salgan de la fase de recuperación y pasen a la fase de prosperidad, la confianza, junto con las cinco cualidades del liderazgo resiliente, servirán como una base sólida sobre la que los líderes resilientes podrán construir los modelos de negocio para abordar los nuevos mercados que surgirán.

¿Cómo podría ser la vida después de que pase la crisis, y qué se necesitará para prosperar en un mundo que ha cambiado tanto? Deloitte, en colaboración con Salesforce, ha desarrollado cuatro escenarios que consideran los posibles impactos futuros de la pandemia en la sociedad y en los negocios. Se han analizado las posibles progresiones y la gravedad de la enfermedad, el nivel de colaboración dentro de los países y entre ellos, la respuesta del sistema de atención de la salud, las consecuencias económicas y la cohesión social en respuesta a la crisis. Los cuatro escenarios ofrecen una visión del futuro dentro de tres o cinco años, creada mediante un proceso estructurado para estirar el pensamiento de los líderes, desafiar el conocimiento convencional e impulsar mejores decisiones en la actualidad.

1. La pandemia se gestiona gracias a las respuestas eficaces de los gobiernos para contener el virus, pero tiene repercusiones duraderas que afectan de manera desproporcionada a las pequeñas y medianas empresas, así como a las personas y comunidades de ingresos bajos y medios.
   
   
2. Los gobiernos de todo el mundo luchan por manejar la crisis solos, con las grandes empresas como parte clave de la solución acompañada de una tendencia acelerada hacia el "capitalismo de las partes interesadas".
   
   
3. China y otras naciones de Asia Oriental son más eficaces en el manejo del virus y toman las riendas como principales potencias en el escenario mundial.
   
   
4. Un prolongado período pandémico estimula a los gobiernos a adoptar políticas aislacionistas, acortar las cadenas de suministro y aumentar la vigilancia.